高绩效的中层管理Word文档下载推荐.docx

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第四，在设计上，应用与行动表单系统是教材的核心；

第五，注重中层经理执行能力的发展，将理论和概念留给其他工商管理教科书。

——为了保证将国际先进的管理理念和方法与中国的管理背景相融合

第一，设定一个符合现代企业制度的中国企业作为整个教材内容展开的组织背景、文化

背景和管理背景；

第二，所有实例和问题均是中国企业中发生的或急需解决的。

一套教材的研发，其中的酸甜苦辣自不必说。

欣慰的是，中国的企业越来越重视企业培

训了，特别是，越来越懂得以企业培训的特有方式，而不是以学校教育的方式进行企业培训了。

从6年前刚开始做管理培训被拒绝和企业惊呼“天价”，到现在管理培训成为许多企业的“常规工作”，有过这些经历的我，是十分欣慰的。

没有比做了一件大家需要你做，而你也想做的事情更让人愉快了。

借此机会，感谢以不同方式为本教材的研发做出贡献的朋友们。

他们是：

章义武先生、

洪梅女士、赵杰辉女士、周万亮先主、张铖先生、陈伟先生、薛长生先生、李莉女士、姚卫民先生、颜庆宁女士、李嘉琮先生、张凤玲女士、柳青先生、宗翔东先生、刘桂芬女士、柯元达先生、魏富田先生、陆昌勤博士、李德先生、韩建红女士、梁正先生、谢巧玲小姐，正是由于他们在职业上的良好素养和杰出贡献，才成就了这套教材。

衷心感谢他们！

我还要感谢为我提供许多支持和帮助的同事和朋友——翁先定先生、李群先生、吴正喆

先生、王淼先生、刘平先生、侯大昆先生、郑大年先生、韩金刚先生、朱勇国先生、童艳红女土、玄刚先生、孙曙光女士、刘辉女士、丁红女土、刘会先生、张锁先生、李光远先生、李从和先生、谭政先生、李星宇先生、崔忠泽先生、李万良先生、沈晶晶小姐、成晓雄先生、李云鹏先生、黄晓健女士、王颖聪小姐、赖丽红小姐，没有他们的支持和帮助，教材的完成也是不可想象的。

本教材的排版工作是由李美丽小姐和张雪梅小姐完成的，由于她们出色的工作，才使得教材如此美观，谢谢她们。

最后，我要特别感谢我的家人们对我的这项工作多年的、默默的支持，尤其是我的妻子

王蕊的支持和理解。

对于家庭来说，这项工作是一场灾难。

章哲

二○○一年十月十日于北京

高绩效的中层管理（指导手册）

特色……………………………………………………………1

教材是如何发展而成的………………………………………4

经理人学习的7个准则………………………………………7

教材的8种学习模式…………………………………………14

总目录…………………………………………………………23

关于着作者……………………………………………………31

关于世纪天略…………………………………………………33

附件……………………………………………………………34

特色

《高绩效的中层管理》的六个特色

特色一：

定位于中层管理

特色二：

按照国际企业的管理培训方式设计而成

特色三：

由有企业实战经验的人士撰写

特色四：

关注执行能力

特色五：

关注改变行为

特色六：

将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合

中层管理高层管理

执行能力决策能力

解决个别问题制订制度

操作层面战略层面

侧重维护侧重变革

关注销售额、费用筹关注利润、市场占有率、

短期指标投资回报率等长期指标

中层管理与高层管理有着很大的不同，请看右表中的比较。

在提升中层经理能力的问题上，有两种误区。

误区一是注重中层经理的业务能力，而不注重中层经理的管理能力，结果导致由基层上来的中层经理，业务能力越来越强，但就是不懂管理，不懂得发挥整个部门的

力量和作用；

误区二是在培养能力时，不注意高层管理与中层管理的区别，用培训高层经理、企业家的方法和内容培训中层经理，结果学非所用。

例如，MBA教育定位于培训一代企业家、总经理，这些MBA课程偏重综合性、战略决策和公司层面运作的案例，很少涉及部门层面操作的案例，因此与中层经理的能力培训仍育相当的距离。

