国外五大知名钢铁企业管理考察分析报告Word文件下载.docx

国外五大知名钢铁企业管理考察分析报告Word文件下载.docx

《国外五大知名钢铁企业管理考察分析报告Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国外五大知名钢铁企业管理考察分析报告Word文件下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一是中国企业在建立现代企业制度过程中，对法人治理结构的设置要防止唯一模式化、齐步走、注重形式。

应当特别注重法人治理结构的内涵，注重“神”与“形”的统一，要从运行机理上研究并确定它的运行机制，尤其不能脱离本企业的实际。

流于形式上的雷同、千篇一律，在实际运转当中，或者好看不好用，或者形同虚设。

二是企业管理体制与管理者是不可分割的，他们之间的相互作用是最为关键的，这个关键作用要发挥到最佳，必须充分考虑管理体制设置与管理者配备包括岗位设置的协调统一，有时对双方做些必要的调整也是必须的，这也是管理的科学性，不是死条条能解决问题的。

三是通过对这五家企业法人治理结构的剖析，要考虑到各国国情的不同，但不能成为学习借鉴的障碍，我国的国有企业、民营企业、股份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法，不是不可学或学不了，也不是生搬硬套。

3、法人治理理念

综合这五家企业的法人治理理念：

一是对股东负责；

二是注重提高效率，将决策效率、执行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来；

三是谨防风险，很注重监督，特别是来自外部的监督。

因此，他们的法人治理结构都设有董事会、监事会，下设专业委员会和经营管理层，构成了完整的、常规性的决策、监督、经营管理体系，实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。

虽然分离，但又不是以相互制肘为目的。

4、五家企业总体架构的对比

这五家企业都坚持了以钢铁为主业，突出钢铁特色和优势，视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制；

都对非钢产业实行了公司化体制，集团与非钢产业构成母子公司体制；

都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内，分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产，不是独立法人，即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。

新日铁对这些生产厂原来是四级管理，后改为三级管理，现在为两级管理体制。

什么品种生产多少由大部门下达，供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管，他们的生产厂属我们的大车间性质。

从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳两个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制，对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE把以钢铁产业为核心的五个产业（钢铁、工程、城市开发、微电子、科研）成立了五家股份公司，实行了母子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务三块组成，组成三家集团化公司，遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区，形成了多层次的母子公司体系。

安米集团是由世界上两个最大的钢铁企业合并成立的，是全球规模最大的跨国钢铁集团，分支机构遍及全球。

安米的构成比其他四家更复杂，他们从合并过程中就着手了整体优化的整合，设立了若干个生产经营管理板块，各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂，从而形成了从决策到经营管理，再到生产环节的集团经营管理体系。

安米集团对财务控制、投资控制集中统一，集团实行统一采购，对销售实行不同地区的高限、低限指导价。

可以说，安米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5、五家企业法人治理方式的对比

五家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同，从而使他们在内部治理方式上既有共同之处，又有明显差异。

新日铁、JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会，他们采用“大董事会、小监事会”的做法。

董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。

监事会主要承担对董事会的监督。

他们的内部董事侧重运营，外部董事侧重监督。

蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况，采用了“小董事会、大监事会”的做法，董事会成员少于监事会成员。

董事会成员8名，决策快，董事会的职责放在决策和领导经营管理。

监事会成员22名，下设6个委员会，监督面广，监事会不仅承担对董事会的监督，还承担对运行情况的监管。

安米集团股东大会是最高权力机构。

董事会对股东大会负责，董事会是集团的决策和监管机构，即董事会和监事会合二为一，但在董事会内决策职能和监督职能是分开的，董事的职责也是分开的。

6、五家企业经营管理层的对比

新日铁、JFE、蒂森克、安米四家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。

这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会，经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带，是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。

经营委员会的总裁（总经理）由集团董事长担任，外部董事不在经营委员会任职。

经营委员会的主要作用：

一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率；

二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况，能够准确且快速地做出决策，从而提高决策效率；

三是根据董事会的授权，经营委员会可以在董事会休会期间，代行董事会对日常经营管理进行决策，从而提高应变效率、经营效率和运行效率。

董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门，大部门精减高效，按业务范围分头对下实施管理。

7、建立精干、高效的董事会

⑴减少董事会成员，减少或取消外部（独立）董事。

如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事，新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人；

JFE和安米集团减少了外部董事，JFE控股公司的董事为7人，其中外部董事2人，JFE钢铁公司董事从12人缩减至5人，并且已没有外部董事；

安米集团董事从18人缩减至16人，减少内部董事和外部董事各减少1人。

缩减董事人数是为减少董事会的召开难度，易于达成共识和提高议事效率。

⑵对每个董事都有明确的分工。

新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事，但每个董事都有明确的分工，经营决策与管理基本重叠，董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作。

