农资经销商区域市场拓展实战Word下载.docx

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要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。

在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。

例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；

在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。

这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效地降低维护费用。

增值原则

是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法来提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。

企业可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；

同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造能力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。

例如，某饲料企业在利用原有经销商养殖服务功能的同时，进行渠道创新，发展兽医和猪贩等渠道成员成为饲料分销商，企业将市场促销调整为服务营销，加大对服务资源投入，充分利用渠道的服务功能来为养殖户提供防疫、饲喂、品种改良、出栏收购等综合服务，改善了养殖效益，从而提升了市场份额和用户忠诚度。

协同原则

除了通过渠道分工来使相应类型的渠道覆盖相应类型的细分市场外，区域主管更要注意使分销链上的各个环节实现优势互补和资源共享，以有效地获得协同效应，这样既可以提高分销效能，又可以降低渠道运营费用。

比如，企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；

核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；

各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。

竞争性原则

区域营销是以竞争为核心的战略性市场营销，其渠道策略应该是竞争导向的。

应根据本企业在本区域市场上的综合实力来确定主要竞争对手，以分销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段展开客户争夺，从而获得区域市场上的主导地位。

比如，在区域市场上，根据具体竞争格局和趋势，企业一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为攻击目标（综合实力相对较弱的情况下，则选择第二、三位的竞争对手为首攻对象），在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面有针对性地冲击竞争对手，逐步扩大自己的市场份额，并不断提升自己的渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起针对主导品牌的进攻，以夺取区域市场第一的竞争位置。

集中开发、滚动发展原则

企业要想全面主导分销价值链，必然需要加大在市场上的资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等。

如果要在比较广阔的市场上展开大规模的攻势，大部分企业可能承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不大可能获得良好的回报。

所以，企业必须选择自己的核心市场，集中使用本企业的资源，如此才可能达到区域市场占有率达到第一的目标。

另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。

一般来说，企业原有的分销渠道模式和运作方法在经销商、业务人员和营销管理者的思维中已形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，企业应因势利导、循序渐进，争取做到稳步发展、滚动发展。

动态原则

首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。

必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。

其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和顾客购买习性的发展变化保持动态平衡。

当前，流通领域正在发生深刻的变化，传统渠道大部分在衰退，连锁、特许经营等规模化、集约化经营等新型业态正在崛起，“第三方物流“也在高速发展。

对大多数企业来说，深入研究现有及潜在渠道，尽可能摆脱单一渠道的束缚，适当采用多渠道策略是有效提高市场占有的必然选择。

比如，企业可以在核心区域市场逐步收缩传统分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。

最后，渠道策略应与企业市场战略目标相匹配，以推动市场的有序扩张和持续发展。

在渠道规划和管理中，企业应注意将市场发展的短期利益与长期战略目标相结合。

比如，企业可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场（如大、中城市市场）上直接掌控终端，密集布点，以驱赶主要竞争对手、提高市场覆盖率；

同时，可以在竞争对手占优势的区域市场上以积极的政策来冲击竞争对手的现有网络，扩大品牌影响力，以达到主导区域市场的目的。

许多企业针对营销模式的思考，都陷入了模仿式的固定思维，营销手段都简单的跟着知名品牌的脚步后面，企业资源和实力不一样，一味的跟随式模仿，与知名品牌面对面的作战，无疑是以卵击石！

