万科集团企业内部控制分析报告docWord文档下载推荐.docx

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该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。

股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。

股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。

董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。

董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。

董事会11名董事中,有4名独立董事。

独立董事担任各个专业委员会的召集人,涉及专业的事项首先要经过专业委员会通过然后才提交董事会审议,以利于独立董事更好地发挥作用。

监事会对股东大会负责,除了通常的对公司财务和高管履职情况进行检查监督外,还通过组织对一线公司的巡视,加强对各一线公司业务监督。

管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项,主持企业日常经营管理工作。

该公司坚持与第一大股东及其关联企业在业务、人员、资产、机构及财务等方面完全分开,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。

2.机构设置及权责分配

该公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。

董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。

董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,指导及协调内部审计及其他相关事宜等。

监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。

管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

该公司在内控责任方面明确各一线公司第一负责人为内控第一负责人,落实各一线公司的内控责任,在总部统一的管理框架下,能动地制定内控工作计划并监督落实。

总部及一线公司持续进行内控宣传培训工作,提升各级员工的内控意识、知识和技能。

该公司总部设立财务与内控管理部具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作,通过梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、调查问卷、专项研讨会等,组织总部、各一线公司、各业务部门进行自我评估及定期检查,推进内控体系的建立健全。

总部各专业部门及各一线公司均设有内控专员等相关内控管理岗位,负责本单位内部控制的日常管理工作。

3.内部审计

该公司审计监察部负责内部审计及内部监察工作,通过开展综合审计、专项审计或专项调查等业务,评价内部控制设计和执行的效率与效果,对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查,促进公司内控工作质量的持续改善与提高。

对在审计或调查中发现的内部控制缺陷,依据缺陷性质按照既定的汇报程序向监事会、审计委员会或管理层报告,并督促相关部门采取积极措施予以改进和优化。

二风险评估

为促进公司持续、健康、稳定发展,实现经营目标,该公司根据既定的发展策略,结合不同发展阶段和业务拓展情况,全面系统持续地收集相关信息,及时进行风险评估,动态进行风险识别和风险分析,并相应调整风险应对策略。

该公司由相关部门负责对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究,并采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估,为管理层制订风险应对策略提供依据。

202*年,面对严厉的宏观调控政策、严峻的市场形势及各种新的挑战,该公司着重于提升专业能力和管理效率,致力改善经营质量,促进公司发展由规模速度型向质量效益型转变。

报告期内,该公司坚持稳健的经营策略,发挥“战略纵深”优势,综合运用各种渠道,以合理的价格获取优质的土地资源,“量出为入”进行存货管理。

与此同时,该公司严格控制成本,积极开展成本对标,提高集中采购比例,不断深入推动成本优化;

加强费用预算管理和监督,降低费用水平;

并积极拓展融资渠道,应对可能出现的风险,保障各城市和区域的均衡发展,持续提升为股东创造价值的能力。

三控制活动

该公司的主要控制措施包括:

1.不相容职务分离控制

该公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理,考虑到不相容职务分离的控制要求,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

2.授权审批控制

该公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

该公司及各一线公司的日常审批业务通过在信息化平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。

3.会计系统控制

该公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度,建立了规范的会计工作秩序,制定了《万科集团会计管理及核算规范》及各项具体业务核算制度,加强公司会计管理,提高会计工作的质量和水平。

与此同时,该公司通过不断加强财务信息系统的建设和完善,财务核算工作全面实现信息化,保证会计信息及资料的真实、完整。

4.财产保护控制

该公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度,通过设立台账对各项实物资产进行记录、管理,坚持采取定期盘点以及账实核对等措施,保障公司财产安全。

5.预算控制

该公司通过编制营运计划及成本费用预算等实施预算管理控制,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,并通过对营运计划的动态管理强化预算约束,评估预算的执行效果。

