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。
(问题描述+问题归类)——4分。
5、。
第四部分:
问题原因分析及根本原因确定(13分)1、问题基本原因分析——10分通过对XX公司的所面临问题的分析,造成上述问题的基本原因为:
(1)、。
(7)、。
2、根本原因确定——3分综合以上分析,虽然XX公司在供应链管理中(在采购管理中)所面临的问题是复杂多样的,但最根本的问题在于:
(2)、。
(3)、。
第五部
分:
建议(可从与供应商关系、信息技术系统、物流系统/物资质量、绩效评价体系/供应商评价休系、组织结构、物资采购战略—四象限等六个方面提出改进方案)——10分
(1)、。
(6)、。
第六部分:
总结——(酌情加分)综上所述,XX公司面临的主要原因在于。
,因此,主要解决方案在于。
;
相信,经过这些改进后,公司将能从根本上解决现在所面临的问题,从而在真正意义上为公司带来强大的市场竞争优势。
3范文1:
XK公司供应链管理案例分析报告第一部分前言1.XK公司案例背景XK公司成立于1985年,主要从事光无源器件、光有源器件、光通信子系统以及光通信仪表的研究、开发、生产、销售和技术服务。
经过多年的发展,已经成为中国最大的光通信器件供应商之一。
2.XK公司在供应链管理中面临的主要问题是:
采购与供应系统不能适应市场变化,交货期不稳定,库存水平逐年增加等。
3.本案例分析报告的目的在于识别XK公司在供应链管理中存在的问题,分析这些问题的原因并确定最根本的原因,进而提出建议和改进方案,帮助公司解决供应链管理中的主要问题。
4.本案例分析报告包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结等六个部分。
第二部分案例背景分析(现状描述与分析)1.企业与行业背景分析
(1)顾客需求日益多元化和个性化,这要求企业必须提供差异化产品以满足顾客需求。
(2)竞争模式由单个企业之间的竞争转变为若干企业结成的供应链之间的竞争,供应链的协同效应成为企业追求的目标之一。
(3)企业与供应商或分销商结成战略合作联盟,成为企业提高竞争力合提高供应链竞争力的重要模式之
一。
(4)以生产物料短缺、供货不及时和产品积压为特征的传统管理方式向以准时制生产、灵活库存和产品更新换代迅速为特征的现代管理模式转移。
2.供应链现状分析
(1)我们通过SCOR模型的五个基本流程来分析XK公司供应链运行的状况:
1)计划:
销售部门通过搜集市场信息形成销售预测计划,通过MIS形成生产计划,生产部门将其转换为物料需求计划。
2)采购:
采购部门根据生产部门的物料需求计划按需备料,向供应商下达采购订单。
3)生产:
生产部门不按生产计划组织生产,而是按照销售部门的实际订单进行生产调度。
4)发运:
生产部按订单组织生产,使公司生产缺乏弹性,对需求旺盛的产品无法
保证准时发货。
5)回收:
可能没有采用面向供应商的退货机制,一定程度上导致了原材料库存的积压。
XK公司的供应链流程分析XK公司的供应链流程始于顾客需求,首先借助办事处获取顾客需求信息,并借助MIS生成销售预测计划和生产计划,再经由生产部转化为物料需求计划,最后由采购部门根据生产和研发用物料需求向供应商订货。
第三部分问题识别与分析我们将从XK公司供应链的可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略的支持性等角度识别其面临的主要问题。
结合案例情境,通过对以上几个方面的分析,XK公司供应链管理中面临的主要问题为:
1.XK公司供应商交货期不稳定,平均交货期延迟1周;
交货期不稳定属于供应链可靠性问题。
2.XK公司库存管理不善,存货水平连续四年逐年增加,而且增加幅度很大,201X年存货水平比201X年增加了100%;
显然库存管理不善属于供应链效率与成本问题。
3.XK公司海外主要原料供应商交货周期过长,长达3月之久,从而极大地影响了公司对市场需求的响应速度和新品上市的速度;
交货期过长属于供应链反应性以及供应链对企业产品与市场战略支持不力问题。
4.XK公司原材料采购模式单一,不能适应产品多品种、小批量、生命周期短的特点,不能灵活地满足市场多元
化、个性化的需求;
采购模式单一,无法满足市场多变的需求属于供应链柔性的问题。
5.4第四部分问题原因分析及根本原因确定1.问题基本原因分析
(1)与主要原材料供应商之间没有形成战略伙伴关系;
(2)生产部门按实际订单组织生产,使公司的生产能力缺乏弹性,对需求旺盛的产品无法保证供货。