特色二；

在国际上，专业化的管理培训教材由四部分组成：

四个部分组成了一个完整的、有效的培训体系。

《高绩效的中层管理》严格按照这种专业化的教材模式设计而成。

指导部分：

由一册组成：

《高绩效的中层管理（指导手册）》

阅读部分：

由三册组成：

高绩效的中层管理（Ⅰ）

高绩效的中层管理（Ⅱ）

高绩效的中层管理（Ⅲ）

测试部分：

《高绩效的中层管理（测试手册）》

应用与行动部分：

《高绩效的中层管理（应用与行动手册）》

本教材完全由具有企业管理工作经历的人士执笔和参与研发。

其中绝大多数参与者具有知名跨国企业背景，他们来自爱立信、麦当劳、拜耳、通用电气、摩托罗拉、中美史克、ＩＢＭ、诺华制药、西门子等跨国企业，均具有外企销售经理、人力资源总监、培训总监、职业发展经理、内部培训师、培训研究员等资历。

中层管理者的核心能力，既不是知识和理论，也不是经营决策能力，而是对于决策的

执行能力。

没有一支具有很强执行能力的中层管理队伍，一个公司的所谓使命、战略都不

可能实现。

中国企业与跨国企业在管理上有三个层面的差距：

一是观念，二是制度，三是

近些年以来，中国企业开始重视观念的更新，也重视引进先进的管理制度。

但

是，观念的更新和制度的引进往往不能达到预期的效果，其中主要原因是忽视相应的执行

能力，特别是中层管理队伍的执行能力的提升，结果“想到了，制度也有了，就是动作做

不出来”，许多好的观念、先进的管理制度难以在企业中生根开花。

执行能力不高，表现在三个方面：

一是许多企业的中层经理没有经过系统的管理技能培训，缺少基本的管理技能。

例如“第二像限工作法”、“SMART原则”、“BEST反馈法”等等。

这些管理技能是数十年来全世界的经理人管理实践的结晶，是每一位职业经理必备的技能（我们的许多经理都陷入的误区是：

学了一大堆管理知识和理论，但不会最急需的基本管理技能）；

二是高绩效的管理技能没有成为一种行为习惯。

这一点十分重要。

中国的企业中，不是没有好的管理，而是好的管理经验表现在一时一事或个别人的行为上，没有成为整个管理层的一种行为习惯。

这就导致执行能力的不稳定，有时可能做的很好，有时可能又做的很糟。

经营企业，执行能力的不稳定是一大忌，会导致许多战略决策和经营计划“失真”和落空；

三是不关注细节。

中国企业与跨国企业相比，差距经常体现在管理细节上。

正是由于不注重管理的细节，例如“如何处理下属的三种怀疑”、“如何使用待办单”、“如何发问”等等，造成了中国企业的粗放管理，造成了执行的不力和低生产力。

国际上通行的企业培训的原则是：

不能改变行为的培训是毫无意义的，不能改变行为，就不能提升绩效，这样的培训对企业来说，当然毫无意义。

本教材不是让中层经理学习的，而是让中层经理改变的。

在教材设计上，让中层经理运用《测试手册》测试现在的管理状态，运用《应用与行动手册》帮助应用和强化行为，运用《指导手册》指导采用多种学习模式，以便达成改变管理行为进而提高绩效的目标。

本教材所介绍的管理理念和方法均学习和借鉴了跨国公司管理培训课程，同时，又以中国企业作为管理背景，案例、组织架构、管理关系、面临的问题等等，都是中国企业的中层经理们所熟悉的。