是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。

JFE和浦项董事会有内部董事和独立（外部）董事，对每个董事也都有明确的职责，内部董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作；

独立（外部）董事主要承担内部运行的监管事务，并通过监管参与决策事务。

这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性，还有防范风险之功效。

安米集团董事会每个独立（外部）董事也都有明确的职责分工，独立董事不在经营管理层担任职务，或负责集团的全面监管工作，或侧重负责职工利益方面的工作，或侧重负责某类股东的利益维护工作。

这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构，提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。

⑶新日铁、JFE、浦项、安米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。

董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理（总裁、执行总裁、首席执行官）。

即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。

法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接，提高决策和经营效率。

结合我国实行现代企业制度中情况，有两点值得关注。

一是中国企业在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的，有的主张多一点，并且给了比例限定；

有的主张少一点。

主张多一点或少一点的都有各自的道理。

从这五家情况看，设置外部董事的多与少也不一样，关键是把握好外部董事应该在什么地方多，应该在什么地方少。

这五家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少，有的企业甚至没有；

负责监督方面的外部董事多一点，对监督有利。

而且我国企业都有党委和工会，这是很成熟的政治组织和职工团体，在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势，在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。

我国企业的外部董事，不同企业也应有不同比例，需要经过时间和实践效果的检验。

第二，现在我国董事会中外派董事不像这五家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责，不设虚职。

本来几个宝贵的董事名额，因为各种原因放几个外派董事，一年当中来不了企业几次，听了汇报还得表态，成了形式化的东西。

这一点太应当向国外这五家企业学习。

因此，剖析这五家企业法人治理结构的共性和差异性，我国企业在建立现代企业制度中，如果集团这一层面的董事是由上级决定，那么对子公司，对属于企业自己权限内的，是否可以积极尝试一下这五家企业的成熟做法呢？

8、五家企业监督与监管的主要方式

扩大监事会成员，提高外部监事的比例，特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。

如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人，外部监事的比例达到57%；

JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。

尽管安米集团没有单独设立监事会，但独立董事的比例高达75%。

他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干，目的是为了更了好地防范风险。

主要方式分为以下四种：

⑴由监事会承担监督和监管职责。

如蒂森克虏伯，其主要特征是监事会的职能范围大，监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。

⑵监事会和董事会共同承担监管职责。

如新日铁和JFE，其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面，既相对独立，又相互交叉。

董事会侧重运行监管，监事列席董事会，监事的地位比较高，不仅对董事会进行监督，也参与运行监管工作。

⑶由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。

如浦项，其主要特征是独立董事比例较高，独立董事负责运行监管，监事会负责对董事会的监督，独立董事参与对董事会的决策监督工作。

⑷由董事会中的独立董事承担监督责任。

如安米集团，其主要特征是不单设监事会，但独立董事比例很高，独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

这些企业结合自己的情况，以不同形态对监事会进行设置，发挥其作用。

在监事会的构成尤其作用发挥方面，很值得企业学习研究。

二、五家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析

1、五家钢铁集团的发展理念及发展举措

在发展理念方面，五家企业有许多共同点，都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心；

把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力；

把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件；

把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨；

把外部监督视为企业防范风险的保障；

把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则，继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。

在发展举措方面，一是尽管五家钢铁集团都搞了产业多元化，但都将钢铁产业作为核心产业。

二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力，有效控制成本；

向下游用钢行业拓展延伸产业链，通过钢材深加工及配送服务，提升企业价值和提高盈利能力。

三是不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力，特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接，而不是把决策、经营、监督、监管之间的相互制衡摆在首要位置。

四是以顾客需求为关注焦点，加强和保持技术领先，提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。

五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。

六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。

因五家钢铁集团的实际情况有所不同，各自在发展举措方面还有着以下独特之处：

⑴安赛乐米塔尔

遍布全球60多个国家和地区，规模巨大，非常重视降低企业运营风险和保持稳定的盈利能力。

为了降低企业运营风险，安米集团实行了产品品种的多样化，在成熟经济国家强化高端钢铁产品（以高附加值扁平材为主）主导供应商的地位，在南美和东欧等新兴市场国家扩建低成本生产能力（以长材和普通材为主）。

为了保持稳定的盈利能力，安米向上游构筑自有铁矿石和煤炭资源体系；

由传统的“公司利润最大化”转向“顾客价值最大化”，向下游直接用户提供“钢材解决方案”，而不是简单地销售钢材，即根据顾客对产品或项目的功能要求，参与顾客的用材设计，按照节材、美观、经济、耐用和便于今后拆卸回收的原则，为顾客提供品种规格齐全、质量、最终尺寸和数量均能满足要求的加工钢材或半成品，并提供良好的物流和售后服务。

