组织行为学2222Word文档下载推荐.docx
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人们受到一个物体或事件的启发,将其中的规律应用到其他方面,从而解决了问题,被称为原型启发。
2)克服功能固着。
人们担某种功能赋予某种物体的倾向成为功能固着。
3)克服心里定式。
有时,人们在解决了一系列问题之后获得了经验,形成了习惯化解决问题的模式,当问题发生变化时,习惯化解决问题的模式就不再有效,甚至导致失败,这也是用老经验解决新问题的领导们遇到的共同困境。
4)发散思维与聚合思维。
发散思维又叫求异思维。
分散思维。
辐射思维,是指一个目标出发,沿着各种不同途径去思考,探求多种答案的思维。
这种思维的主要特点是求异和创新。
思维的变通性。
流畅行和独特性是发散思维的主要特点。
聚合思维是求同思维或者集中思维,是指把问题所提供的各种信息聚合起来,朝着同一个方向得出一个正确答案的思维其主要特点是求同。
H何谓激励激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力,它对行为起着激发、加强和推动的作用。
激励的含义可以从以下几方面理解:
1)激励有一定的被激励对象。
2)激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的。
3)是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的。
4)这些行为如何能保持和延续
K科学的研究方法应遵循的原则
答:
1)研究程序的公开性任何一项科学地研究都必须公开说明研究的全过程、所用的程序、所测的变量和测量方法,使其他研究人员只要按照这种程序去做就能得到同样的结论,起到一步验证的作用。
2)收集资料的客观性在科学研究中,研究人员要尽量避免受自己个性和主观偏见的影响,也就是要客观、如实地收集、占有数据和资料,这样才能得出正确的结论。
3)观察与实验条件的可控性由于影响人的行为和工作绩效的因素是多方面的,为了找出某一因素与人的工作绩效的关系,就必须把其他可能影响工作绩效的因素控制在一定条件下,而集中精力专门观察和实验这一因素对工作的影响。
4)分析法的系统性坚持分析法的系统性,是指要把每个影响事物变化的因素都置于整个大系统中去研究分析。
5)所得结论的再现性只要采取上述公开相同的研究程序,收集的数据资料是客观的,在相同可控的条件下,不断重复做相同的实验,相同的结论就会不断出现。
6)对未来的预见性由于所用的研究方法是科学的,所得结论是反映客观规律的,运用这个规律就可以预见未来。
L领导权力及其分类在领导过程中,领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力,权力分为职位权力和个人权力,职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。
任何人只要处在某一职位上,就自然地获得了这种权力。
这种权力带有很大的强制性,下级不得不服从。
个人权力,也可以说是非职位权力。
它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
例如,领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系;
领导者善于体贴、关心他人,令人感到亲切、可敬、可信;
领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。
这种权力不随职位的变化而变化,也不具有强制性。
如果细加分析,可将权力的基础分为五类:
1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4.模范权5.专长权惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力,模范权和专长权属于个人权力。
这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的.
M麦格雷戈的“超Y理论”与谁的理论观点相近?
这种人性假设的主要观点是什么
与薛恩的理论相近,其主要内容:
1)人类的需要是分成许多类的,并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。
2)人在同一个时期内,会有许多的需要和动机,这些动机相互作用,相互结合,形成了一种错综复杂的动机模式。
3)人由于在组织中生活,可以产生新的需要和动机。
4)一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。
5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,决定于自己本身的动机构成及他跟组织间的相互关系。
6)由于人的需要是各不相同的,能力也是有差别的,因此对不同的管理方式每个人的反应也是不一样的,没有一套适合任何时代,任何人的普遍的管理方法。
M美国的罗伯特·
豪斯和迪尔教授对提高人的积极性的观点
内在激励来源于工作本身及工作任务之完成所直接带来的满足感,对提高激励的政策来说,提高内在激励更为重要。
因为这样不仅可以减少对外酬的需要,再奖酬不足或不为人们所重视的情况下尤为重要。
而且内激励高,则工作自觉性强,不需要管理人员过多监督。
外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬。
N内聚力有何作用答:
