中国企业管理负面研究.docx

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中国企业管理负面研究

中国企业管理负面研究

2006年1月12日，上海中发电气（集团）有限公司董事长南民因患急性脑血栓抢救无效逝世，年仅37岁！

而就在一年多前，南民的同乡好友，均瑶集团董事长王均瑶刚刚撒手寰，生命的时钟定格在38岁！

　　彭作义、杨迈、汤君年、王均瑶、孙德棣、南民，这些人在生命之花灿烂绽放之际骤然枯萎，带给生者的反思绝不仅仅是衰思和感叹。

“过劳”是英年早逝的直接诱因，然而更深圳市层的，导致企业家们普遍处于亚健康状态的“凶手”，是我们企业家很无奈也很依赖的管理模式。

　　长期以来，类似于南民边打电话边吃盒饭的“无边界”式工作模式，被视为精英们的规定动作并泛化为商业道德的楷模。

而实际上，可持续发展色不仅仅是对经济增长方式的要求，更是对人文社会发展的综合评价标准。

　　我们应该如何诠释科学发展观的新内涵？

时间管理、价值管理，当我们从一个全新的视角来看待时，这此管理工具具有怎样深谨言慎行的意义？

企业家真正意义上的精神操和道德自觉是什么？

如何形成自省机制？

　　【反思篇】做企业真要这么累吗？

　　“忙，太忙；累，真累！

”每每和一些老板聚会，总是听到这样的抱怨。

确实，中国的老板们是太累了，“一边吃快餐，一边打手机，一边接电话……”这真实地反映了很多企业家的生活。

我有个朋友是老板，半夜3点睡醒还要打个电话，看看工厂的门卫是不是在偷懒打瞌睡。

即便家大业大如娃哈哈的宗庆后，也是十几年如一日，每天7点钟就来到公司、晚上11点之后才能回家，每年光亲笔写的销售通报就超过200份。

这能不累吗？

　　相比之下，跨国公司的总裁们活得似乎是太潇洒了。

我有许多朋友是跨国公司的高层管理人员，他们神清气爽地优游于工作与生活之间，浑然没有中国老板们的忙碌与无奈。

例如广东南方李锦记的董事长兼总经理李惠森，旗下拥有十多家分公司、2000家专卖店.并曾荣获2005年“最受推崇亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”称号，但李总在办公室的时间，每个月平均只有1～2天，在世界杯期间，李总甚至是常驻日本和韩国，做起了“职业球迷”……