本教材将这些国际通行的管理理念和方法与在中国企业的管理背景相融合，解决中国企业的中层管理如何运用和操作的问题。

教材是如何发展而成的

在近上千次企业培训课和数万人次经理人培训的是础上发展而成

参加本教材研发人员为中外企业进行内部培训的次数合计超过1000次，接受培训的经理人超过数万人。

本教材就是在这些企业培训的实战中发展而来。

这些培训课程是：

《出色的部门经理（Ⅰ）》《时间管理》

《出色的部门经理（Ⅱ）》《有效沟通》

《出色的部门经理（Ⅲ）》《培训师培训》

《共赢的领导力》《谈判的技巧》

《高绩效团队》《工作效率管理》

《目标管理与绩效评估》《绩效管理》

《非人事经理的人力资源管理》《管理变革》

接受培训的部分企业：

外资企业大型国有企业民营企业

柯达中国航天工业总公司联想集团

西安杨森北方工业公司北大方正

通用汽车中国化工进出口总公司清华同方

诺基亚中国国际信托投资公司贵州神奇

西门子中国五矿集团东莞三正

德国拜耳中旅集团东阿阿胶

亚信集团中国技术进出口总公司河南建业

………………

在培训需求调查和分析的基础上发展而成

《高绩效的中层管理》基于以下调查：

——近6年来，共收集到企业培训需求调查表和培训效果调查表1．8万余份，形成了多份专业分析报告，报告显示：

中层经理希望得到的培训领域为：

有效沟通%有效时间管理%

部门经理管理技能%目标管理与绩效评估%

人员（人力资源）管理%领导%

——对外资企业管理培训课程作了调查：

该调查涉及21家知名外企的246门培训课程，结果发现排名前10位的课程是：

在华外企培训课程统计表

课程名称培训课次采用比例

领导与督导（LeadershipandSupervisorySkill）28267％

沟通技巧（CommunicationSkill）34164％

谈判技巧（NegotiationSkill）8252％

时间管理（TimeManagement）29252％

团队建立与发展（Teambuildinganddevelopment）14349％

客户服务（CustomerService）82148％

演讲技巧（PresentationSkill）4634％

销售技巧（SellingSkill）102831％

辅导下属（Coaching）12219％

人力资源管理（HumanResourcesManagement）13718%

请教中外企业资深经理人和管理培训专家

先后请教和受益于以下各位先生和女士：

刘桂芳女士（时任顶新集团员工训练中心负责人）

郭阳道先生（时任生力（中国）有限公司副总裁）

陈伟先生（现任北大方正人事行政总监，时任四通松下人事行政部长）

魏富田先生（时任正大制药集团副总裁）

许正字先生（时任正大青春宝公司副总裁）

舒尔茨先生（时任西门子公司生产部经理）

姚卫民先生（时任摩托罗拉大学校长）

柯元达先生（时任顶新集团员工训练中心负责人）

梁正先生（香港资深培训师、时迁美国安利培训经理）

李嘉琮先生（曾任诺华制药培训经理、正大天晴副总经理）

呼建民先生（西安杨森生产部培训经理）

柳青先生（时任伊莱克斯北方区培训主任）

宗翔东先生（时任法国赛诺飞培训主任）

童艳红女土（时任中新人才产业有限公司医药培训部经理，现任美国强生制药（上海）

有限公司培训经理）

韩金刚先生（曾任麦古利国际achieveglobal培训顾问）

刘沁先生（时任Learninginternational培训顾问）

郑大年先生（时任achieveglobal培训顾问，现任可口可乐（中国）有限公司学习与

发展总监）

王淼先生（曾就职于中美史克等，现任绿叶制药营销副总裁）

张锁先生（时任中新人才产业有限公司培训事业部经理，现任美国亚洲战略投资有

限公司培训经理）

李德先生（资深培训师）

陈洪波先生（时任美国礼来南中国区总经理）

经理人学习的7个准则

经理学习的误区：

误区一：

仍沿用大学的那套学习方法学习

误区二：

重业务培训轻管理培训

误区三：

针对性差

误区四：

忽视细节

误区五：

重知识轻技能

误区六：

忽视行为的改变

误区七：

忽视团队学习

经理人学习常见的误区

不注意企业培训与学校教育的不同，结果常常事倍功半，效果不佳。

认为业务做好了才是真的、硬的。

其他都是可有可无。

岂不知你是管理者，首要的职责是让下属们做事，而不是只是你一人做事。

否则任命你担任高级业务员就行了，何必让你占着这个位子呢？

不能从问题出发，从为达成工作目标而最急需的一个或几个管理能力出发。