既然在产品、广告和价格层面很难有所创新和突破，那现阶段的企业如何才能破局呢？

在竞争优势的建立上，大多企业都忽视了营销层面的渠道环节，而这也是许多知名品牌的软肋！

如何建立以渠道为中心的营销模式，实现产品的顺利流通，如何让品牌更接近农户，这才是适合中国农村市场，适合建立当前竞争优势的关键点。

农村渠道存在诸多问题

综观国内农村市场的渠道现状，还是存在许多问题：

1.厂商之间仅仅为简单的交易关系，厂家把货放给经销商，至于如何做市场，如何建设终端、如何针对农民进行宣传推广，那就是经销商考虑的事情了。

2.厂家针对渠道的管理中心过高，还仅仅停留在县一级经销商的层面，厂家与终端脱节，形成市场推广的被动、空白局面。

3.经销商和终端商大多为坐商，很少投入资源积极主动的进行市场推广，当然，还是缺乏厂家或经销商的指导和资源投入。

4.终端经营品牌多样化，有的终端商经营品牌多达10多个，造成终端商针对单一品牌的忠诚度低。

问题就是机会！

现在农村市场企业的渠道结构基本扁平化，由厂家到县一级经销商再到终端，而在整个渠道环节中，核心在终端，因为终端直接面对用户，只有把终端的积极性调动起来，能够主推本品牌，且能积极配合企业的宣传推广，才能完成销量的提升和品牌形象认知，何况由于中国农村的分散性和许多产品销售季节集中的特性，企业不可能直接针对农户进行地面宣传推广，更多的还是借助终端的力量。

农村市场企业应摆脱以县一级经销商为主的粗放单打独斗式区域市场推广模式，应掌控终端，近距离接触农村消费者，贴近地面精耕细作，进行终端资金和农户拦截，这是未来农村市场企业行业竞争的必然趋势，单凭高空广告拉动，已经很难适应竞争的需要，农民看重的短期内不是品牌，而是以产品的形式存在。

谁贴近终端，谁就能抓住市场操作的主动权！

谁赢得终端，谁就能赢得市场！

农村市场的企业要建立以终端为中心的宣传和推广服务平台，通过终端来实现品牌亲和力的提升和销量的增长，这才是适合大多企业的低成本营销模式。

在农村市场渠道下移及消费者观念有所改善的情况下，农村市场企业如何赢得终端？

1.渠道管理重心下移，贴近终端

许多企业针对成熟渠道的管理，还停留在（县）一级经销商层面，而销售人员的主要工作职责就是督促经销商打款订货，许多企业的区域营销人员，做了几年的销售，难得去拜访终端，还谈什么市场宣传推广呢？

当然，这不是销售人员的责任，根源还是在企业的营销能力和管理机制。

企业应该从销售人员的职责、渠道管理流程、制度等方面规范化和标准化，并结合薪资考核的奖惩，来驱动销售人员针对渠道管理重心的下移，让销售人员真正的下到市场，贴近终端。

比如：

最简单的是首先让销售人员建立终端档案，其次是界定销售人员针对重点终端的拜访频率等。

只有接触到终端，深入农户，才能了解消费者的需求和竞争对手的动态，才能为企业的营销决策和策略制订提供依据。

2.终端合理布局，避免冲突

终端串货和竞价是许多市场的“顽疾”，也是企业挥之不去的心病。

如何才能有效解决终端串货和竞价问题呢？

根源关键还是在终端布局上，而终端布局的关键在于终端的密度，密度过大，比如一个镇（或大村）上有两个终端或两个不同区域终端的距离过短，就很容易发生竞争，因为镇上的终端店一般是扎堆经营，两个终端都经营同一个品牌，矛盾和冲突是难免的，而最终受伤的，当然是厂家了。

终端密度过小，有的区域村市场辐射不到，就很难实现销量的提升。

针对终端布局的密度，在同一区域市场实行独家经销的基础上，结合农民就近购买的便利性特点，可考虑每几个村建立一个终端进行终端网络的布局，当然，终端辐射的村数量还要根据市场开发的成熟度和难易程度来决定。

同时，针对终端商要界定好跨区域销售和竞价的奖惩政策，通过制度和政策来规范终端商的区域和销售行为。

同一个镇（或村）上设两个终端也未必不可以，可以采取多品牌的策略，让同一区域市场的终端进行分品牌经营，也能很好的解决终端冲突，比如，以史丹利为例，可以在同一个镇市场上设立一个史丹利品牌，然后再设立一个史丹利公司的华丰品牌，这样也可以有效解决同一市场的两个终端之间的冲突，当然，多品牌运作还要结合企业的品牌战略来进行。

3.资源聚焦，锁定核心终端

由于现有的终端普遍存在的多品牌经营现象，终端会根据企业的支持力度和利润空间来确定主推的品牌，所以，企业在终端布局后，就要考虑对终端进行分类，按照市场容量、辐射区域、上年销量、主营品牌等标准进行终端细分，以此来确定哪些终端是一类核心终端，哪些终端是二类终端等。

针对核心终端重点支持，企业应从人力、物力、宣传和推广上，把资源更多的倾向与核心终端，而在管理层面，要针对企业销售人员建立核心终端的管理和维护制度、规范，强化与核心终端的沟通，提高核心终端的忠诚度。

