小聪ERP企业资源核心解决方案Word文档格式.docx
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设计部门,采购部门,生产技术部门的数据一致,及时,准确;
工作流程明确,顺畅;
职责权限、逻辑严密;
信息反馈及时;
工程变更迅速;
5工程图纸数量庞大,管理困难
在设计生产过程中,企业内陆陆续续产生了大量的设计图纸,既有绘图仪绘制出来的工程图纸,通过扫描仪将其转变为TIF文件,然后利用应用工具在各TIF文件上填入与该图纸相关的各种属性信息;
也有直接在CAD软件下设计出来的电子文件;
如何有效的管理这些数量日渐增加的工程图档,是企业亟待解决的一个问题。
在企业广泛地使用计算机进行设计、制造后,将面临大量、丰富的产品数据、文档资源的管理问题。
如果仍然以纸张的形式进行管理,将占用大量的空间资源和人力资源。
小聪ERP的解决方案采用电子化的方式实现对这些电子文档的有效管理,快速、方便地查询,利用。
6小聪ERP与小聪财务系统的接口
除了以上这些情况以外,在生产过程中的产生的资金信息,产品加工信息,生产成本信息等等,需要同财务进行接口,及时反映当前的成本信息及资金流信息;
7小聪ERP与小望CAD及PDM软件的接口
PDM技术是工厂工程数据管理(EDM)、文档管理(DM)、产品信息管理(PIM)、技术数据管理(TDM)、技术信息管理(TIM)、图像管理(IM)及其它产品是一种信息管理技术的一种概括的扩展。
PDM同ERP系统的无缝结合是企业信息化管理的趋势,同时PDM同ERP系统的无缝结合也是企业现状要求;
二.采用计算机管理的必要性
概括起来,实施计算机企业管理能从以下几个方面改善企业的管理水平:
1计算机管理能提高企业信息管理的水平
利用计算机进行企业的信息存储和信息处理,不但能够大量减少统计计算和统计报表的填写,提高统计的速度和统计数据的准确性。
同时可以获得大量的实时数据和实时信息,方便管理层实时掌握企业的经营状况和财务状况。
对于业务部门来所,可以实时掌握原材料准备情况,原材料价格,通过计算机自动计算订单报价,运费,包装费,预计交货期,给客户提供快速优质的报价服务和订单跟踪服务。
当客户订单锐减时,业务经理通过计算机统计报告可以及时发现,及时展开调查处理。
对于生产部门来说,可以清楚地掌握每个订单的每辆机械目前的进度。
对仓库来说,可以即时了解生产计划和仓库物资储备状况,及时制定生产准备计划和原材料、辅助材料采购计划。
由于计算机联网和数据共享,业务,生产,仓库数据都能反映到财务报表中,便于财务管理和财务监控。
2计算机管理能改善企业的产品设计质量
小聪ERP系统的使用使企业的一切行为都有记录可查,有制度可依。
利用计算机技术可以有效地实现产品交接情况。
即使产品缺陷流到下道工序才被发现,也能通过交检记录追溯到责任人。
每个人的职责明确,任务清晰。
从而使每一位员工自觉提高质量意识,达到预防为主的目的。
作业交接时,根据计算机交接项目清单和条形码识别编号进行清点和识别。
可有效减少因为混淆造成的错误加工和报废。
3计算机管理能有效提高生产调度水平
引入计算机管理和生产调度,生产管理者可清楚地掌握各订单的进度状况,各工序排定的作业量,各工序剩余加工能力。
通过计算机能够方便地安排新订单的加工作业,根据交货期方面地实施优化调度。
对加急订单或订单的加急处理上,计算机管理也会很方便。
因为计算机能迅速查到订单的所有机械现在加工进度,后道工序的剩余加工能力,其他并行项目的交货期,然后作出合理的安排。
三.现代制造型企业的需求特点
现代制造型企业计算机管理方案应有自己特点,一般都经过了多年的发展,积累了丰富的企业经营管理经验,形成了一整套经营管理的规章制度和运作程序。
从全局考虑,现代制造型企业的计算机管理方案,应该是基本符合企业现有运作程序的同时,充分考虑机械制造行业的运作特点,并在此基础上选用符合企业长远发展利益的应用软件及服务供应商;
