第二章库存分析对于经营者来说增加销售或降低营运成本都可Word下载.docx
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C=2天,(货物部理货周期)
D=20天(用平均货龄近似)
E=5天(用单板加工周期近似)
则根据公式1得到:
原材料、半成品、成品的库存比例43:
37:
20
对比2001年5月份交换接入产品的相关数据:
þ
存货周转率为6.46次/年,
原材料、半成品、成品的库存比例为:
42:
38:
20。
公式1的推导:
用O、N分别表示出库、周转天数
V=
*
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
由2和3得到
(6)
由1、4、5、6可得
交换接入产品2000年6月——2001年5月存货周转率和库存结构关系图:
图3.2.1
以上分析表明:
1)在一定的时间段内,我们生产运作水平近似固定在一个水平(如半成品加工周期),这样库存周转率与库存结构两者只要知道了其一,就能推知另一个值。
2)通过控制库存结构,减少不同环节的库存浪费,就能提高库存周转率,在较低的库存水平下达到同样的客户服务水平。
二、不良库存原因分析
库存分析的重点就是关注库存中不合理部分,包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析,通过实际库存和理想库存的结构对比,我们可以将不良的库存从整个库存中提取出来。
1、产生的原因分析
图3.2.2要因分析图
(1)市场预测偏差
市场预测偏差会造成的额外库存资金。
我们从两个模型分别来推算要货计划偏差对库存的影响。
模型1:
为了满足发货,需要做一定的原材料库存,半成品库存,还必须有一定的半成品在制和成品在制。
通常半成品加工周期是6到10天,整机加工的周期是7到9天,整机发货1到2天,因此必须有大约10天的半成品库存(防止半成品加工出现断档等),10天的半成品在制,10天的成品在制,最多2天的整机库存,即差不多需要1/3M(半成品在制)+1/3M(半成品库存)+1/3M(成品在制和库存)=M,一个月的库存,假如我们再做一个月的原材料库存M(储备计划和正常生产需要的库存),则总库存是2M,即一个月里用2M的平均库存量保证了发货M,周转率是:
(M/2M)*12=6次/年。
在这个假设里,原材料:
半成品:
成品=50:
33:
17。
一般说来,半成品和成品的库存是按实际需求生产,控制的余地不是很大,控制的重点主要是原材料库存。
通过优化,半成品和成品的在制库存可以从20天减少到15天,半成品安全缓冲量的库存也可以从10天减少为7天,则总的半成品在制、半成品库存、成品在制和库存可从30天减少到22天,原材料的库存也可以从30天减少到20天,则通过改进、优化后库存周转率可以达到8.7次/年。
模型2:
如果原材料库存做2M,半成品和成品仍保持M,月发货料本为M,则周转率为M/(2M+M)*12=4次/年。
其他类推。
要货计划准确度为:
1-|要货计划-实际发货|/要货计划。
假设要货计划比实际发货大,准确度为80%,则因为发货小,周转率将比上面的计算小,在模型1里,周转率变为:
M*80%/2M*12=4.8次年。
在模型2里,则变为:
3.2次/年。
如果要货计划比实际发货大,准确性为50%,则模型1周转率为3次/年,模型2为2次/年。
可见要货计划准确性对库存周转率的影响很大。
上面是简化的模型分析,实际上由于计划是滚动制定的,过程有一部分被滚动冲减掉,再加上适当的到货控制,因此要货计划准确度对周转率影响没有上面计算的大,可以乘一个系数。
(2)版本切换
单板进行版本切换,基于切换的安全性考虑,各单板都有不同程度的重叠,对库存的影响较大。
(3)结构性偏差
为了应付个别定单的冲击,对一些用量少的单板需做一定量的库存,一般来说这些单板的周转速度要远远低于其他单板,造成库存增大。
(4)试产批量
由于部分试制产品实际的市场需求量比预计的要小,造成该部分产品的库存积压。