核心终端选择之前，企业要先确定核心县级市场，特别是对于成长型的中小企业，市场聚焦是关键。

通过市场布局，先锁定核心县市场，然后在核心市场区域内再锁定核心镇（或村）终端。

核心市场的选择先确定几个点，然后，通过多个核心终端点来形成核心终端县，而几个核心终端县就会形成核心地级市市场，如此以点带面的进行稳步市场推广，而企业的资源配置，当然是要倾向于核心市场了。

4.政策激励，激发终端动力

淡季做宣传提升品牌，旺季做促销提升销量，主要是围绕终端来进行的，终端的配合度是保证宣传促销能贴近农民的关键，所以，企业一定要从终端政策和管理维护上把核心终端的市场推广积极性调动起来。

何况现在的终端大多是多品牌经营，通过政策的激励和管理手段，把终端的资金和资源等更多的抢占过来，提高终端店内的内部资源占有率，可减少终端商针对本店竞品的推广力度，从而可制约竞品销量的提升和市场占有率的增长。

激发终端针对本品牌的推广动力，首先要考虑合理的激励政策，比如，从年度销量返利、一次性进货奖励等方面进行刺激；

其次，企业要提供围绕本终端的示范户建设、农技讲座等推广活动，充分调动起终端商做市场的热情；

第三，企业销售人员要针对核心终端定期拜访和沟通，要通过销售人员的个人魅力建立与终端的朋友关系，以此来提升终端主推的积极性。

农村市场企业营销渠道体系构建

我国许多农产品长期实行国家专营，90年代以前完全是国有商业企业流通。

后来，经营权逐步放开，涌现出一些集体或个体经营户。

90年代末期，部分大型企业尝试采取了特许经营和自建阵地的方式。

但总体来看，仍无法摆脱旧的分销模式，销售渠道单一、层次偏多、细而长，真正到农民手中时价格和企业出厂价相比仍偏高。

目前营销体系可用下图简单概括：

上图中的批发公司和零售公司则是以买断产品、独立经营、自负盈亏为基本特征的中间商（经济法人）。

他们是企业营销渠道建设的发展方向。

农村市场产品批量大，市场范围广，企业间竞争激烈，因而企业营销体系的共同特征是密闭性较好，营销渠道既要短而宽，又要多元化，市场覆盖面足够大，渠道稳固而通畅，便于开展服务性促销活动，达到较高的营销效率。