在生产调度方面,批量较大规格特殊的产品容易识别和跟踪,而批量较小的产品而且规格相似的产品则容易混淆。
如何使生产工人快速准确地识别机械零件需要进行的装配还需要在调度方法上采取必要的措施。
一套优秀的ERP软件,不但要解决企业当前面临的最紧迫的问题,还能满足企业不断发展所产生的需要;
换句话说,软件本身必须具备一定的柔性,能适应企业不同时期的需要;
这就要求软件必须有一套完善、成熟、具有前瞻性的管理思想;
否则,企业一旦发展,软件就要修改,频繁的程序修改、流程重组必将给企业的应用带来致命的打击;
四.二次开发的可行性与必要性
现代制造型企业的计算机管理方案的原则应该是:
根据现代制造型企业的实际需要,贯彻ERP的管理思想。
从这个原则出发,企业的计算机管理方案的制定与开发需要企业的参与。
一方面是因为在制订方案时,企业的参加能使开发方更清楚地了解哪些是企业需要坚持的方式方法,哪些是企业需要改进的方式方法以及怎样改进更能符合企业的发展需要,制定出来的方案更加贴近企业的实际需要。
另外一个重要的方面是,企业自始至终的参与将使企业对整个系统的细节非常了解,在以后的使用和维护中具有更大的自主性和灵活性。
可以根据自己的需要和实际情况的变化对程序进行局部的修改和设置,以适应不断变化的需求,解除企业的后顾之忧。
从开发计算机企业管理系统的经验来说,企业的参与能使企业管理层及时掌握开发的进度,有利于增进双方的信任与合作。
这也是许多成功企业的经验。
五.小聪ERP企业核心解决方案
1小聪ERP功能模块
小聪ERP系统方案依据企业的实际运作方式制定。
包括销售管理系统、生产管理系统、仓库管理系统、采购管理系统、图档管理系统、PDM/CAD接口、财务软件接口、经理查询系统共8个相互关联的系统。
销售管理系统包括快速报价、产品配置、合同评审、生产准备;
客户信用额度管理、发货、退货、应收款、收款管理;
出口贸易,业务统计报表。
生产作业管理系统包括作业管理,条码编码管理,进度调度优化与查询,生产材料库管理,工序完工监测,工时定额管理,生产统计报表。
仓库管理系统包括仓库定置管理,库存月结,仓库盘点,批号管理,仓库统计报表。
采购管理系统包括请购管理,采购价格管理,采购计划,采购收货、检验、退货、应付款、付款管理。
图档管理包括图纸文件分类、版本控制,图纸文件查询;
小聪中望CAD可以将设计好的材料数据直接进入小聪ERP;
财务软件接口可以将生产经营过程中发生的数据接入到其他财务系统中。
2小聪ERP整体流程
以下是小聪ERP业务流程及各流程与模块之间的关系;
3小聪ERP流程说明
当客户发来订单时,首先进行接单流程,主要工作如下:
1)产品配置;
由工程部门根据客户需要配置产品物料清单(BOM),及工艺流程(Routing);
配置时需要组合成品、部件、零件;
处理材料之间的替代关系,选择、选配条件;
并准备所有物料的相关设计图纸(CAD文件)、质量文件(操作规程、岗位职责);
并安排工艺路线;
2)成本核算;
由财务部门按照工艺设置核算产品要消耗的物料成本、人工成本、及分摊制造费用;
计算出的成本称为“计划成本”;
为定价提供数据依据;
3)齐套物料;
由采购部门按照所需材料及用量比例关系得出需要采购的原材料数量;
估计材料到位日;
以此估计产品的交货日期;
当工艺配置完成,即可估计出较准确的单位成本,交货期,帮助销售部确定价格,交货日等合同细则;
合同签定后,接单流程完成;
当合同正式签定后,及进入“安排物料计划”阶段,此阶段需要的数据包括:
1)订单中的产品型号、产品数量、交货日;
2)产品的物料清单;
3)材料现有库存数量;
根据这些基础数据,运行MRP逻辑,则产生准确的物料计划,包括:
生产计划:
生产什么?
生产多少?
何时开始生产?
采购计划:
采购什么?
采购多少?
何时开始采购?