6.运营分析控制

该公司建立了运营情况分析制度,并通过运营管理平台,实现了对公司运营的信息化管理。

公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、年度经营例会、总裁办公会及其他专项会议等形式,定期不定期开展运营情况分析,及时发现潜在的风险并及时调整公司经营策略。

7.绩效考评控制该公司制定了《万科集团绩效考核管理办法》以明确规范绩效考核工作,坚持客观公正、规范透明、绩效导向原则,按期组织季度考核、年度考核,使绩效考核结果能为薪酬分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等提供决策依据。

该公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用,对各种业务及事项实施有效控制,促进内部控制有效运行。

四信息与沟通

该公司制定了包括《万科集团信息管理办法》、《万科集团信息保密制度》、《集团总部会议管理规定》等在内的各项制度,规范公司内经营管理信息传递活动。

日常经营过程中,建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度,便于全面及时了解公司经营管理信息,并通过各种例会、办公会等方式管理决策,保证公司的有效运作。

该公司致力于信息安全管理体系建设,制定了一系列信息安全方针、策略和制度,以保护公司信息安全。

通过持续运用信息化手段、优化信息流程、整合信息系统,不断提高管理决策及运营效力。

流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理,组织公司各类信息系统的开发与维护,在全公司范围内提供信息系统共享服务。

在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面,该公司已建立起较完整透明的沟通渠道,在完善沟通的同时发挥了对公司管理的监督作用。

对客户,公司本着“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”的客户理念,设立了覆盖总部、地产、物业的多种投诉沟通渠道,与客户进行良性互动;

对投资者,公司除了通过法定信息披露渠道发布公司信息外,投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式了解公司信息,公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类需求,保证投资者及时了解公司的经营动态,通过互动加强对公司的理解和信任;

对员工,设立多条内部沟通渠道,保证沟通顺畅有效;

对合作伙伴,倡导合作共生共赢,保持良好的合关系。

五内部监督

该公司已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系,通过常规检查、专项检查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查,有利于提高内控工作质量。

该公司设立专门负责受理违反职业道德行为的阳光网,并对外公示,提供多种举报渠道,鼓励实名举报。

审计监察部履行内部反舞弊职能,开展专项调查,发挥监督作用。

监事会建立了对各一线公司的巡查机制,通过现场走访、员工约谈等方式,共同促进内控管理水平提高。

六对万科集团内部控制的评价

该公司已经建立起的内部控制体系，在完整性、合规性、有效性等方面不存在重大缺陷。

但由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化,可能导致原有控制活动不适用或出现偏差,对此公司应及时进行内部控制体系的补充和完善,为财务报告的真实性、完整性,以及公司战略、经营目标的实现提供合理保障。

七万科集团内部控制可能存在的问题

组织结构复杂，容易造成沟通不良，各说各话的局面。

在万科内部，各个结构设置非常完整，但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权，但对其他部门并不十分了解。

监督机制过于废杂，增加了监督成本。

万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。

每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性，而且检查工作耗费大量人力、物力及时间，长此以往对公司是一个负担。

八对万科集团完善企业内部控提出的一些建议不断推动集团内部控制制度的创新。

规范法人治理结构。

强化外部监督力度。

扩展阅读：

建安公司内部管理情况的调查报告

云盛建安公司内部管理情况调查报告

姓名：

胡海涛专业：

建筑职称：

技术员

二00五年十月

一调查的意义

二调查方式方法

1三调查内容

四存在问题

五调查建议

六调查结果

一、调查的意义：

近年来，随着我县加快了招商引资的步伐，加大了对县内基础设施的建设的资金投入，一大批重点工程的建设推动了我县建设企业的篷勃发展。

建筑企业的发展不仅促进了我县现代化的建设，也解决了相当数量民工的就业问题。

可以说：

建筑企业的发展不仅利县利民，而且也创造了巨大的经济效益，但是由于建筑企业规模的不断扩大，大量的民工不断地涌入到企业内部，给企业的内部管理造成了很大的困难，现行的建筑企业管理体制已经不能适应现代建筑业发展的需求，也不适合现代企业的规模。