　　为什么都是做企业，一些人能做得轻松惬意，另一些人却要呕心沥血，甚至未成功先成仁？

一次与台湾管理大师、管理之父彼德·杜拉克亲传弟子詹文明先生聊起老板们的忙碌问题，他说：

“他们忙，忙对了地方吗？

我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的！

”确实，我们第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，最后才是把事情做好。

　　让自己忙在正确的地方——价值管理的魅力

　　我们的老板们多数属于那种“先开枪，再瞄准”的“管理牛仔”。

老板们只能把注意力集中在每件具体的工作中，面忽略了公司整体的方向，只顾溉头拉车，不会抬头看路。

　　价值管理（ValueManagement）是美国学者肯·布兰查提出的概念。

他认为.公司应设定符合愿景与企业文化的若干价值信念，并通过设立员工守则、工作信条等方法，具体落实到员工的日常工作上。

作为一个领导者，最大的责任是给予下属切实可行的经营思想或价值观念。

　　换句话说，老板们的工作重点应放在最关键的价值驱动因素上：

为公司树立愿景及一个可执行的战略，给大家统一思想，而后把战略转变成计划，把战略转变成企业新的职能，把战略转变成员工新的行为——这才是老板们最该忙的地方。

　　西方那些成功的企业有个共同点：

他们的领导者在企业成长的初期都已经为企业树立了一个长期的目标，为员工树立了一个人性化的核心价值观。

而在这一点上，我们的老板们多数属于那种“先开枪，再瞄准”的“管理牛仔”。

在我接触过的企业家中，90%以上并没有思考过企业应该往哪走、3～5年后公司应该变成什么样？

他们有的是每个项目的具体计划，知道的只是明天我该做什么，而不知道下个月、下个季度甚至下一年我们应该做什么。

这就使得老板们只能把注意力集中在每件具体的工作中，而忽略了公司整体的方向，只顾低头拉车，不会抬头看路。

随之而来的，员工也缺乏对公司发展方向的了解，同时也没有真正的信心。

　　一个人要上一架飞机，而他却不知道这架飞机到什么地方降落，你想他敢上吗？

真的上了，他会不会想着赶快从飞机上下去？

现在很多员工就在这样的飞机上。

在很多企业中，我们往往会看到一个怪圈：

老总有方向，中层跟不上，基层不理解。

从上往下看：

高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；从下往上看：

高层很无理，中层很无助，基层很无辜！

这背后的原因其实便是老板没有通过价值管理找到他应该忙的地方。

　　管理专家林健安先生说得好，在脑袋里想的是气体，嘴里说出来的是液体，只有写出来的才是固体。

老板应发挥好其作为企业灵魂的作用，把脑海里的战略规划写成一本书——让每个员工在进入企业的时候都明白企业将会走向何方，在这条道路上企业和个人能得到什么——这时的老板便会轻松得多了。

　　让自己正确高效地忙——时间管理的价值

　　时间管理是预应面非反应，企业家应该是做保健大天面不是做医生。

一个好的企业家并不是看他能解决多少别人解决不了的问题，面是看他管理的企业运作是否顺畅，是否能不发生问题。

《孙子兵法》说“善战者无赫赫之功”，便是这个逍理。

　　时间管理的作用不是简单地让工作时间内充满工作，而是看能否在有限的时间内依据事情的轻重缓急解决事情。

一项国际调查表明：

一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差在10倍以上。

所以，下懂得有效利用时间的领导人就是无能的领导人。

　　在跨国企业中，时间管理是每个管理者的必修课。

他们认为管理者应关注要事而非急事，要把65%～80%的时间花费在重要而不紧急的事情上，而对于那些紧急而不重要的事情，只需要15%的时间去完成。

CEo的典型时间分配是，用40%的时间考虑战略问题，40%的时间用于同外界各方面打交道，20%的时间用于处理日常事务。

越到高层，用于思考的时间越多，如比尔·盖茨，每年都会有几周时间处于完全的封闭状态，思考一些对公司、技术非常重要的问题。

而在我们的企业中，超过90%的老板把时间花在了紧急而不重要的事情上，他们是一群挂着“董事长、总经理”头衔的“救火队大队长”。

　　【策略篇】中国式管理的“菜单”

　　近年，不断传来一些著名的企业家因过劳英年早逝的消息，使我们必须再次反思中国企业家的管理方式问题。

　　缺乏现代管理工具

　　从中国企业家的成长环境和现代管理模式发展看，当代中国本土企业家来自先天不足的环境。

上世纪60年代在美国出现的现代战略思想，在其繁荣发展时期中国正在实行计划经济，以现代产业和企业的发展作为成长土壤的管理理论和工具，在中国失去了生长土壤。

我们的改革开放不到30年的时间，真正管理理论的引入，也在十几年以内。

因而，中国企业家的管理模式是发育残缺的。

　　中国企业家大多相信自己或管理人员的经验判断或智慧，很少建立调研职能体系并系统地调查和分析消费者。

我国一个非常著名的企业家曾经说过：

“从来不信外资大牌调研公司的数据，我搞市场，就是跟着感觉走！

”这样的管理方式是有问题的。

我们现在指称的中国式管理，还只是传统文化下的“依个人而治”的统称。

从发展的角度，无论是学习还是模仿，中国企业家首先需要采取开放的心态、分析和决定怎样采用现代管理工具来建立管理模式，例如时间管理、流程管理、价值管理等等。

中国企业家对现代管理工具采取了拿来主义是否就解决了所有问题了呢？

这取决于中国企业家对现代管理工具的理解、管理价值观及其使用策略。

　　管“事”为本与管“人”为本

　　中西管理方式差异产生的基础是什么？

西方的管理方式是围绕“事”（企业实现目标及其活动）建立的，而中国的管理思想是围绕“人”（管理者、员工及其行为）建立的。

管理针对的是企业及其活动，而不是企业人员及其活动。

以时间管理为例，为了确保项目最终按时完成，需要制定并执行一系列管理过程。

它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等多项工作。

这一系列的管理活动是围绕项目任务而做出的。

　　现代管理思想对事的管理是发展的，从针对任务的管理到针对过程的管理就是明显的变化。

在针对任务的管理阶段，管理的标准是效率。

指导管理的战略理论如泰罗制、科层制，战略工具如职能工长制等。

在针对过程的管理阶段，管理的标准是质量、创新、速度、方便、顾客价值等，指导管理的战略理论如流程管理、价值管理、组织再造以及大规模定制、虚拟组织、归核化等创新战略等，战略技术和工具如IT技术。