但如果按生产计划组织生产,又会导致产成品库存上升,占用了企业大量运营资金,使得企业运营效率低下。
(3)销售预期准确率低导致采购计划、生产计划不准确。
(4)销售人员往往凭经验增加销售预测量,使预测常常大于实际需求,这反过来又增加了原材料库存的积压。
(5)传统的“订单——生产计划——采购计划”的模式难以跟上市场的需要,采购原材料或零部件提前期较长。
由于生产备料期很长,而市场需求变化却非常快,当备料完成时,市场需求可能发生变化,导致公司对市场需求的响应和新品上市的速度缓慢。
(6)公司各部门间的“各自为政”决定了各部门成为一个个信息孤岛,彼此之间根本无法自动交换信息,很多信息内容也不同步。
在与外部供应商的信息联系上,由于XK公司的信息技术水平低,无法有效地传递信息,难以将供应商或分销商有效地整合到供应链系统中来。
(7)XK公司的现有生产规模无法满足国内市场和国际市场的需求,生产与销售难以匹配,很难发挥规模效应。
(8)XK公司直线职能式组织结构分工固然明确,但容易引致各自为政的现象,各个部门很难有效协调整合在一起,使得供应链的运行缺乏组织基础。
2.根本原因确定正如以上分析,显然XK公司供应链所面临的问题是复杂多样的,但最根本的问题在于:
(1)没有与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。
(2)信息系统的建立与完善滞后。
(3)直线职能制的组织结构影响了部门间的沟通和协调。
第五部分建议1.转变观念与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系正确理解和把握供应链管理的实质,理顺与供应商之间的关系,与核心供应商建立双赢与信任的战略伙伴关系。
2.引入信息技术,改善信息系统应用先进的信息技术,改善信息系统,以缩短订单的提前期。
如应用EDI(电子数据交换)和EFT(电子资金转帐)系统,可以提高供应链节点企业之间资金流的安全和交换的速度。
应用MRPⅡ,JIT等系统,可以提高生产和整个供应链的柔性,保证生产及整个供应链的正常运行。
3.根据供应链管理的要求,理顺企业内部流程与部门利益关系设计企业系统时不能只考虑生产过程本身,还要考虑其他因素对本企业竞争力的影响,摆脱传统的供产销“各自为政”的思想和组织结构壁垒,在管理过程中要综合考虑供产销的前后衔接性,充分认识建立战略协作关系的必要性,打破部门主义障碍,激励机制应建立在整个企业甚至整条供应链的基础之上。
4.完善物流系统完善包括采购物流、生产物流和销售物流在内的物流系统,使得物流真正成为第三利润源泉。
5.制定合理的业务外包策略XK公司对于产品的库存和配送,可以外包给第三方物流,借助分工的高效率,来充分发挥自己的竞争优势。
6.制定供应链绩效评价体系XK公司可以通过对顾客的指
标和对企业内部的指标来构建完善的供应绩效评价体系。
第六部分总结综上所述,造成XK公司在供应链管理中诸多问题的根本原因在于没有与核心供应商建立双赢与信任的战略5伙伴关系,且信息系统的完善滞后。
因此,主要的解决方案在于公司需要转变观念与核心供应商建立起战略伙伴关系,另需引入先进的信息技术,改善信息系统。
相信经过这些改进,公司的供应链管理将能从真正意义上为公司带来强大的市场竞争的优势。
范文2:
WS石化采购管理案例分析报告第一部分前言WS石化公司成立于1975年,隶属于中国石油天然气股份有限公司,经过30多年的建设和发展,现在已经成长为集石油、天然气、炼油化工与油气销售为一体的大型石油天然气企业,是中国石油战略生产和再加工基地。
WS石化公司在采购管理环节中碰到的主要问题是:
采购成本高、采购效率低下、采购物资的质量不稳定等。
本案例分析报告的目的在于针对WS石化公司采购管理环节中的主要问题分析原因,并提出相关的建议和改进方案,帮助公司解决采购管理中出现的问题。
本报告一共包括六个部分:
前言、案例背景分析,问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定、建议、总结。
第二部分案例背景分析(现状描述与分析)1)企业与行业背景分析
(1)WS石化生产区域广阔、产品品种复杂多样,故所需物资也相应的品种多、规格杂,专用物资所占比例大,采购的难度大。
(2)大中型制造企业的采购管理已经从“货比三家,价比三家”的传统模式向以流程优化、与核心供应商建立战略合作伙伴关系以及采用先进信息技术为特征的现代模式转移。
(3)下面是针对WS石化公司的采购管理方面的SWOT分析:
优势劣势建厂以来经济实力显著增强拥有多项科研成果,研发能力强物资供应经常出现供不应求的情况采购成本高、效率低下,物资质量不稳定机会威胁近来来国内经济持续增长国家政策对石化行业发展的支持行业的整体管理水平较为落后客户需求的多样化以及对产品的高要求2)采购现状分析WS石化常设的物资装配公司承担着公司国内、外物资的采购和供应任务,目前采用的是集中与分散相结合的采购模式。
物资装配公司实行的是直线职能制组织结构,包括7个职能科室、4个直属单位和4个基层单位。
采购物物资涉及60个大类,上万种物资。
公司目前正处于快速发展期,物资需求不稳定,有新项目投产的情况下,会增加所需材料数量,物资需求量也就随之扩大,物资供应经常出现供不应求的局面。
WS石化物资采购遵循供应商市场准入制度,市场准入实行动态管理和网络化管理,目前有供应商600多家。
3)采购流程分析WS石化公司的物资采购流程为:
基层单位采购计划->
二级单位采购计划->
物资计划科制定采购方案->
二级单位及职能处室确认采购方案->
采购控制(招投标)->
物资采办部签定合同->
公司审计部门审计->
物资采办部通知供应商供货->
二级库检验验收->
三级门市库房验收->
基层单位领用验货。
第三部分问题识别与分析我们将从WS公司采购的成本、效率、质量、响应速度等角度识别其面临的主要问题。
篇二:
采购案例:
利用全球网上竞标平台,联想期待降
10%采购成本
201X年6月12日,联想集团与世界知名的全球供应管理软件服务供应商FreeMar-kets宣布合作。
这一新尝试的具体内容是:
FreeMarkets将承担协助联想集团包装和电缆等有关物料的采购业务,联想将采用后者的FullSource作为其采购平台,采购集团运营中所需相关物料和服务,支持其整体采购流程。
新的方案更侧重于在电子平台上的采购,目前这一采购平台已经正式开始运作,在当年四月新财年的调整中,联想已经为大规模集中采购奠定了组织结构上的基础。
国内很多企业的采购部门目前还沿袭着传统的采购方式,其业务运行通常是零散的,缺乏系统性和整体性,很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。
比如采购时间过长,库存过多,资本利用率低,有限的人手和低效率,使得拓展优质的供应商较难,传统的议价过程较为繁琐等等。
201X年以前,联想以台式电脑为主经营,采购也集中于一个部门;
在201X年进行组织架构调整,成立消费电脑事业部、商用台式事业部、服务器事业部、笔记本事业部等,相应的采购部门分拆到各事业部,以保证事业部能够更好满足不同客户需求;
但一年之后,联想的管理层意识到这并不是最佳方式,联想再次合并了各事业部的采购部门,成立策略采购部。
联想把这种采购模式称为“中央领导型集中采购”,但各事业部仍保留采购职能,希望做到既保证资源集中优势,又保证事业部灵活性。
这种管理集中也带给了联想集中采购的优势,可以在更大采购量上进一步降低采购成本,接合FreeMarkets的全球供应管理平台,联想希望新的采购方式带来10%以上的成本节约,在全球IT行业依然不景气的大前提下,IT制造业厂商节约10%的成本将意味着巨大成功。
作为专业提供企业资源采购软件及服务方案的供应商,FreeMarkets大中华区总裁李世杰说:
“我们的数据库中有20万家供应商,可以进行石化、高科技制造、零配件、钢材、塑件等多达200多类货品采购。
以华为为例,它的年采购额如果在35亿~40亿美元左右,按照FreeMarkets公司为客户降低成本的平均节约率20%,那么华为一年就可以节省7亿~8亿美元左右,这就是FreeMarkets为客户创造的实实在在的价值。
FreeMarkets的生存法则就是通过改善企业采购模式以及整套供应服务帮助客户省钱。
”这种网上逆向竞标是由FreeMarkets公司创始人GlenMeakem创立的,Meakem在麦肯锡工作期间参与了不少采购项目,这使他意识到在采购方面有很多节省成本的潜力,而在全球化背景下,买方可能获得更为有利的报价,后来,他加入GE公司的采购部门,见识到了GE公司在采购时让供应商
之间相互竞争的各种方法。
但GE采用的方式也常常使竞价场面混乱不堪,而且用自己的力量很难找到足够的供应商,Meakem意识到可以用电子方式创造一个网上逆向竞价的采购平台,简而言之,在这一平台上买方将处于更为有利的位置,可以在电子平台看到那些经过认证的供应商提出各种报价,而供应商也可以看到别人的报价,虽然他们并不知道别的报价是由哪些企业提出的。