因此，现代的建筑企业必须要对现有的内部管理体制进行改革，以适应现代建筑企业发展的需求。

二、调查方式、方法：

座谈、访谈。

三、调查内容

灌云县云盛建筑安装工程有限公司（以下简称云盛建安公司）或（公司），是我县一家拥有三级资质的综合建筑公司，公司属集体企业，下设十余个项目经理部（每个项目部设一名经理）。

现拥有数百名员工及大量的重型工程机械，目前，我县范围内在建的大中型工程有十几项。

我于今年十月上中旬对云盛建安公司的内部管理体制和具体的管理情况进行了调查，并多次与公司的各个管理层人员进行了座谈，通过自己的调查和归类，我认为云盛建安公司的内部管理体制存在着以下方面几个问题：

四、存在问题

1、工程建设中存在着安全隐患：

在近期工程建设过程中，时常发生施工坍塌、塔吊倒塌和高处坠落等安全事故。

给企业造成了极大的损失，各建设施工部门“安全生产责任制和规章制度”还不健全，甚至有的施工部门在发生工程事故时采取“大事化小、小事化了”的做法.给建设工程施工安全造成了严重的隐患。

2、缺乏统一的施工管理

随着公司规模不断地扩大和对外承接工程项目的增多，各项目部

施工队伍的管理成为一大难题，由于各项目部过度分散，基层管理人员严重不足，致使公司缺乏对各项目部统一的经营施工、财务管理、队伍的管理和协调关系，给公司对外发展造成了不利的影响。

3、市场占有率较小，难以形成规模。

目前，我县在建的各项工程中，云盛建安公司所占有的比例太低，加上县内各建筑企业之间的竞争日趋激烈，从而导致公司的经营规模无法进一步扩大，阻碍了公司的发展。

4、质量管理制度落后，公司信誉降低

无论是公司现在在建或已经建成的工程都或我或少地存在着质量上的问题，致使工程建设和使用方对公司信誉的降低，给公司承揽新的工程项目造成了不小的难度。

5、公司施工技术落后，竞争力下降

由于公司各项目部在施工现场管理中，缺乏优秀的专业技术人才，导致在各项“高、大、难、新”的工程施工中仍采取较为落后的施工技术，在遇到技术难关时，更会是手足无措，市场竞争力从而日趋下降。

针对上面的五个主要问题，以及公司的实际情况，结合其它建筑企业在体制改革中的经验，经过自己的分析和研究，提出以下的五点改革的方案和建议。

五、调查建议

1、树立安全第一观念，加强安全生产工作

安全一直被当作企业的头等大事来抓，而我县各建筑企业的安全形势是严峻的，全县各建设工地上造成较大经济损失和人员伤亡的事故时有发生，作为公司的管理层，应随时提醒每一个项目部，每一支工程队，每一位领导同志都应警醒和反思，切实树立“安全第一”的观念，立足防范，强化监督，采取强有力的措施，集中精力加强安全生产工作，切实解决安全生产中存在的隐患，防止事故的发生，公司当前的重点工作是认真开展专项治理工作，以事故多发和易造成群死群伤的工程项目为重点，集中开展检查和专项治理工作，是解决安全生产薄弱环节和主要问题的有效措施，通过治理，对关键程序、关键环节、关键部位，都要制定安全规程和验收规程，明确各个关键岗位