出去参加一

个研修班，就被研修班的论题拖着走，看一本工商管理方面的教科书，就被书拖着走。

许多中层经理一提管理有那些理论、有几个部分，什么企业战略、组织设计、市场营销、

人力资源等等，头头是道；

可是一细化到具体的管理事件和动作上，就不以为然，认为不重要，或者“谁不会呀？

”其实，管理的优劣是在细节上，特别是中层经理，要求有很强的执行能力，细节不彰，何谈管理。

这一点正是公认的中国经理与国际企业经理人员最大差距。

中国传统文化就重知识轻技能，一提起管理，许多经理人自然而然地想到工商管理知识和理论，而对于管理技能，并不重视。

其实，管理是一门实践的艺术。

特别是对经理人来说，你不是学者，不是理论家，你根本不必像专家那样去掌握管理知识，你只需掌握管理技能就行了。

正像你用手头上的电脑，你根本不需要懂什么C语言、X程序，你只要会用，就能提高工作效率。

而许多经理人，在学习管理时，本末倒置地学习这个理论，那个概念，就是没

懂如何操作，结果学了半天，还不能解决自己所遇到的管理问题。

一些经理人学习“看书“的多、“听课“的多，操练起来的少，通过操练养成一种管理行为和习惯的就更少。

过去企业的培训，关注看书、听课，至于是否应用了、改变了，就全看各人的悟性和造化了。

除了个人看书，就是公司组织起来听课。

公司的经理们几乎天天在一起，管理上的问题又与大家有关，但就是不重视相应交流、相互学习、相互启发，共同探讨管理中的问题。

经理人学习的七个准则

准则之一：

按照经理人的学习方式学习

准则之二：

业务培训与管理培训并重

准则之三：

从问题出发，有针对性地学习

准则之四：

关注管理技能

准则之五：

学习从应用与行动开始

准则之六：

关注细节

准则之七：

团队学习

特别注意，你既不是没有工作经历和管理经历的大学生，也不是做学问的学者，所以，千万不要像学生和学者的方式学习，必须按照经理人的学习方式学习。

企业培训与学校（学历）教育的区别

项目企业培训学校（学历）教育

目的改善绩效学习知识

基础以能力为基础以学科知识为基础

依据培训需求分析学制、教学大纲为依据

进度依据个人掌握进度依据群体、掌握进度

反馈工作中反馈课堂反馈

评估四级评估考试

教材特别设计的教材统一课本

方式演练、案例、应用、行动讲授为主

周期短、时间宝贵长、时间充裕

场所课堂、工作现场课堂

您注意到这种区别了吗？

您是否是以企业培训的方式，即经理人应当的学习

方式学习？

请看同样在学习管理上，大学生与经理人的学习方式有什么不同：

大学生学习管理的方式

——注重看书

——注重管理理论的学习

一一喜欢听课

——喜欢用工商管理教科书（大学

或MBA教材）

——按教科书进度和章节安排学习

——用别人的案例进行分析

经理人学习管理的方式

——看书少而精，看后马上练习与应用，凡是不能直接应用的知识，

暂时不看或不花太多时间

一一先学“怎么做”，有空再学习为什么（理论）

——听课（看书）时间如果是1小时，必须配合另

外4个小时与他人一起讨论或演练

——用操作性、针对性强的教材或资料

——按工作中管理问题急迫性和重要性安排学习

——用自己身上或身边发生的案例进行分析

讨论一：

MBA需要吗？

1999年底，在上海召开的世界500强财富论坛上，有人问一位着名跨国企业的总裁：

“您如何看待MBA？

”这位总裁的回答令人大吃一惊，他说“MBA，我们不需要。

”

实际上，他说的是并不是不需要MBA教育和MBA毕业生，他说“MBA教育是大学的事情，是员工自己的事情。

而企业所关注的，是学以致用，是解决眼下的问题……”。

·

在企业中，学习是很奢侈的事情。

这不仅因为企业培训要花费金钱，而且因为时间对经理人来说，实在太宝贵了。

有的公司里，仅一位中层经理一天的时间价值就达数万元甚至更多。

另外，对经理人来说，需要学习和提高的方面，是很多很多的，但是，最急迫的是那些对公司和部门业绩制约最大的。

例如，由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，经常引起工作扯皮、等待、推诿和冲突，那么，这时就应当尽快解决沟通问题。

职业化的经理人将自身管理能力的提高与自己的月度、季度、年度工作目标实现相联系，缺什么补什么，将有限的时间、有限的金钱用来解决对绩效的改善最有帮助的管理问题。

从这个意义上讲，MBA强调系统地学习工商管理知识，对经理人的个人长远发展是有益的，但对于公司，对于部门眼前的，或者以年度为核算单位的工作目标的实现来说，却不一定有什么用。