此前,联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商,各家供应商通过传统的方式提供一次报价,而现在,联想可以相当直观地看到供应商们为报价而竞争的场面。
这一方式看似简单,但要真正让各家供应商在这一平台上相互杀价却并不是一件容易的事。
除技术平台不可或缺外,更多的是流程的标准化、咨询服务和对供应商的管理。
以联想每年大宗采购的电缆为例,FreeMarkets首先需要找到相应的供应商,这些供应商可能原来已经是联想供应商,也可能是新的进入者,但他们都需要联想和FreeMarkets双方对其条件进行考察。
这种考察往往也是对品质把握的关键因素,据联想策略采购部介绍,联想要把一位供应商纳入其渠道,需要相当复杂的过程,首先要对供应商资质进行认证,主要进行供应商财务状况、是否有IS09000质量认证及营业执照等基本情况考察;
其次是对供应商现场审核,对供应商生产状况、质量保证、研发能力等方面进行现场考察;
接下来才会对供应商提供的样品进行测试和认证,最后进入小批量生产尝试和正式确定采购。
在年度采购完成后,每个季度还需与供应商就成本、供应、质量、研发、服务几个方面进行量化评估。
现在,FreeMarkets将帮助联想完成其中的一些内容。
在供应商考察结束后,FreeMarkets要协助制定详细而清楚的询价书,通过网络把询价书发给供应商并与其进行沟通,最后,供应商通过FreeMarkets专有的软件平台进行网上竞价。
据FreeMarkets提供的数据显示,采用其全球供应管理平台,客户往往能够得到意想不到的低价,平均可以节省18%的采购成本。
这种方法不单使客户节省成本,而且由于FreeMarkets将采购流程标准化了,更可以节省确定供应商的时间,一般原来需要几个月时间才能做到的事情现在只需要一、两个月的时间。
采用新的采购平台同时也带来了另外一个问题,联想有600多家供应商,其中绝大多数已经纳入原有的供应链管理体系之中。
新的采购平台能否与原来的供应链管理系统和谐相处?
在新的采购平台上,这些供应商能适应这种新的方式吗?
联想运作管理部的总经理郭明磊对此很有信心,她表示,新的方案与原来管理系统并不矛盾,而其中关键的部分,即采购招标则是FreeMarkets的强项。
目前联想已经有30%~40%的原料是通过招投标的方式进行采购,它们都可以纳入这一平台,而随着全球化采购的进一步强化,这一数字还将扩大。
著名研究机构GARTNER
的中国合作方易观咨询的一位顾问分析道,这两者并不矛盾,联想此次与FreeMarkets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理,其主要目的在采购环节节省成本,而原来的供应链管理更侧重于企业内部的管理。
在全球经济发展趋缓的大环境之下,企业的销售额增长有限,甚至下降,原来一向重视增加销售的企业不得不为节省更多成本而绞尽脑汁,压缩采购成本是扩大利润十分有效的一招,“特别是在汽车和IT制造行业,这两个领域成本竞争十分激烈,加强在原料采购方面的控制是必要的”。
这也从另一个角度解释了FreeMarkets在电子商务低潮时期依然活跃的原因。
目前,全球1000强企业中有150家客户使用其采购服务,公司协助全球客户采购了价值510亿美元的物品和服务,帮助他们节省成本超过100亿美元。
在201X年,FreeMar-kets的总利润达到1.6亿美元,201X年则上升到1.82亿美元。
篇三:
安全生产案例分析2
案例十一、目前,各工矿企业普遍实行生产责任制,安全生产的好坏是其中一项考核指标。
个别企业或车间、班组为了各自的集体荣誉和工资奖金不受影响,出了工伤事故,死亡的能瞒就瞒,重伤报成轻伤,轻伤变无伤。
为防止受害职工上告,一般采取私了的做法,出勤工时、医疗费、工资、奖金等照发或变通处理。
请分析有关事故报告的要求以及瞒报事故产生的危害。
答题思路:
根据《生产安全事故报告告和调查处理条例》规定及国家有关法律法规,企业发生事故必须按规定逐级上报。
车间或班组发生了工伤事故,应立即报告本企业负责人;
如果是死亡或重伤事故,企业负责人应在1小时内向企业主管部门、当地安全管理部门、公安部门、工会等报告;
发生一次死亡3人以上重大伤亡事故或虽伤亡人数不多,但经济损失大、社会影响广的事故,必须在事故发生后24小时内报国家安全生产监督管理局。
第九条事故发生后,事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告;
