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羚羊文化——稳健型企业文化。
象文化尊重、友好——人本型
象文化在中国企业里表现了这样的特征:
企业的工作环境是友好的,领导者的形象犹如一位导师,企业的管理重心在于强调“以人为本”,企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。
报告对这类企业文化的代表提供了10家企业,它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
人才是一条理性的河流
万科的综合评分最高。
它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。
但对于王石来说,他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加,而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。
同时,万科推出了“培养专业经理阶层,鼓励优秀人才为企业长期服务,提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。
人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。
王石提出这个观念时业界还很不以为然,因为在众多房地产公司看来,土地、资金比人才更重要。
但在王石看来,人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就会向哪里汇聚。
因此,万科很早就致力于成为学习型组织;
成为职业经理人当家的公司;
竭力打造“阳光照亮的体制”。
尊重人,为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生,是万科成功的首要因素。
的成功就在于能获取独特的产品和服务。
华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利,都是中国企业狼文化的典型代表。
进攻性快速扩张
华为十多年奋斗所取得的骄人业绩,堪为中国企业史上独一无二的例子。
华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。
公司有一种强烈的扩张欲望,一旦找到突破口,不惜任何代价也要有所斩获;
群狼“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,研发队伍超过万人,营销人员更是每次出征都给自己立下军令状,破釜沉舟,不达目的誓不罢休。
华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大,也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久,所以华为不断强调危机意识,总把自己放在一个攻击者位置,正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。
同样,国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。
快,是黄光裕做事的一个最大特点。
有了想法马上就做,发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。
正是这种敢为人先,敢于冒险的文化,才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。
铁腕式管理强人
至今,董明珠率领的格力电器在销售收入、市场
占有率等方面仍一直稳居行业第一。
董明珠只做自己认为对的事情,并且认为自己从来没有错,也不许别人说她的错。
对手们这样形容她的厉害:
“董姐走过的路都长不出草来。
”面对国美的封杀和舆论质疑,董明珠铁腕操刀,抛开家电连锁卖场,通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”,形成了强有力的渠道控制力,也就能根据实际情况采取灵活的价格政策,从“淡季贴息返利”和“年终返利”,到免费保修6年的售后服务,都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。
在狼文化的企业里,领导者无不是强势代表。
娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行,公司内部没有副总经理。
他的理由是,机会来了就要快速反应、及时决策,没有强势领导就做不成事情。
不过,这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明,娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发。
“成王败寇”激情创新
从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”,到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”,比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。
而吉利能取得今天的成功,最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。
造轿车也是李书福最大的梦想,认准了就不放弃。
在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩,打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。
经过一次次奔走呼号,他终于拿到了小客、面包车的生产权。
他的信念是:
想得到的东西就一定要想方设法去得到,否则就是空想。
要主动站在真理一边,坚持实践。
鹰文化目标、绩效——市场型
具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织,领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现,企业靠强调胜出来凝聚员工,企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。
这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。
鹰一般扑捕目标
联想文化是典型的目标导向。
柳传志时期,以强力执行,极大地支持了以客户为中心的目标导向;
以出奇制胜的创新,实现了企业绩效和市场份额的高增长。
当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后,虽然联想文化在不断调整,但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上,仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作,去获取要跳一下才够得着的高目标。
联想最根本的东西没有丢——从大处看世界,对自身永不满足,不断进取。
同样,鹰的精神——追踪目标也形成
了伊利的企业风格。
伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言:
羚羊跑得慢就会被吃掉,狮子跑得慢就没吃的,这就是优胜劣汰的自然法则。
于是总裁潘刚率领伊利,主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任,并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略,经过两年多大量的基础性工作,伊利在消费者中的品牌价值大大提升。
让绩效彰显本事
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”。
其中“为顾客创造价值”是重点,这实际是把市场需求放在第一位,业绩导向在这里就显得非常实在。
公司开会,业绩好的单位代表会自动坐在前面,业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。
公司鼓励内部创业和企业家精神,从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰,总不免有些失败,但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。
中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。
平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。
有部门之间的竞争,也有团体之间的竞争;
市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设,大大小小的竞赛每年都会如期举行。
这让员工在体会压力的同时,也获得了巨大成功。
羚羊文化温和、敏捷——稳健型
羚羊的品性是在温和中见敏捷,能快速反应但绝不失稳健。
这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。
由于以追求稳健发展为最大特征,因此这类企业的工作环境规范;
企业靠规则凝聚员工;
企业强调运营的有效性加稳定性;
企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。
不在出奇在执行
海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越,但是它在实现创新中也强调和合,行王道而非诡道,走稳招而不走险招。
当其它家电企业注重抓生产促销售时,海尔砸了冰箱,提出质量口号;
当其它家电企业渠道为王,大力发展批发网络时,海尔提出“真诚到永远”,建立了全国服务体系;
当某些家电企业试图行业垄断时,海尔走了多元化的路子;
向海外发展,海尔选择了自创品牌而非加工制造。
稳健发展在海尔文化中,就是靠执行力强作为保障,高层决策可以不走样地落实到最基层;
而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”,“日事日毕、日清日高”。
国际上成功率很低的流程再造,海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上,不借助咨询公司,只靠自己的
力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造,并取得了应有效果。
西方管理界最近流行一句话:
“战略就是实施”,因为战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行却是多数人长期而为之事。
海尔中层干部的个体素质并不是最强的,但以张瑞敏为核心,以海尔文化为基础,就形成了一个最强的组织。
避实就虚不温不火
同在通信业,但与华为很不同,中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行,只是最近几年才开始显山露水。
中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷,快速反应而不失稳健。
中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。
中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场,并在可控的范围内“冒险”,走一步看好一步。
中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩,但正是这种不温不火造就了企业的持续成长,使其不但经受了行业低谷的考验,也抓住机遇,巩固和提高了在全球的市场地位和影响。
当然,并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素,同时,基业长青是所有企业的终极梦想,但正是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了重大影响。
而持续成长的公司,尽管它们的战略和运营总在不断调整以适应变化的外部世界,但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这就犹如某种动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
文化、战略、市场结局,它们相互依存、相融相生。
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