1、满意感高内聚力群体的成员比低内聚力群体的成员可以得到更大的满足,他们认为作为群体的一员很值得。
2、沟通高内聚力群体中的成员比低内聚力群体的成员沟通的机会要多得多。
3、敌意在高内聚力的群体中,敌意和攻击行为较为普遍,但这种敌意通常指向其他群体的成员。
4、生产率关于群体内聚力和生产率之间关系的研究得出了矛盾的结果。
5、对改革的阻碍6、群体意识内聚力高的群体容易形成群体意识。
N能力差异的应用原则。
在管理活动中,人们通常将个体的能力看作是顺利完成某种活动任务的心理特征,又将这种心理特征区分为一般能力与特殊能力。
个体能力的差异特点从以下几方面分类1)能力的水平差异2)能力的类型差异3)能力发展达到成熟需要的时间差异。
能力差异的应用原则有;
1)能力阈限原则2)能力合理安排原则3)能力互补原则。
R如何进行情绪的调适与情感的培养
情绪的调节与控制:
1)保持适宜的情绪状态2)丰富并端正人们的情绪经验3)引导人们从多种角度看待问题,使其情感箱正确的方向发展情绪的培养:
1)培养高尚的积极的人生观和世界观2)通过多种途径,丰富人们的情感体验3)培养幽默感,养成积极的人生态度
R人际交往的有哪些基本原则﹙一﹚平等原则平等是建立良好的人际关系的前提,没有没有平等待人的观念,就不能与人建立密切的人际关系,这是人际交往的第一原则。
﹙二﹚互利原则在人们的交往中,大多数的交往是互利的。
一是物质互利二是精神互利三是物质精神互利(三)信用原则中华民族历来是强调讲信用的,在人与人的交往中,从古到今都把信用看得非常重要。
(四)相容原则在人际交往中必须坚持相容的原则。
相容就是心胸宽广,忍耐性强,就是宽宏大量。
W我国学术界按组织的性质把组织分为哪几种类型。
﹙1﹚经济组织。
经济组织是人类社会最基本、最普遍的社会组织,她担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质生活资料的任务,履行着社会的经济职能。
﹙2﹚政治组织。
政治组织出现于人类社会划分阶段之后,它包括政党组织和国家政权组织。
﹙3﹚文化组织。
文化组织是以满足人们各种文化需求为目标,以文化活动为基本内容的社会团体,如学校、图书馆、影剧院、艺术团体、科学研究单位等。
﹙4﹚群众组织。
如工会、共青团、妇女联合会、科学技术协会等。
﹙5﹚宗教组织。
宗教组织是以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织。
S什么是领导者权力?
它可分为哪几类?
领导权力是领导者在领导过程中实施领导职能时必须拥有的权力。
领导权力分为职位权力和个人权力。
①惩罚权;
②奖赏权;
③合法权;
④模范权;
⑤专长权。
惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力,模范权和专长权属于个人权力。
这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人的满意程度是不同的。
S什么是组织文化,企业文化的构成
关于组织文化的含义,有着多种不同的说法和意见,较为全面的一种解释是:
组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践手中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总和。
组织文化结构一般分为三个层次:
物质层、制度层和精神层。
物质层是组织文化的表层部分,是形成制度层和精神层的条件,它往往能折射处组织的经营思想、经营管理学、工作作风和审美意识。
制度层是组织文化的中间层次,又称为组织文化的内层。
它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求,主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的行动准则,主要包括工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风格。
精神层是组织文化的深层,主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是组织文化的核心和灵魂,是形成组织文化的物质层和制度层的基础与原因。
它的有无是评价一个组织是否形成自己组织文化的主要标准和目标。
它一般包括组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织道德和组织目标等
Y影响个人能否体验到工作压力的因素是什么
所谓压力,是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时,所产生的情绪上和身体上的异常反应。
压力的定义+组织行为学家的研究成果表明,个人是否能够体验到工做压力,主要取决于知觉、经历、压力与工作极小关系、人际关系等因素。
这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同,所以压力的体验完全是因人而异的。
Y有效激励的手段与方法有哪些。
(一)目标激励制定目标是正式组织及其内部协作的出发点,也是一个组织存在的目的。
(二)工作激励工作激励是一种内在激励。
薛恩提出自我实现的人是那些力求将自己的潜能极大限度地发挥出来的人。
(三)持股激励持股激励是指通过让组织管理者、员工持有本组织的股票,来激励管理者和员工的积极性,它是一种带有长期性质的激励方式。
(四)榜样激励榜样反映了组织精神,代表了组织发展的方向,把抽象的道理转化为具体的榜样,使对象仿效,从仿效中得到激励,通过榜样示范激发人们的行为。