(5)备件返回
由于用服备件计划偏差,备件计划量经常大于实际的需求量。
(6)储备计划
(7)技术问题
(8)提前期不合理
(9)计划百分比
【案例】传输产品2000年某期存货分析
1、库存结构(单位:
万元)
表3.2.1
类别
总金额
生产状态
中试状态
占总量比例
原材料库存
6003
5073.9
937.6
38%
半成品库存
5223
3883.8
1343.4
33%
半成品在制
2204
1902.5
301.2
14%
成品库存及在制
2291
15%
总计
15721
100%
2、传输产品库存合理值探讨
我们从年目标库存周转率和理想周转天数两方面来讨论。
方法一:
根据公式库存周转率=当月发货料本*12/当月平均库存,来测算九月份的合理库存:
预计九月发货料本=各产品预计九月发货量*该产品料本
=110*23+350*8+(300+500)*2=6930万元
库存周转率按年初计委所确定的指标5次/年
因此,九月份的库存合理值=当月发货料本*12/库存周转率=6930*12/5
=16632万元
方法二:
根据各环节周转天数折算周转率。
从逻辑上说,当传输产品和交换接入产品要货计划准确率相等的情况下,其原材料库存周转天数、半成品库存周转天数应该与交换接入的相同。
另外由于交换接入产品六月份起做了大幅度下调,七月份、八月份的原材料库存、半成品库存周转天数不够理想。
因此,用交换接入产品四、五、六月原材料库存、半成品库存周转天数平均值替代传输产品来计算传输理想周转率。
理想库存周转率=365/18.5+9.2+13.6+3.5+11=365/55.8=6.5次/年
九月份库存理想值=当月发货料本*12/6.5=6930*12/6.5=12794万元
3、目前库存与理想值相比存在的问题
(1)差异:
目前库存总额与理想库存值存在3000万元的差异
不合理物料生产中试分布表3.2.2:
单位:
万元
表3.2.3
原材料
1,743
334
2,077
半成品
323
743
1,066
2,066
1,077
3,143
(2)差异原因分析:
主要针对金额占用大的S、A类物料,将其当前的库存与未来一个月的毛需求进行对比,如库存大于未来一个月毛需求即视为不合理,大于部分为不合理库存值,经过分析差异原因如图3.2.2所示。
(3)不合理库存的来源
造成目前3143万不合理库存主要有下面几个因素,各因素所占金额的比例如图3.2.3:
图3.2.3不合理库存来源分布图
各因素影响库存金额的详细数据如下:
①要货计划偏大:
影响库存金额842.4万元
②版本切换:
影响库存金额486.9万元
99年SDH产品90%的单板都要进行版本切换,基于切换的安全性考虑,各单板都有不同程度的重叠,对库存的影响较大。
③结构性偏差:
影响库存金额460.8万元
传输产品的单板种类较多,其中SL1、SL4、T16尤为明显,目前SL1、SL4并行发货的新旧单板分别多达7、8种,由此造成的额外库存较大。
另外每月需求量较少的单板如:
SE2、PL3、PL4、BA2、TPS、SLE等,为了应付个别定单的冲击,对这些单板需做一定量的库存,一般来说这些单板的周转速度要远远低于其他单板,这也是造成库存增大的一个原因。
④试产批量:
影响库存金额379.1万元
98年底,SS33T16试产评审定为150套料,但由于市场需求量较小,造成379.1万元的库存积压。
⑤备件返回:
影响库存金额315万元
⑥储备计划:
影响库存金额276.7万元
⑦技术问题:
影响库存金额147.7万元
1)31T16和32T16同时做入BOM清单,这两块板技术上可相互替代,因此清单中31T16和32T16的比例为1:
1,但再实际发货时才发现32T16存在技术问题,不能用于市场发货,结果导致31T16物料计划量不足,而32T16物料计划积压,并且影响了市场发货。
32T16影响库存金额74.8万元。
2)AKJ/AKM工艺问题:
编码35030075含两种型号AKJ/AKM,而传输155A主控板SCB上只能使用AKJ工艺FPGA-XC5206,为避免混发料,为AKJ工艺XC5206申请了专用编码99010080,同时清单也做了相应更改。
四月份采购突然回复说:
AKJ工艺的XC5206无法购买。
中研项目人紧急用AKM替代AKJ测试,最后确认可用AKM替代在SCB上使用,清单又改回35030075。
但更改清单时未将99010080的库存转移到35030075下,致使在跑MRP计划时未能冲减其库存使计划做大,影响库存金额57.4万元。
3)ECO更改:
占用库存金额15.5万元。
⑧提前期不合理:
影响库存金额126万元
八月中旬进行的传输库存分析中,发现2.5G整机调测提前期偏长约三天,由于提前期的不准确造成库存资金约126万元。
⑨计划百分比:
影响库存金额109万元
这里主要是指发货附件中的项目如电缆、光连接器需求不确定,物料计划失真,影响库存109万元。
第二节死料、低周转物料的分析与处理
由于市场预测与实际需求的差异、市场退货、版本切换、超存储、来料质量问题等因素的影响,不可避免会产生不良物料。
计划人员有责任将不良物料控制在一个合理水平,减少不必要的经营风险。
死料与低周转物料的控制是计划人员的一项重要工作,熟练其分析方法、处理流程是对计划人员的基本要求。
一、定义
1、死料
死料就是没有用途、要报废的物料。
华为的死料定义为:
库存项目在当前计划期内需求为零,并且在公司范围内没有最终用途的物料。
2、低周转物料
低周转物料就是周转频次低于正常物料的那部分库存。
华为的定义为:
库存大于6个月需求的物料或周转率小于1次/年的物料。
公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链计划的,这样预测与实际需求就会存在差异,再加上版本切换、ECO、逆向物流、计划百分比等因素,产生死料、低周转物料是不可避免的。
但如何及时处理死料、及时利用与消耗低周转物料、通过分析发现管理中存在的问题,不断地改进的工作是我们每个计划人员的责任。
二、分析与控制
计划人员每天都要花较多的时间来进行计划分析,死料、低周转物料产生的原因分析是计划分析的重要内容。
出入库数据、MRP毛需求数据是分析的基础数据,通过查询库存的来源(采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整)、推算库存形成时间、再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、ECO、追溯库存产生时间的计划量及变化、计划百分比维护记录等进行计划‘考古’,对死料与低周转物料的产生原因进行分析。
同时将其中的典型问题写成案例,把失败的教训写下来,使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误。
常见的死料与低周转物料产生的原因归结如下:
1、计划方面原因
Ÿ市场预测波动
Ÿ计划百分比维护
Ÿ计划失误
2、技术方面原因
Ÿ版本切换
ŸECO
Ÿ产品停止销售
3、采购与认证
Ÿ最小批量过大
Ÿ风险采购
4、BOM
Ÿ清单错误
Ÿ编码合并
三、对PO的监控
发现了死料与低周转物料,仅对现有的生产库存进行处理是不够的。
还需要审视其他环节的库存情况(备件、维护库存;
逆向物流库存--待处理品相关库存、故障品库存;
等),尽可以将损失降到最低。
同时需要对PO进行监控,通过例外信息等工具,对相关PO进行处理。
由于多库存组织的计划分开运作,加大死料与低周转物料的PO处理难度。
在进行版本切换/ECO计划控制时,严格控制死料与低周转物料的产生,确保切换目标的实现;
当物料已经成为死料、低周转物料以后,通过转库或实施内部订单等方式,使其他组织在已经考虑这些物料以后,再进行处理PO(推迟或取消)、下达PR;
同时在一定的条件下,将本组织的PO转到其他组织消耗。
这样,通过对PO进行处理使公司的损失最小化。
四、处理方法
每个月对低周转物料进行处理一次,每个季度对死料进行处理一次。