⑵德国蒂森克虏伯集团

历史悠久、技术底蕴深厚，近年来年产钢的规模保持在1700万吨左右。

为了保持和提高集团整体收益水平，通过构筑以钢铁业为基础的产业体系，向下游用钢产业延伸产业链，即从产品导向转变为产业体系导向、从生产导向转变为用户导向、从单要素导向转变为全要素导向，依托技术领先优势和高品质、高附加值的钢材，向欧洲和北美地区的发达国家，以及包括中国在内的主要新兴经济体的高端用钢产业延伸产业链（如与鞍钢合资的大连镀锌板公司）。

蒂森克虏伯集团由钢铁生产体系、产业发展体系和加工服务体系等三大产业体系组成，钢铁生产体系是基础产业，产业发展体系和加工服务体系是延伸产业。

钢铁生产体系由碳钢扁平材、不锈钢、特殊钢等三个业务单元组成，从事以板材为主的钢材生产。

加工服务体系主要专注于碳钢扁平材深加工市场。

产业发展体系主要是通过钢材产业的延伸和优化，为用户提供钢材加工服务。

产业发展体系有三个业务单元，即汽车业务单元、电梯业务单元、技术业务单元，其中汽车业务单元是按照汽车制造商的要求，将钢材加工制作成汽车底盘、车身、动力系统、曲轴、配件等“部件”，而并非生产整车，即为汽车制造商提供可以直接使用的零部件。

近年来，蒂森克虏伯每年用于汽车制造的钢材就达到400多万吨。

⑶韩国浦项钢铁公司

在韩国国内有两个生产厂，即浦项钢铁厂和光阳钢铁厂，在满足其国内市场需求和出口市场需求方面，采取了品种多样化和专业化生产相结合的生产运行策略，从而提高效率和效益。

其中，浦项钢铁厂的特点是多品种、小批量，光阳钢铁厂的特点是少品种、大批量。

由于韩国属于出口导向型经济，浦项钢铁公司继续在其国内发展的空间有限。

因此，更加侧重于走出韩国，采取合资、合作方式在海外建立生产基地和加工配送基地，从而实现产能的扩张和利润的增长。

⑷日本JFE集团

由五大产业组成，其中钢铁产业和工程技术产业是核心产业。

在钢铁产业方面，更加侧重于依托技术优势，研发和扩大轻量化汽车与造船用钢板、超高性能电磁钢板、高等级石油管等高级别钢材的生产规模，巩固本企业在世界高端钢材市场中的地位和高附加值钢材生产商的地位，稳步提高盈利能力；

另外，还利用高炉系统对废塑料、废旧家电进行无害化处理和原料化利用，并由此获得日本政府的环境治理补贴，同时减少矿物能源消耗，从而减少成本支出。

在工程技术产业方面，侧重于冶金工程、节能、环保、资源再生利用装备技术的研发、制造、输出，从而扩大了集团业务收入。

⑸新日铁公司

日本是全球主要的产钢国、钢材出口国和钢材间接出口国。

近年来，新日铁公司为了避免在国内扩张产能所带来风险，适应世界钢铁产能的快速扩张、世界钢铁业的并购重组和日益严格的环境保护带来的经营环境的变化，确立了向追求利润增长的“全球化竞技者”转变的目标，并采取了四项举措来保持和提高盈利能力，实现可持续发展。

一是以国内钢铁生产和国内市场为基础，进一步扩大生产和销售；

在海外采取合资、合作方式，积极开展当地化（本土化）的钢材深加工业务和高等级钢材生产业务。

二是不谋求通过合并或并购扩大规模，而是在国内外建立和扩大战略联盟和战略伙伴。

在日本国内，与住友公司、神户制钢公司、日新制钢公司建立高炉方面的合作；

与合同制铁公司等5家钢铁企业建立普通电炉钢方面的合作；

与山阳特殊钢公司等3家特殊钢企业建立特殊钢电炉方面的合作。

在日本国外，与韩国浦项、中国宝钢、美国IMIMNAS等公司建立合作关系等。

三是以先进技术为依托，捕捉和满足汽车、造船、能源等领域对高级别钢材在性能、品种、质量、精细化和数量等方面的需求变化。

四是投资国外矿山、煤炭资源。

五是进一步提升环保措施和环保技术。

2、国内外大型钢铁企业发展方式的对比分析

五家钢铁集团都非常注重发展，但在如何实现发展的理念和方式上与我国企业确有差异。

国外五家企业集团都在面向上游产业加强资源控制能力；

面向下游产业延伸产业链，按照用户的要求，提供量身定制的、用户可以直接使用的钢材深加工产品——“部件”（如单个配件、模块单元等），通过增值服务实现总体经济效益提升作为发展方式。