然后,将“生产计划”送交制造部;
将“采购计划”送交采购部;
以下分别进入“采购流程”和“生产流程”;
在“采购流程”中,采购部接收“物料计划”产生的采购计划,将采购计划发往供应商;
然后进入供应商跟踪、催收阶段;
原料全部入库后即由财务部处理;
基本流程如下:
在“生产流程”中,制造部接收“物料计划”产生的生产计划,将生产计划正式下达到车间,安排车间排产;
直到产成品正式入库为止;
当成品正式入库后,就进入最后一个流程,“成品发货”,如下图:
4小聪ERP各模块功能简介
库存管理
1)物料属性中必须标明:
自制、采购、外协、工具、模具、商品等各类物资;
这样才可以将部件、原料、外协材料、工具、模具、办公用品全部分开;
2)库存发料应该支持FIFO(先进先出)模式,这样可以充分保证材料的利用率,减少库存积压;
3)允许原材料,半成品,成品按不同类别进行管理。
类别可设置无限层,企业可按任一层次进行查询,统计;
4)同一材料应该有多种不同的计量单位,以符合实际工作的需要。
5)物料的安全库存可以分时段;
一年的不同时段允许有不同的安全库存量;
这对生产销售明显分淡、旺季的企业十分有利;
6)提供“虚拟检查仓库”,收到材料后如果需要质检,则自动进入检查仓库;
企业随时可以知道有多少材料还处于待检状态;
7)材料可指定是否“必须检查”;
如必须检查,则采购收料时,自动进入检查仓库,而不会直接进入正式仓库;
这样可以大大减少不合格材料流入仓库的可能;
8)提供库存ABC重点管理制度。
9)提供“按需供应”,“定期供应”,“经济批量”,“补货点法”等先进的采购策略;
为以后的物料计划做准备。
10)提供循环盘点方式,打印盘点卡,对盘点结果提供报表以了解损益状况,并提供简便易行的方式调整库存帐务。
11)库存物料可采用条形码进行盘点,及处理出、入仓记录;
销售管理
1)接单时可预估生产成本和预期收益,为成本核算和效益分析提供先期依据;
同时为价格定位提供数据依据;
2)按两种方式报价:
标准售价*折扣率,或者按计划成本*利润率;
3)在接单前和接单后,随时可以计算预计交货日,为保障及时交货提供安全、精确的依据;
4)应该有客户信用管理模式,用于控制欠款太多或长期货款不到位的客户。
输入订单或发货单时,可自动检查客户的欠款金额是否超出信用额度、是否有到期未付的发票,如果有,则提供警报;
5)可随时查阅客户购买商品的历史价格。
6)提供向客户预收货款的处理方式。
7)可按客户或销售员分析应收帐款帐龄。
8)提供多货币的应收帐款处理方式。
9)可根据上年度的销售分析建立来年的销售预测,以作为编制主生产计划的依据。
采购管理
1)对供应商应提供评估手段,从交货准时性、产品质量、价格几个角度分析供应商,帮助企业筛选最佳供应商。
2)进货的材料,允许有验收处理的程序,并提供“待验材料报告”,以了解在待验区中的物料存放情况。
3)IQC检验须退货的材料,提供追踪管理。
4)对非采购行动产生的其他应付费用提供相应的解决方案。
5)提供对供应商预付货款的处理方式。
生产管理
1)提供产品标准工艺流程及标准工时;
并作为生产效率评估及人工成本、制造费用计算的依据。
2)可以为每一张生产单建立工艺流程,作为生产进度管理的依据及生产效率,报废率的分析依据。
3)为生产单建立工艺流程时,可拷贝标准工艺流程,以节省时间,减少输入。
4)提供各车间,各工序每日的生产记录输入,并自动更新生产单进度及工时耗用情况。
5)可以按员工、车间、工序分析工时效率;
6)生产记录包括各工序的完成数量,报废,退回,返工数量,及各工序实际耗用的工时。
7)实时累积实际成本,成本差异;
管理者可以清楚知道生产过程中成本是否超标,在哪个环节发生了成本超标;
8)提供外协管理,可以对外协商发料、收货,监控外协商进度,材料消耗率,等;
资源计划
1)应该采用先进的“有限计划”模式,同时保留“无限计划”方式;