(五)荣誉激励荣誉是精神奖励的基本形式,它属于人的社会需要方面,是员工贡献社会并获得社会承认的标志。
(六)组织文化激励组织文化是组织员工统一意志的体现,这种意志可以形成自身的发展机制,并产生效应,使组织成员从内心产生一种动力,形成一种激励。
(七)危机激励危机激励是指将组织面临的危难、不利条件和困难告诉组织成员,使之产生一种危机感,形成一种不进则退、置之死地而后生的竞技状态,使组织成员奋发进取,拼搏向上,勇往直前。
Y有效激励应遵循什么原则
1.按需激励原则1、依据内容形激励理论,开发测试员工需要的有效方法。
2、在组
织内建立多种多样满足员工不同需要的方法3、满足不同人的需要
(二)组织目标与个人目标想结合原则在组织行为学中,激励所采用的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。
(三)奖惩相结合原则奖励指的是组织通过认可、赞赏、增加工资、提升或创造一种令人满足的环境来表示对员工工作行为的奖励和肯定。
(四)物质激励与精神激励相结合原则物质激励是指根据工作表现和贡献大小,适当满足员工正当的物质需要,以调动其积极性的方法。
(五)内在激励与外在激励相结合原则传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段,根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会,以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。
(六)严格管理与思想工作相结合原则1、严格管理是指组织对于员工的工作方法、工作标准以及其他工作制度等方面实行严格控制。
2、在评价员工的工作绩效和行为,对员工实施奖励、惩罚和提升时,一切照章办事,赏罚分明。
Z怎样做才能提高领导工作的有效性
为了提高领导工作的有效性,组织对领导工作的要求是:
第一,要求领导者及时为组织成员指明目标,并使个人目标与组织目标去的协调一致。
第二,要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致,即实行统一指挥。
第三,要求领导者加强直接管理。
第四,要求领导者加强组织内外信息沟通联络,保证沟通渠道的畅通。
第五,要求领导者掌握激励理论,运用适宜的激励措施和方法,调动群众的积极性。
第六,要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。
Z组织设计应遵守的基本原则
目标明确、功能齐全2)组织内部必须实行统一领导、分级管理3)有利于实现组织目标,力求精干、高效、节约。
任何组织一定要因事调职、因职设人,这样才能达到上述要求。
4)有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5)即要合理的分工,又要注意相互协作配合6)明确和落实各个岗位的责、权、利,建立组织内部各种规章制度
Z组织变革的基本动因是什么?
1.组织变革的内在基本动因A组织目标的选择与修正B组织机构的改变C组织职能的转变D组织成员内在动机与需求的变化2)组织变革的外部基本动因A科学技术的不断进步B组织环境的变动C管理现代化的需要
Z组织柔性化特点的表现
柔性化组织,是指组织结构的柔性化,即在组织结构上不设置固定的和正式的组织机构,而代之以一些临时性的、以任务为导向的国队式组织。
A组织结构的柔性化表现为集权化和分劝化的统一B组织结构的柔性化表现为稳定性和变革性的统一
Z组织发展战略措施有哪些?
A激发组织的传新B发展的价值观与可持续发展C危机管理与风险管理D知识管理E工作生活质量a)工作生活质量概念产生的背景b)工作生活质量的概念c)工作生活质量与生产率F创建学习型组织(五项修炼)第一项修炼.自我超越。
“自我超越”就是不断认识、自己、认识外界的变化。
第二项修炼:
改善心智模式。
心智模式式一种思维方法和行为模式,往往式人们长期实践经验的总结。
第三项修炼:
建立共同愿景。
愿景是期望的未来远景和愿望。
建立共同愿景就是建立一个组织成员共同的远景和愿望,并以这个共同的愿景感召全体组织成员。
第四项修炼:
团队学习。
团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程,国队学习的主要形式为"
深度汇报"
。
第五项修炼:
系统思考。
通常作为整体的一部分,置身其中而想要看清整体的变化非常困难,久而久之,也就形成了"
见木不见林"
的思考模式
Z组织管理活动中的个体行为特征有哪些。
1)行为的自发性个体行为是有其内在的动力自动发生的,外在环境因素可以影响个体行为的方向与强度,但却不能发动个体的行为。
2)行为的因果性我们可以将行为看作为是一个表现出来的结果,则这个行为必然存在事先的一个原因。
3)行为的主动性个体行为不是盲目的,任何行为的产生绝不是偶然出现的,任何行为都是受个体的意识支配。
4)行为的持久性由于行为是有目的性的,是个体主动发生的,通常,在个体没有达到自己的目标之前,这种行为也不会停下来。
5)行为的可变性个体在追求个人目标实现的过程中,也要考虑到环境因素,根据拥有的资源状况以及环境的变化,选择最有利的方式,达到个人的目标。
案例分析
A爱通公司1、由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
A艾琳化妆品公司问题:
在看完上述案例后,你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性?
这家公司下一步发展将面临什么样的问题?