的责任人，逐步使安全工作规范化、制度化，加强一线人员基本安全知识的培训，没有完成基本安全知识教育培训的从中央到地方必须补训上岗，抓好事故由来，调查结案的督办事故原因，没有查清不放过事故责任，没有严肃处理不放过，广大职工没受到教育不放过，防范措施没有不放过，限期结案加强安全工作的领导，建立上级对下级的监督机制，要结合机构改革，建立健全分级管理的安全生产监管体系，做到机构人员职能经费落实的要求，主要领导对本项目部安全生产全面负责，实行定期下级向上级汇报，上级对下级逐级指导和监督的安全生产责任制，并要建立安全生产考核制度，抓好安全生产是公司各级领导干部的头等大事，要坚决遏制重大、特大事故的发生，为安全生产打下坚实的基础，也为工程建设施工提供安全的保障。

2、加强施工管理，统一协调关系。

公司应把外出施工管理放在重要位置来抓，要实施统一经营管理，统一施工管理，统一财务管理，统一队伍管理，统一协调关系的“五统一”管理体制，只有这样，才能使公司真正成为法人实体和市场主体。

各项管理制度落到实处，在企业管理层的带领下，使全公司的广大职工手持公司品牌，驰聘在县内外建筑市场上，形成颇具影响的一支建筑劲旅。

3、强化市场开拓，发展规模经营

公司内部管理层应采取“站稳老市场，开拓新市场，瞄准县外市场”的经营策略，重点抓住“三大机遇”，实施“三大转移”。

一是抓住我县招商引资大兴建设的机遇，加快向大重型工程的转移，二是抓住我市对外开放的机遇，由县内向市区的转移，三是抓住我省经济向苏北地区经济发展的机遇，向苏北其他地区转移，制定出“谁开发、谁受益”的政策，最大地激发大家开拓市场的积极性，初步形成“三大重点、十大项目”的市场占有格局，使公司各项目部不仅能承接到工程，而且要承接到大型工程，重点工程，为公司创造更大的经济效益。

4、狠抓质量管理，重新树立企业信誉。

公司应把“抓质量、保优质、创名牌、树信誉”这一理念贯穿到建设生产的全过程，一是要实施目标管理，实施质量终身负责制；

二

是大力贯彻ISO9002国际质量体系论证标准，严格执行公司的质量的手册、程序文件；

三是严格把关，强化过程绘制、组织评比竞赛活动，四是制定相关的质量奖惩措施，对工程质量优秀的项目部给予奖励，而对于质量要求不合格或达不到设计标准的项目部予以重罚。

只要公司承建的工程都能达到优质或合格的水平，那么公司的信誉自然也就树立起来了。

5、坚持科技创新、提升竞争力

公司要科技创新作为发展的主要方向，努力增强企业发展的后劲，着力提升市场竞争力，一是努力优化人才资源配置，不断地溶化人事制度改革和分配政策，大胆地起用一批德才兼备的年轻技术人才，营造良好的人才成长环境，构筑建设人才高地，二是加大设备投入，为了满足“高、大、难、新”工程项目的施工需要，增强公司的实力，应优先筹集一些资金，购买一批新型、重型机械，从而提高机械装备水平，三是积极开展QC小组活动，成立QC小组，积极开展攻关活动，使新技术新工艺新材料设备能广泛应用到建筑施工的第一线，四是重视信息工作，公司应设立信息中心，配备专门人员和设备，建立自己的网页，进入互联网，利用现代化传媒手段，把企业介绍出去，把信息收集过来，使企业经营管理提高到一个新的水平。

六、调查结果

以上就是我在对云盛建安公司调查过程中所发现的问题和内部管理制度改革的方案及建议，我认为云盛建安公司的领导层如果重视到现在内部管理所存在的这些问题，寻找改革的途径，就必须从实践“三个代表“重要思想的高度出发，从改革发展稳定的大局出发，克服困难，集中精力，扎实工作，为公司的改革创造出良好的内部条件，对不适合现代建筑企业的内部管理制度，要坚决予以改革，只有这样，公司才能在现代企业激烈竞争的浪潮中得以生存，发展，才能迎来更为辉煌灿烂的明天。

（注：

因考虑到影响问题，云盛建安公司为化名）

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