相反，这种系统的工商管理知识学习要花费大量的金钱和时间，会影响到日常工作。

职业经理人，知道企业培训，就是将有限的时间、有限的金钱用来解决对绩效的达成最有帮助的管理问题。

管理知识的学习是经理们自己的事情，MBA学习，是员工自己的事情。

目前，中国国内的MBA热，更多地来自于MBA的金字招牌和多少年薪等含金量，更多的来自于经理人对个人前途的考虑。

由于这种管理知识与管理实践还有相当一段距离，加上中国MBA教育中存在的许多问题：

如教课的人没有管理经验、案例多来自国外、教学方式落后等等。

造成这种工商管理知识的学习“不解渴”现象，最后，还需要实用的操作性的培训加以弥补。

企业花钱，不是给员工和经理们装饰学历的，而是给企业解决问题的。

讨论二：

跨国企业经理人是如何学习的？

世界上许多跨国企业在经理人学习上的基本经验是：

·

培训需求分析

通过组织分析、工作分析和人员分析，找出对达成组织

目标最有帮助之处，作为培训的内容。

每次培训目标很小、很具体

例如一次两天的培训，题目是“时间管理”，培训目标

为学会享握时间管理的基本理念和方法，目标很小、很具体。

如果用几天时间讲《管理学》，则只能面面俱到，蜻蜒点水，

难以深入讨论管理工作中的棘手问题。

从问题出发

例如“时间管理”，不是从时间管理的理论和方法讲起，

而是从“经理人的时间是如何被浪费掉的”开始，再围

绕这个问题，寻求解决方法和思路。

互动式学习

经理人学习，切忌“听”，或者说“听课”，这种形式主要

是大学生采用。

对于经理人学习来说，一定要通过讨论、

演练、头脑风暴、实战模拟等多种方法，充分调动出经理

人解决问题的实际能力。

完善的培训体系

课程体系——如入职培训课程、员工培训课程、管理培训课程、技术培训课程

教材体系——购买或自己开发的培训专用教材

培训师体系——高素质的认证的专职培训师队历

培训设施——专用教室、多媒体、网络教学等设施

培训管理——培训与经理人的职业发展密切结合。

准则二：

是做业务还是做管理？

经理人最大的错误，莫过于只想“我如何将工作做好？

”而不是“如何让我的团队去做？

经理作为一个职位称谓，关键在于管理，而管理，其经典的意义就是“透过他人完成工作”。

对于业务人员出身或高学历出身的经理来说，最容易陷入“唯业务”或“唯知识”的误区。

“唯业务”的误区就是仍然把自己当做一个业务员，只知道自己干，自己做业务，不懂得让下属去干，发挥下属的作用。

“唯知识”就是以为自己学科知识很渊博，知识上比下属们都强，于是管理上也就没有什么问题。

岂不知，渊博的专业知识与有效的管理操作是不能随便划等号的。

准则三：

这项准则的重点是：

——围绕工作目标的实现而学习。

与此无关的学习暂时不要考虑。

——需求分析。

制约目标实现的因素和问题很多，切忌眉毛胡子一把抓，

应找出最妨碍目标实现的1一3个因素和问题，去学习和改变。

——学习目标一定要小而具体，不要大而全。

例如，你自己时间运用不当，

整天工作起来像救火，很忙乱。

怎样改变呢？

切忌制订全面的改进

计划，因为人的改变是一步步进行的，不可能一下子就变成一个有条

不紊、效率极高的人。

就像下围棋一样，你只能一段一殷地往上升，

不要想一下子升到九段。

比如你可以这样订目标：

一是每天花20分钟

做计划，并保证70％按计划做；

二是分清轻重缓急。

将这两点做好了，

再订新的目标。

准则四：

中国的传统文化，以及几十年来的教育体系，一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。

在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：

管理是需要技能（Skill）的，技能是可以标准化的，因而是可以通过训练被经理人掌握的。

我们知道，在企业中，一个电焊工上岗都需要一定的技能培训，拿到上岗证，即技能达标后，才能上岗，而许多国内企业，一个人被上级宣布成为某某经理，就好像自然而然地能管理别人。

这显然是错误的。

为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难于深入？

原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。

结果，理