但针对不同企业的发展历史和现状、财力大小、市场经验、品牌知名度、地理位置、目标市场定位等状况，企业应因企制宜探寻自我模式。

综合归类，大致可以将其规划为以下三种：

1.以“代理商”为主要形式的销售体系

企业在目标市场寻找并培养自己的代理商，使自己的产品完全通过代理商和经销商下放。

如图２所示：

这种体系由总分销商、地区分销商和零售商组成。

各层之间产权和管理权限清晰，便于按现代企业制度操作。

在市场划分上采取市场责任区制度，各地区分销商和当地代理商可以形成良好关系，便于采用商业特许连锁经营的模式。

和其他模式相比较，销售体系的投资成本相对较少，建设周期相对较短。

其难点是由于产品经营的困境，合适的代理商较难寻找。

另外，由于企业普遍缺乏零售经验，品牌知名度和美誉度不高，企业难以给代理商足够的经营管理技术支持，对代理商的控制难度较大。

2.以“经销商”为主要模式的体系

独立的经销商（批发商）是目前销售的主力军，是企业在市场中最重要的战略合作伙伴，培养、挖掘及与经销商建立良好的合作关系是当前企业的大事。

这种体系可用下图表示：

这种体系的缺点是：

企业自身压力较小，营销人员积极性不高；

在目标市场的营销活动较难开展，容易引起市场短期行为；

对经销商基本不存在控制，经销商在淡季和困难时期易抛弃企业。

3.以“自建阵地”和“联营型直销”为主的销售体系

这种销售体系的模式如下图所示：

这种体系的优势在于：

（1）减少销售渠道的中间环节，增强企业对营销渠道的控制能力和信息反馈能力，使市场最终需求信息的清晰度加大；

（2）便于开展营销和促销活动，如农化服务、测土配方等，改变过去生产企业和农民严重脱节的问题；

（3）增强企业技术创新资料来源，有助于改变目前国产品种单一、质效低下的通病。

这种体系适合资金充裕、有一定市场经验和人力的大型企业，是企业克服目前市场低迷和分销渠道失控的较好办法。

缺点是所需资金成本较大，且易受到地方保护主义的冲击。

建设销售体系的方法和措施

各大型生产企业可根据自身的具体情况，改进和发展自己的营销体系。

一般而言，对那些历史悠久、品牌知名度较高、经济实力较好、已建有自身经营部或联营企业的企业，可以进一步向以直销为主或以大力开发经销商为主的方向发展。

对那些起步较晚、投资能力不强的企业，则应加大促销力度和宣传力度，并向以“代理商”为主的方向发展，宜广泛利用代理商销售产品。

总体来讲，企业目前可针对不同地区采取不同方式，但必须注意货款回笼问题，防止新的资金沉淀。

李总监作为某农资公司的销售总监，一上任就刚好遇上公司准备做新年的销售计划。

可是，作为一个空降兵，从来都没有在这个行业里干过，现在一下子统管全国的所有销售区域的销售。

他该怎样在一个多月的时间之内，将全国的区域市场首先做好规划，然后再去做好全年的销售计划呢？

区域规划以什么为基础

区域规划以什么为基础？

除开以市场调查为基础步骤，进行市场环境、竞争对手、营销策略的分析之外，不可能忽略的是公司的整体战略和分区域战略。

为什么要考虑战略？

战略决定了一个企业在来年的总体目标，决定了企业想在这些区域市场最主要想得到什么，通过公司在这些区域内的战略实施，让各区域经理能在各区域市场里成功实现某一方面的企业预想。

任何一个企业都有一个总体的全年战略，如，通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性公司、要在当年实现扭亏为盈、要在当年全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等等。

而这些，就是我们区域市场规划的指引。

所以，李总监在上任之后的一些重要工作步骤应该是这样的：

首先，李总监要了解公司的第二年的总体战略与老板对公司的营销期望，然后带着这些思想潜入市场，到各个区域市场去调研。

跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别。

通过对市场的熟悉，就会对各个区域的下一步目标有一个大致的认识，这些认识就是每个区域市场的区域战略的基础。

这些战略或者是要得利润、或者是要得市场占有率、或者是从市场上获取最大的销量。

在确定这些区域战略的同时，李总监还可趁机与各区域经理进行研讨，考虑一些粗略的计划，如新产品支持、新广告支持等。

调研结束回到总部后，李总监就要将这些区域战略进行汇总，初步了解和确定资源是否可以支持。

总之，如果不顾资源供给，不顾总部的总体战略，不顾现实情况，区域规划就如同砂土上建高楼，是不可能有良好结果的！

区域规划主要考虑哪些因素

区域规划应该以战略和区域调研为基础，那么，在具体做区域规划时，还应该考虑哪些因素呢?

很多企业在做区域规划时，都采取的是由上到下的模式，每个区域先自己开始做，然后再经总部审核，其实，最后往往就是总部同意了事。

因总部不可能知道下面的全部情况，基本上不可能有很大的改动。

在这种情况下，总部制定一些关键因素是很重要的。

市场容量及市场潜量：

市场容量的大小，可以通过查资料、经销（续致信网上一页内容）商调研、终端统计得到。

可是，市场潜量是一个未知数，很多企业就不去细想了。

其实，区域规划是市场未来的前期工作，市场潜量也是对未来销售作的预估，这两个方面的内容应该是紧密联系在一起的。

占有率：

占有率反映了一个企业在该区域的市场能力如何、表现如何、市场地位如何。

占有率的强弱，是区域规划后如何实施营销战略的重要内容。

竞争程度：

竞争程度，是区域规划的重要参考依据。

竞争使区域规划必须更为理性。

因为有的区域市场潜量很大，但竞争也最激烈，那么在区域规划中，这个区域可能就必须要大力投入，或者暂时舍弃。

当然，如果企业的规划能力强的话，还可将盈利水平、经销商能力等关键要素加进来。

但作为区域规划，关键因素不要太多。

作为一线销售的指引，如果考虑的因素太多，反而有点让区域经理莫衷一是，甚至对规划不知所措。

区域规划以什么为决策工具

区域规划以什么为决策工具？

一般来讲，可按权数加权评分法来处理。

权数加权评分法是市场部门进行调查的重要方法，此种方法一则能体现公正性，二则也能关注到重点，三则是能将一些关键因素部考虑进去。

如果能让业务部门了解并熟练运用此方法，将对他们以后的业务过程分析有很大作用。

所以，李总监就应该以战略为基础，以市场潜量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理人员，来一次大辩论和头脑风暴，将各个区域的情况进行分析研究，从而得出区域规划的合理结果。