答案:
我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性,只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中,这个目标并没有征求任何一名员工的意见,没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划,她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的,没有起到真正的激励作用,因此不能充分调动人的积极性。
这家公司下一发展将面临问题主要有:
由于艾琳·
格拉斯纳对公司目标定位偏高,第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度,销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用,提高工作效率,正是她所面临的问题。
要解决这个问题则要遵循激励原则:
1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标,使员工参与目标的制定,可以是使员工看到自身的价值和责任,感到工作的乐趣,并从实现目标中得到满足感。
激励理论认为:
激励=目标*实现可能性,要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·
格拉斯纳要解决当前解决问题的方法
B北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
(一)用内容型激励理论分析案例:
内容型激励理论也可统称为需要理论,都是围绕着如何满足需要进行研究的,共有4种理论:
需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。
我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。
1.需要层次论:
马斯洛需要层次论主要有七种需要:
生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中,雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房,并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励,不但满足了小苗的基本生理需要,同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。
小苗获得了组织的关心爱护和支持,以及重视和赏识,使他产生了强烈的自信的情感。
在公司持续6年的支持下,他获得了研制的成功,并最终实现了的自我实现的需要,(即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望),小苗的人生价值在得了最大程度的体现。
这个案例更为重要的是:
运用成就需要激励理论,分析如何通过公司的培养与努力,造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。
北京雪莲羊绒有阳公司的案例告诉我们,在激励人的过程中,可以采用多种方法。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点,第一:
对胜任和成功有强烈的要求,他们愿意接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标,以不断获取成就需要的满足;
第二,他们愿意承担所做工作的个人责任;
第三,对他们正在进行的工作情况和成绩,希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。
据此,小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗在为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地结合起来,不仅考虑了小茵的成就激励需要,而且能够及时地给予必要的物质鼓励,也促使小苗在工作上更加努力,为企业做出新的贡献。
(二)运用过程型激励理论分析案例这里,我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析,期望理论认为.当人们有需要,又有达到这个需要的可能,其积极性才高,激励水平取决于期望值与效价的乘积
1、本人分析的观点:
从小苗刚刚毕业的大学生,在比较短的时间内,成为公司的主要技术骨干,并为公司做出了重大贡献。
我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论,让小苗有成分展示自己能力的机会和平台,实现自己的抱负
C从穷丫头到名校管理者结合案例围绕如何成为一名成功的管理者写一篇1000字以内的心得体会。
我们可以从两个方面来分析阐释:
一从特性理论角度,二从行为理论角度。
(一)从特性理论角度从西蒙斯成长、成熟、成功这人生三个阶段的轨迹,可以看到,西蒙斯具备了一个成功的管理者应具备的一些重要特质,包括:
很强的自信心;
丰富的知识积累;
广泛的兴趣爱好;
主动的社会活动参与;
勇于接受挑战、开拓自我;
强烈的自尊和尊重他人;
良好的个人修养;
充分的合作精神;
以及很强的判断能力、组织能力和决策能力等。
而这些,正是一个成功领导者应具备的素质,正是这些品质,使西蒙不仅依靠职权进行管理,更为重要的是靠权威——即领导者个人的品格、才能、知识、情感的魅力进行有效的管理,获得他人的尊重和信任。
(二)从行为理论的角度一个领导者的管理行为、管理方式、管理风格比之领导者的个人特性更为重要。
做一个成功的管理者,应该更多的采取民主的、团队式的管理方式,既要关心工作,又要关心人,努力使个人的需要和组织的目标最有效的结合。
特别要做到,以理服人,以身作则,在决策时,对下级抱有充分的信赖和信心,尽量争求下属的意见,使决策成为共同智慧的结晶;
分配工作时,尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好;
对下属的工作,给以较大自由度与灵活性;
管理中,主要应用个人权力和威信,而不靠职位和命令使人服从;
同时领导者应积极参加团体活动,与下级保持良好的感情关系和心理交流,这样,才能真正成为一名成功的管理者。
另外,需要说明的是,在紧急情况下或情况不明的情况下,则应该采取专制型的领导方式,及时果断的处理问题,才能更为有效。
D第五设计院1.小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么?
既有沟通不良因素,角色冲突因素,也有一定的个人行为因素。
首先,由于组织内的沟通不良,造成彼此之间的的误解与敌意。
案例中显示,小苏新到这个课题组,但她却除了自己的工作之外,无论上班时还是下班后,都很少与其他人有什么非正式交流,正是这种沟通不善,使小苏难以获得他人的了解与认同.第二,角色冲突因素。
由于他们在组织内承担角色不同,各有其特定的任务和职责,从而产生不同的需要和利益,因此引发冲突。
小苏作为课题组的新人,有着很高的工作热情,认真负责,刻苦钻研,希望尽快的展示自己的抱负和能力。
但她却忽视了自身的角色定位,过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作,给以指点和评论,引起他人的反感。
第三,个人行为因素引发矛盾冲突.小苏和大伙之间存在着个体的差异性,其价值观和知觉方式也有所不同。
小苏信奉的是多干快干,早出成果,而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛,对工作坚持稳扎稳打,不求速度。
另外,小苏比较外向,独立,直接和张扬的个性也引起他人不满。
2小苏应如何处理好与同事之间的关系改善人际关系,一定要体现平等的原则,互利和相容的原则。
要让小苏和大伙和平共处,平等相待,彼此之间相互尊重,相互交流,同时应该心
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