2)能跟据销售预测和客户订单为基础,自动产生产品的生产计划;
3)跟据生产计划及生产单为基础,再根据工艺流程和工序能力,工厂日程,日程异常,自动产生各部件在各车间、各工序的时间安排;
4)能记录工厂日程,每周的正常上班时间;
可分三班,任意设置每班的开工时间;
5)可针对某道工序单独设置日程;
适用于厂内部分工作中心的工作时间不同的情况;
6)可以安排节假日,适用于某些特殊日期工作时间不同,或不工作的情况;
也可解决临时放假或某台机器设备损坏、无法使用,或由于停电、会议导致停工等突发事件;
7)提供先进的多计划模式;
采用What-If技术,可以让计划员任意模拟不同的生产能力下,车间的生产加工情况;
有利于安排出最合理的生产计划;
并可对企业的长远发展提出合理化建议;
8)计划可采用“倒排法”和“顺排法”两种方式;
倒排法采用了先进的“JIT”思想,立足于准时交货,有利于减少库存积压,加大流动资金周转率;
顺排法则能最大限度利用生产能力,立足于尽快完工,缩短生产周期;
9)生产单可以设置优先级;
系统首先按照优先级,再按照交货期先后顺序安排生产计划;
10)
对自动产生的生产计划,采购计划,可以人工方式加以增补删改。
11)
可以将已产生的生产计划发放到生产管理系统变为正式的生产单。
12)
可以将已产生的采购计划发放到采购管理系统变为正式的采购单。
13)
可对生产计划及车间排期提供能力负荷分析。
14)
提供各工序的定额生产能力,作为产能负荷分析的基础。
15)
提供按时间分段的汇总及明细的物料供需状况表,可供了解各材料的未来预计库存变动及余额情况。
工程管理
1)能方便的插入、删除、编辑工程文件,简单易行,操作方便;
2)工程文件提供版本管理,同一产品可以有不同的工程版本;
3)可以建立产品标准单位成本。
复制到生产单或报价单后,能很方便的计算预计成本。
4)物料或工序的标准成本一旦修改,不必逐个修改工程文件,只要执行“标准成本更新”即可;
5)执行“聚合成本”功能,可以快速计算出半成品的单位成本;
6)为生产单建立工艺流程时,可拷贝标准工艺流程,以节省时间,减少输入。
7)可以成批的新建、替代、或删除元件,大大提高工艺更新的速度;
8)提供严格的工程改变(ECN)功能,提供修改,锁定,提交,多层审批的功能;
流程紧密、严谨,权限控制严格,能大幅提高工程改变的效率;
5小聪ERP系统实施原则
实施过程中,应将以下原则贯穿始终:
1)全员参与;
ERP是一种覆盖全公司运作的科学管理方式,需要由生产,计划,工艺,仓库,采购
,业务,财务等部门的许多员工通力合作完成;
所以必须培养“全员参与”的意识;
典型失败症状:
∙
员工不了解ERP原理,对系统的意义和功效一无所知;
认为ERP是骗人的东西;
不清楚自己对系统应负的责任,只是盲目的输入数据;
认为实施工作与己无关,态度冷漠;
2)第一次就把事情做好;
ERP的基础是数据,数据的准确性是系统的生命线;
错误的数据会造成企业资源的浪
费,引发管理上的失误,甚至使管理层对系统失去信心;
所以在实施过程中,应时刻遵循
“第一次就把事情做好”的原则;
不时发现系统重大错误,经常导致重头开始;
3)深入到管理第一线;
闭门造车是常犯的错误;
ERP不是用计算机在电脑房里实施成功的;
必须到底层去
了解管理上的问题;
第一线工作人员往往对公司的运作有最大的发言权;
项目负责人把自己的对话局限于高级管理人员,以为只要依靠经理层就可以解决一切问题;
4)规范化管理是前提条件;
推行ERP前,首先要解决的是现存管理上的问题;
良好的管理基础是实施成功的前提
条件;
把ERP当成包治百病的良药,掩饰管理上的混乱;
5)不断改进;
前面提到过,ERP的最终目标是要实现利润最大化,此目标的实现有赖于对系统功能
的不断改进;
系统上线后,即以为实施成功,缺乏跟进行动;
6)重视普及教育、宣传培训;
实施ERP的关键因素是什么?