图一就是李总监经过分析，得出的区域规划草图。

通过表格，李总监可以将每个区域的战略重要性、市场潜量、占有率目标、竞争影响按100分担权数，让所有参会人员讨论每个区域的每个指标并进行合理评分，可按五分制、十分制、百分制来得出每个指标在每个区域最终的得分；

所有数据得出来后，可与各权数相乘再相加得出总分。

但要注意，竞争影响是反作用的，所以，应该是负评分，竞争影响越大，对总分的负影响越大。

如最终得出，B总分最高，C第二，A第三，D第四，那么，就会很明显地看到，区域B是重点区域市场，C是次重点区域市场，A是保持性区域市场，D是最不重要的区域市场。

有了对所有区域市场的规划后，下一步就是进行各区域销售具体策略的计划了。

有了规划，再有了一些详细的计划，第二年的业务计划就基本完成了。

区域规划与4P的关系

有了上面的区域规划图，就可以在各个区域实施针对性的策略，如对战略重要性，就要考虑增加人手和资源，或者是加大渠道改革、增加经销商、增加终端的服务；

市场潜量大的，就可增加一些新产品，构建一个更合理的产品体系，或者实施分小区管理，将潜量变成自己的市场增量；

对于占有率目标，那就要加大市场投入，精耕细作每个终端，增加还未销售的产品，稳固产品系，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；

如竞争影响太大，就可能要投入一些战斗品牌，投人更大的人力物力，将经销渠道成员进行“封锁”，或者在终端实施专卖等等，将竞争对手削弱。

总之，规划是为了更好地制定营销计划和执行营销计划，并且在找到关键点的情况下，更快，更有力、更省力地达成自己的战略目标。

确立关键目标，对业务系统来说，是至关重要的。

作为一线业务系统，在现实操作中，往往最关注的只有一点，这正好符合了现实要素，避免符合了现实要求。

这也使业务部门做营销策略时，胡子眉毛一把抓。

区域规划与组织机构的建立

区域规划除了可以更有效构建营销策略外，还有重要的一点内部：

机构的建立与管理需要在原来的机构的基础上，进行针对性调整。

如有的地区原来虽大力投入，但并没有做好，现在又规划在不重要的区域市场类，那就要将原来的分公司或办事处降级，同时抽调一些人员补充到重要区域的区域中去；

有的区域则需增设营业机构，甚至将大区进行全面调整。

区域规划，最终是人来实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，那就等于区域规划只是表面功夫！

在厂商的合作中，经常会出现一头沉现象。

比如，厂家赚了个“盆满钵满”，而经销商却“吃糠喃菜”，连“小康”甚至“温饱”都没“混”上。

也有这样的现象，经销商“代理”产品，大赚特赚，“肥的流油”，而厂家却“瘪着肚子”，“赔钱赚吆喝”，其实，以上这些都不是厂商深入、持久合作的表现。

新型厂商关系构建的原则是互惠互利，是利益共享、风险同担，厂商之间只有实现了彼此的互惠互利，真正地“捆绑”在一起，厂商之间才能和平共处，才能共同发展。

所谓利益共享、风险同担，就是厂商之间要抱着互惠互利、利益和风险均沾的原则，“有福同享，有难同当”，通过渠道利润的合理控制和分配来共同参与和经营市场，而不是一厢情愿地想当然，或只顾厂家利益而不顾经销商利益，或经销商只顾自己的利益而不顾厂家的死活。

厂商只有在合作中，同甘苦，共患难，在市场的激烈角逐中，才能“同担风雨”，才能“共享阳光”，才能迎来双赢的大好局面。

利益共享、风险同担的互惠互利原则包括以下几个内容：

1.厂