先由物控人员把所有符合定义的物料清单及库存等情况提取出来,再由计划人员对用量等进行确认,得到死料、低周转物料的清单,然后通过转库、内部订单等方式进行消耗。
1、转库
单项转库金额小于限额(目前为20万元)的物料,在不使转入组织成为低周转的数量范围内,一次性转库消耗。
2、实施内部订单
对于单项转库金额大于限额(目前为20万元)时,转入与转出双方计划员共同拟定一个转库计划(每次转库量为转入组织半个月用量),通过内部订单的形式记录下来双方的协议。
这个协议‘一言九鼎’,由三方人员--物控--来实施,每周转库一次,转库不再通过双方审批。
【案例】传输产品2000年第五期低周转物料、死料分析
1、低周转物料、死料金额统计
低周转物料、死料总计168项,总金额321.53万元;
其中死料15项,金额9.99万元,占总金额的3.1%。
具体分布如表3.2.2:
表3.2.2
形成原因分类
项数
金额(元)
百分比(%)
计划
要货计划偏大
3
23.85
7.4
库存计划偏大
0.72
0.2
计划百分比偏大
1
0.24
0.1
组织拆分
6
28.26
8.8
转库量过大
4
1.4
0.4
合计
14
54.47
16.9
技术
版本切换
115
182.65
56.8
ECO更改
16
70.26
21.9
产品停止销售
2
0.52
133
253.43
78.8
认证与采购
最小采购批量过大
8
8.39
2.6
风险采购
2.07
0.6
9
10.46
3.3
BOM
编码拆分
无价格
商务需求变化
1.89
其他(器件本身问题、实验退库)
1.28
168
321.53
100
2、典型事例分析
31TPS,一月份单列计划总计330pcs,三月份单列计划总计155pcs,导致相关物料11010039等的呆料
50010074S,合同统筹提需求时提了2pcs,该合同却只用了1pcs
155A/H向622H切换后遗留呆料64万
14220003/14040090,母板电口后出线方式配套物料,与11PL4、12SLE、31SE2配套使用,三单板升级后不用;
产品组未及时提供切换信息;
由于储备计划和长单等因素,导致了38万元的呆料
最小采购
批量过大
41010069,最小批量3k,97年下计划3k,消耗到现在还剩余1500
3、呆死料的分析处理
表3.2.4
项次
金额(元)
转待处理品中心呆料库
15
9.99
转TC
13.23
转GSM
16.8
转CC
1.71
转ETS
1.27
转DDC
2.48
替代
3.48
合计
31
48.96
第三节库存控制的主要方法与应用
本节的主要内容是:
结合华为公司计划实际,介绍了目前主要采用的库存控制方法:
ABC分类、JIT、OEM、VMI、安全库存、储备等。
华为公司处在一个市场变化快、产品更新快、竞争激烈的环境中,产品配置灵活,器件采购周期长,客户要求交货期短,形成了华为特色的库存管理模式:
在合理的库存投资范围内,快速满足客户需求,支持公司持续、快速发展。
一、库存控制方法在华为公司的应用简介
1、ABC分类在华为的应用
库存ABC分类得到广泛的应用,已经成为一种有效的库存控制模式:
建立正常的物次秩序,提高了库存管理效率,有利于降低库存。
库存ABC分类,既可以用于公司、库存组织进行分类控制,也可以用于某计划员所负责的物料进行分类控制。
计划ABC和仓储ABC两种库存ABC分类方法,计划所用的是物料的计划期内需求总金额进行分类控制的,而仓储所用的是物料单价进行分类控制的。
计划ABC控制主要是控制订货点,通过设置固定供应天数来实现;
仓储ABC控制主要是采用不同的盘点频率、不同的管理方法(如贵重物品管理办法等)来确保库存数据准确率与存货安全。
计划ABC的控制方法改变(调整固定供应天数)需要采购等部门的配合,它不是计划的单独行为。
2、JIT
原材料的库存存在,其原因是需求、原材料质量的不可预测性等;
半成品的库存存在,其原因是需求的不准确、设备故障等,类似“我们为什么要保持这些库存?