单位负责人接到报告后,应当于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
情况紧急时,事故现场有关人员可以直接向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。
第十条安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门接到事故报告后,应当依照下列规定上报事故情况,并通知公安机关、劳动保障行政部门、工会和人民检察院:
(一)特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门;
(二)较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门;
(三)一般事故上报至设区的市级人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。
安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门依照前款规定上报事故情况,应当同时报告本级人民政府。
国务院安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门以及省级人民政府接到发生特别重大事故、重大事故的报告后,应当立即报告国务院。
必要时,安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门可以越级上报事故情况。
每级上报的时间不得超过2小时。
事故瞒报,不仅违法,而且损害国家、集体和个人利益。
首先,国家安全生产管理部门得不到准确的伤亡统计数据,直接影响中央和各级党委对全国安全生
产形势的认识以及有关决策的制定。
近几年,我国的伤亡统计,每年重伤人数都少于死亡人数,这是很不正常的。
其次,企业为了瞒报事故,很难认真调查事故原因,无法吸取教训,防范措施不到位,事故隐患不能及时排除,往往导致事故的重复发生。
第三,私了只能满足受害职工眼前利益。
过后出现工伤职工旧伤复发,或企业经济效益不好或下岗等情况,职工和企业发生纠纷时,由于没有事故记载,没有伤残鉴定等,利益受到损害的是受伤职工本人。
国家在规定工伤事故必须逐级上报的同时,对瞒报、谎报、迟报等也作出了处罚规定,除给予当事人处分外,构成犯罪的,将追究刑事责任。
案例十二、某年某月某日上午9时,某模具厂铸工车间女工李利正在一台自制的砂轮机上进行铸件清砂作业。
突然,高速旋转的砂轮破裂飞出,碎片击中沈利芬的头部,她当场气绝身亡。
请分析事故原因及应采取的预防措施。
高速旋转砂轮的破碎造成人员伤亡是磨床操作最常见的伤害事故。
砂轮的破碎多数情况是由于磨床旋转速度超过了砂轮的额定转速造成的。
旋转速度增加,线速度就大,离心力也增大,由离心力引起砂轮破碎的可能性就加大。
为了保证操作人员安全,在砂轮的端面都清楚地标明其最高工作线速度,即额定速度。
如果实际工作时,磨床转速超过标示的额定速度,砂轮很可能在工作中发生破裂,甚至造成伤亡事故。
另外,砂轮平衡不好,安装不当等原因,也可造成砂轮破碎。
为了有效地防止破碎砂轮碎块飞出伤人,企业应根据各种不同型号的磨床设置不同形式的防护罩,将砂轮、砂轮法兰盘、砂轮主轴等全部罩住。
目前,在乡镇企业和私营小企业中使用无防护设施的砂轮机较为普通,并且多为自制设备,转速不准、安装不合理、操作不规范现象严重,操作者对此类无防护设施的设备应拒绝使用。
企业经营者在砂轮使用中必须按照国家有关法律法规要求,树立安全第一的观念,加强防护措施,不规范的设备严禁使用,没有生产许可证的砂轮不采购,保证企业的安全生产和工人的生命安全。
案例十三、某工厂作业使用电动工具,在一次作业时发生了电钻漏电造成操作者触电事故,请分析事故可能原因,以及预防电动工具触电事故的措施。
可能原因:
没有安装漏电保护器;
漏电保护器安全性能不可靠;
漏电保护器安装不对,造成漏电保护器保护范围不当。
漏电保护器是指当电路中发生漏电或触电时,能够自动切断电源的保护装置,它在生产过程中广泛使用,以防止触电和火灾等事故,保证人身和设备的安全。
国家规定:
触电、防火要求较高的场所和新、改、扩建工程使用各种低压用电设备、插座,均应安装漏电保护器;
对新制造的低压配电柜(箱、屏)、动力柜(箱)、开关箱(柜)、操作台、试验台,以及机床、起重机械、
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