ERP以及流程管理、价值管理、组织再造与理论一体化的工具等。

可以看到，现代管理工具随着管理对象、管理思想以及管理技术的变化而变化。

　　与此形成对比的是，中国传统的管理智慧或思想在针对的对象上主要围绕着“人”，关于谋事的有关思想内容也强调人的智谋、顿悟和胆识，而且数千年来，管理智慧或思想的基本内容没变。

“以人为本”、“举贤任能”、“赏罚分明”、“中庸之道”、“安人”成为老生常谈，“大道无术”成为回避管理技术和工具的借口。

环境怎样变，产业怎样变、技术怎样变、企业结构怎样变，管人的人和被管的人的观念和行为方式怎样变，与此都没有关系——以致没有思想创新、理论构建和管理工具的创造。

后人对中国管理智慧或思想的发挥只是在不断空对空地进行阐释或演绎。

去掉“过劳”这道菜

　　在全球不同地区的管理模式中，美国的CEO被认为是权力最大的，这种最大的权力是指对公司重大事项的决策范围和独立决策权。

中国本土企业、企业家或作为企业家的老板的权力也不可谓不大，但两种管理方式的结果是截然不同的。

美国大型企业管理井井有条，CEO对自己的时间安排也有条不紊。

正是如此，GE的CEO韦尔奇才能做到自己的时间分配为1/3开会、1/3培训、1/3走访客户。

即使在中国，其分公司也复制了总部的管理模式。

但在本土企业，在管理方式上很多的企业家恐怕很难做到对时间如此驾驭自如。

以广告战略决策流程为例，笔者接触的中国宝洁公司和一家南方著名的本土企业，其决策流程和方式的差异泾渭分明。

（见下图）

上述例子表明，要让中国企业家摆脱过劳，就是在某些“事”（某个过程或任务中）退出，即通常人们认为的企业家自己要重新定位分工。

尽管我们中国企业家学习过如何做日程表、任务表，如何分出事情的轻重，排列出优先顺序，但他们却无法将时间管理坚持运用，这是因为他们忽略了一个潜台词：

时间管理是预应而非反应，企业家应该是做保健大夫而不是做医生。

管理是为未来做准备的，如果我们总是急功近利，总是为眼前的事情服务，最后只能是在不断变幻的环境面前失去了方向。

一个好的企业家并不是看他能解决多少别人解决不了的问题，而是看他管理的企业运作是否顺畅，是否能不发生问题。

《孙子兵法》说“善战者无赫赫之功”，便是这个道理。

　　从这个角度来看，企业家们忙的原因便是因为他们习惯了反应，被问题牵着鼻子走，从领导这个企业变成被企业领导，结果便是职位越高，工作越累，压力也越大，变成“上级在为下级打工”——这样的管理方式怎么能不忙不累？

　　让员工以正确的方式做好事——流程管理的作用

　　流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间、地点做一样的事，得到相同的结果。

　　所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序。

每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程，例如财务报销流程、销售流程等等，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。

但在其中可能会存在许多随意性和不确定性，从而大大降低了企业的效率。

流程管理便是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性。

　　跨国公司习惯的是用流程管理控制公司，通过流程的固化、优化表现出强大的不依赖任何人的制度执行力。

例如宝洁的招聘流程，便细分为人员规划、岗位说明、获取应聘者、选拔应聘人、聘用、管理六个环节，每个环节之下又细分为多个程序，包括招聘方式、申请表、测试题、面试程序、评价体系、考核指标都是统一的，这就保证了不管是在什么城市、谁做负责人、谁担任面试考官都能得到相同的结果：

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