”或“我们能否取消这些库存”一个一个问题的深入,发现JIT的目标确不容易实现。
目前,我们公司在占地面积大的结构件,如:
骨架、门板等实现了JIT供应,正在实施PCB、电缆等物料的JIT供应。
虽然我们许多方面还离JIT的目标很远,但应用JIT的思想指导我们日常工作所达到的成效还是随处可见。
3、OEM
通常由外协厂加工的单板、电缆等物料的原材料是由我们公司提供,而OEM将直接承担从原材料的采购到半成品加工的全部环节,这部分的原材料库存由OEM承担。
目前由OEM提供的半成品主要是电缆。
OEM从产品设计时,就需要根据产品策略,确定产品(或部件)是否按OEM方式生产。
4、安全库存
安全库存是预防急单和产能不足而设置的库存量。
它能够缓解急单对半成品生产的冲击、均衡生产能力。
目前,我们公司主要对单板、POC物料、生产辅料等实施安全库存,单板的安全库存一般设置为月用量的1/4到1/2。
5、关键器件储备
关键器件储备是为了避免或减少供货市场的波动对物料供应的影响,它包含的物料范围是未来供货市场的波动,预计会影响我司物料的正常供应的采购器件,如货期长、独家供应商、供货风险大等。
6、VMI
一般来说,库存是由库存拥有者管理的。
由于无法确切知道用户需求与供应的匹配状态,因此需要库存来应付不稳定的内部需求以及供应链的不确定需求。
供应链中的各个企业根据各自的需要独立运作,导致重复建立库存,无法达到供应链全局的最低成本。
VMI(VendorManagedInventory)是一种很好的供应链库存管理策略,它是一种用户与供应商之间的一种合作性策略,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,以最低的成本优化产品的可获得性、供应的可视性。
目前,华为公司在供需基本平衡或供大于求、货期短、与供应商合作关系良好的物料实施VMI,已经在工具软件项目实施了VMI,正在实施成套资料、结构件等物料的VMI。
三、库存控制的分析与评价
1、统计指标
从控制的基本过程:
测量(统计)、诊断(分析)、调整(纠偏)来看,统计分析也是库存控制的基本内容。
通过库存周转率、合同及时齐套发货率两项统计指标,从降低库存、满足需求两方面体现生产运作的水平。
库存周转率的提高意味着缺货风险增大,或因小批量采购导致采购成本增加。
因此,库存控制不等于一味强调低库存、高周转率。
一些企业所犯管理错误,是对库存周转率指标的刻意追求。
2、统计分析内容
物流网络各节点的物料存量、流量、周转速度,进一步细分到:
è
各库存组织
各产品线
各产品
反映各产品(线)下列计划之间的协调性、水平及问题所在:
要货计划
采购计划
加工计划
装配计划
发货计划
3、评价与分析方面
库存周转率
大小及均衡性
大小及合同及时齐套发货率
库存结构
沿物料流向各环节所占比重
单一环节(物流网络结点)的存量结构
(1)库存周转率与客户服务水平--及时齐套发货率
图3.2.4
(2)在制量比重与产能瓶颈、物料齐套的关系
产能瓶颈、物料不齐套,使物料不能顺利通过系统。
原材料及在制品在生产线之间堆积,增加了在制品在生产线上的滞留时间。
在制品周转天数增加。
物料不齐套的后果:
不能及时交货,服务水平下降
制造成本增加:
大量的人员协调、或停工待料、或加班加点。
4、通过理论数据与实际数据对比,发现系统性问题
因ABC类物料库存控制策略不同,周转速度理应不同
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