而国内企业大多把发展的重心放在依靠扩大规模来提高总体经济效益上。

向用钢行业延伸产业链的发展理念和发展方式，使钢铁生产企业的功能和角色发生了转变，从“原材料”生产供应商转变为“成品材料”服务供应商，从以钢材市场为中心转变为以下游用户为中心，从向钢材市场投放钢材（简单地销售钢材）为主转变为直接向用户提供“部件”和服务为主。

其效果如下：

一是通过向直接用户提供钢材深加工产品，避免了将大量钢材直接投放到市场，受市场波动的影响；

二是可以先期了解用户对钢材的性能要求和“部件”的需求，有针对性地调整本企业的品种结构及产品质量，并形成稳定的用户群；

三是缩短从产品生产到产品消费的路径，可以做到真正意义上的以销定产，而不是大量依靠经销商的订单以‘销’定产；

四是向下游用钢行业延伸产业链，能够提高终端用户企业的生产效率，缩短用户的产品制造周期，减少用户在钢材加工方面的设备、人力、场地等投入，减少用户在钢材采购方面的库存和资金占用比例，与用户实现“双赢”，从而保持和提高了钢铁企业的盈利能力。

目前，我国粗钢产能已接近7亿吨，粗钢表观消费量将达到5亿多吨，即近7亿吨的产能对着5亿多吨的消费市场，庞大产能随时会对钢材市场产生强大的冲击作用。

国内钢铁企业为维护钢材市场的稳定，普遍采取了“以销定产”措施，但是钢铁企业销售订单的重要来源之一就是钢材经销商，而我国钢材经销商数量超过了15万家，甚至更多。

庞大的、分散的钢材经销商群体往往对钢材市场需求信号起到放大或缩小作用，加之一些经销商的“持仓囤货、清仓甩货”等投机行为，使钢铁企业难以根据钢材终端用户的实际需求把握生产节奏，难以做到真正意义上的“以销定产”，从而造成钢材市场和钢材社会库存的大幅波动，影响钢铁企业的正常运营和经营收益。

近年来，国内钢铁企业在加强原燃料资源配置的控制能力方面都给予了高度重视，但在钢材深加工方面，许多钢铁企业对向下游用钢行业延伸产业链的重要性认识不足，基本上还是立足在钢材市场上进行激烈竞争。

借鉴国外钢铁企业的成功经验，转变发展方式，向用钢行业延伸产业链，贴近终端用户，准确把握用户需求，有得稳定盈利能力。

在通过并购重组扩大企业规模方面，国外钢铁企业更加重视以价值链为导向。

一方面向钢铁产业的上游和下游延伸（通过参股或控股向钢铁产业的上下游纵向延伸）；

另一方面以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组，如对跨地区甚至是跨国的油井管生产企业实施并购，从而扩大该集团油井管的市场份额和市场控制力，提高企业规模，提升企业的盈利能力。

我们的结构调整、兼并重组，要突出并加强专业化生产。

在企业横向并购重组方面，自2005年《钢铁产业发展政策》颁布实施以来，我国各级政府部门和各家钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进并购重组的关注焦点依次是：

并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？

销售收入有多大？

利润总额有多大？

资产规模有多大？

产品结构如何？

市场需求如何？

等等。

而国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高了多少，我们则是过于看重企业规模能提高多少。

采取产品专业化基础上的规模化的发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要。

首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；

第二，可以集中研发力量（“术业有专攻”），提高研发效率，节约研发成本；

第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；

第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；

第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；

3、国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析

一个合理的战略必须能够切实地反映三个方面的问题，即：

得到认同的目标，对竞争环境的深刻理解，对资源的客观评价。

国外五家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。

JFE的发展战略：

以世界最具创新性的技术服务社会。

依托技术领先，与全球环境和谐共存；

依据产品的收益性，实现产品和业务的不断优化；

巩固高附加钢材生产商的地位，实现企业价值的提升。

新日铁的发展战略：

继续成为并保持综合能力世界第一的生产中高级钢材的钢铁企业。

同步达到成长、稳定和财务结构的改善；

品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。

浦项钢铁公司的发展战略：

走出韩国，向全球化的钢铁网络迈进。

构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系；

加强技术领导力和成本竞争力，基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域，确保未来利润成长的动力。

蒂森克虏伯的发展战略：

在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。

依托技术领先，建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系，提高增值服务的能力，提升企业价值。

安赛乐米塔尔的发展战略：

引领未来钢铁业的创新与变革。

创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业；

沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模三个维度实现可持续发展。

据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示，近年来，我国钢铁企业基本上都实施了战略管理，但是除少数几家企业之外，大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题：

⑴战略管理存在一定误区

部分企业的战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。

有的企业战略术语，如果放在钢铁行业合适的话，放在化工、食品等行业也合适，放在其他任何的行业都合适。

即制定的战略没有体现出行业特征，更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