是“人”,持续,高效率的培训既能提高ERP软件的
使用效果,又能达到提高企业人员素质的总目标;
项目负责人不得不经常亲自出马解决某位员工的操作问题;
因人员流动造成系统部分运作瘫痪;
7)核心人员稳定
核心人员是指项目小组主要负责人及各职能部门负责人,在实施初期,核心人员最好能尽可能保持稳定,这样系统实施才能保持政策的连续性,稳定性;
六.企业ERP系统要解决的问题
企业ERP系统必须解决以下几个方面的问题:
第一.提高生产调度的透明度和可控性,通过计算机技术来实现进度数据的共享,通过计算机来实现生产指令的快速下达,是经理层和业务部门能够及时掌握生产进度,作好业务安排和客户服务。
第二.提高生产准备、设计准备、工艺准备的快速性和准确性。
用计算机来全面管理工艺、图档,缩短设计周期。
第三.提高客户管理的水平。
通过计算机联网,建立统一的客户档案,并对客户的业务量进行动态跟踪,对客户实行自动分类统计。
为巩固客户关系提供帮手。
第四.提高质量管理水平。
通过计算机进行生产过程的交接跟踪,可以实现质量记录追溯,提高整体质量控制水平。
第五.提供较为准确的交货期预测。
通过计算机网络调取生产计划数据、工序完工数据以及工序能力数据可以分析预测交货期,计算机自动计算交货期,对于已经完工的订单,计算机自动统计。
七.企业ERP系统实施步骤
1实施总体步骤
内容
要求
1.成立项目组织
确定项目经理,以及生产,仓管,销售,采购,计划,工艺,财务,成本的负责人
2.宣传MRP原理,组织观摩,演示会;
由厂内自行安排
3.项目整体规划
由厂方高层人员与软件供应商根据企业现状及未来发展制订ERP实施战略;
遵循循序渐进、良性循环的指导方针;
4.企业运作调研
说明:
至少驻厂一周,分部门详细了解企业运作,尤其要了解产品工艺及加工过程,车间工序;
这一步常被顾问公司忽视,其实十分重要,敬请留意;
a)收集基本资料;
b)制订整体及细步运作流程;
c)整理基础数据,为各部门初始化工作作准备;
d)企业难点及需求分析(提供解决方案或准备二次开发);
5.管理调整计划
软件供应商将根据调研结果提出自己的管理调整计划,在不影响企业正常运作的前提下,作出一些有利于ERP实施的建议;
6.系统培训及考核
对企业不同层次的人员进行持续反复的培训
a.包括ERP原理教育,及操作训练;
b.建立考核制度;
不能通过考核的要有方式处理;
7.按部门制定操作规程
a)工作规程和操作步骤;
按时段划分为:
1)系统初始化时;
2)正式运行时;
b)各职能人员权限划分;
c)各部门报表需求;
d)基础数据处理,日常事务处理;
8.基础数据录入及审核
保证数据的准确性,本着“doitrightatthefirsttime”的原则;
包括“系统用户及权限”;
9.期初余额录入及审核
10.二次开发
主要针对报表形式
11.实战性模拟演练
由各部门共同参与,以工作规程为标准;
12.正式启动
前面的工作都已完备时,选择一个日期开始正式使用系统;
13.总结评议,不断该进
小聪企业资源研究中心将拿出一套评估系统,以评价系统的实施效果;
以下是我公司实施小聪ERP将针对每一个步骤详细说明;
2项目组织
一:
成立实施小组;
实施小组成员应包括以下人员:
1)项目经理;
2)小组成员(各管理职能部门负责人);
3)系统维护人员;
4)小聪ERP系统实施顾问
项目经理职能:
与软件供应商配合规划系统、分析流程;
安排实施计划、监控实施进度,协调组员关系,解决实施中出现的难题;
小组成员职能:
配合软件供应商的实施行动,执行实施计划;
培训本部门员工;
系统维护人员职能:
安装、调试软件;
保持应用环境(服务器,硬、软件环境,网络、打印机)稳定;
做好备份、防病毒、防黑客工作;
负责日常二次开发(主要针对报表、经理查询);
小聪ERP系统实施顾问职能:
负责对整个项目进行整划、制订及推动计划;
协调项目组成员的关系,对项目组成员进行培训及问题咨询;
准备相关资料文档;
二:
确定项目经理:
项目小组必须要有一个总负责人,即项目经理;
项目经理的选择是实施成败的关键因素之一;
挑选项目经理应遵循以下标准:
1)有较强的组织,管理,协调的能力,善于表达和以理服人,能与人合作共事,在公司有一定威望;
2)必须十分熟悉企业的管理情况,最好具备一些主要基层部门的管理经验;
3)有改革创新的精神,善于学习现代管理
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