二级项目经理Word格式文档下载.docx

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　　二、具有统一颁发的建筑业企业一级项目经理资质证书，且未取得建造师资格证书的人员，符合下述条件之一的，可申请一级建造师临时执业证书：

（一）2007年度担任大型工程施工项目经理的；

（二）2007年度未担任大型工程施工项目经理的，应当同时满足下列条件：

　　1、年龄不超过55周岁；

　　2、符合《建造师执业资格考核认定办法》（国人部发[2004]16号）和《关于印发〈一级建造师注册实施办法〉的通知》（建市[2007]101号）中业绩规模、数量和专业要求，年龄、业绩计算时间截止到2007年12月31日。

　　符合上述

（一）、

（二）条件的，由申请人通过受聘建筑业企业按照属地化原则向省、自治区、直辖市建设主管部门申报，申报程序按建市[2007]101号文执行。

各地审查汇总后于2007年12月31日前报建设部。

2008年2月27日前，经建设部审批后，委托各省级建设主管部门向符合条件者颁发一级建造师临时执业证书。

证书有效期为5年，于2013年2月27日废止。

　*******取得一级建造师临时执业证书的人员，其注册、执业、变更、注销和继续教育等，按照注册建造师制度有关规定执行。

***********

　　四、取得一级建造师临时执业证书的人员，在持证有效期内通过考试取得建造师资格证书的，应当在3个月内完成专业注册，原一级建造师临时执业证书自动失效，建设部负责收回其临时执业证书和执业印章。

　　五、二级建造师临时执业证书颁发工作由各省、自治区、直辖市建设主管部门参照本通知精神另行规定，并将名单报建设部备案。

　　具有建筑业企业一级项目经理资质证书，未取得建造师资格证书且不符合颁发一级建造师临时执业证书条件的，可由省级建设主管部门根据《关于印发〈二级建造师执业资格考核认定指导意见〉的通知》（建市[2004]85号）规定，对符合条件者颁发二级建造师临时执业证书。

具有一级项目经理资质证书的人员不能同时获取一、二级建造师临时执业证书。

建造师和项目经理的区别与联系

建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。

建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；

项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。

建造师选择工作的权力相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；

项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。

项目经理责任制是我国施工管理体制上一个重大的改革，对加强工程项目管理，提高工程质量起到了很好的作用。

建造师执业资格制度建立以后，项目经理责任制仍然要继续坚持，国发[2003]5号文是取消项目经理资质的行政审批，而不是取消项目经理，只是项目经理证将逐步被建造师证所代替，以后注册类建造师证将是建筑行业施工管理人员的主要证件。

但是项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人，是一个岗位。

他的职责是根据企业法定代表人的授权，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全面的组织管理。

有变化的是，大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。

注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件，是国家的强制性要求。

但选聘哪位建造师担任项目经理，则由企业决定，那是企业行为。

小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。

所以，要充分发挥有关行业协会的作用，加强项目经理培训，不断提高项目经理队伍素质。

建造师分一级和二级。

一级建造师报考条件

（一）凡中华人民共和国公民，遵纪守法并具备以下条件之一者，均可申请参加一级建造师执业资格考试。

1、取得工程类或工程经济类（专业对照表详见附件1，下同）大学专科学历，工作满6年，其中从事建设工程项目施工管理工作满4年（截止至2010年12月31日，下同）。

2、取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。

3、取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作满2年。

4、取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年，其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。

5、取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工程项目施工管理工作满1年。

（二）部分科目免试条件

符合上述有关报考条件，于2003年12月31日前取得建设部颁发的《建筑业企业一级项目经理资质证书》，并符合下列条件之一的人员，可免试《建设工程经济》和《建设工程项目管理》2个科目，只参加《建设工程法规及相关知识》和《专业工程管理与实务》2个科目的考试：

1、受聘担任工程类或工程经济类高级专业技术职务;

2、具有工程类或工程经济类大学专科以上学历并从事建设项目施工管理工作满20年。

（三）根据原人事部《关于同意香港、澳门居民参加内地统一组织的专业技术人员资格考试有关问题的通知》（国人部发[2005]9号），凡符合一级建造师执业资格考试报考条件的香港、澳门居民，均可按照规定的程序和要求报名参加考试。

二级建造师考试报名条件

凡遵纪守法并具备工程类或工程经济类中等专科以上学历，从事建设工程施工管理工作满2年者，可以申请参加二级建造师执业资格考试。

若想了解详情，可上“顶点教育网”查询，那里有详细的资料，也有专业人员为你解答你怎么看待项目经理的职位？

如何做好项目经理工作？

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。

项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。

根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。

在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情是一个成功的项目经理需要具备的基本素质。

我认为做好项目经理工作必须具备以下几方面的能力 

：

一、领导能力

项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。

二、人员开发能力

有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

如让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西。

三、沟通能力

一个项目经理，一定要是一个良好的沟通者，他需要与项目组织成员、用户以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。

另外定期组织会议也是必不可少的。

三、处理矛盾冲突的能力

项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，对于冲突必须有正确的态度，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。

作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。

四、解决问题的能力

项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。

项目可能陷入预算困难，已经使用了50% 

的资金，只完成40%工作量。

项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。

因此项目经理必须了解解决问题的

9个步骤：

1．对问题作出说明

2

．找出问题的可能原因

3

．收集数据、确定最有可能的原因

4

．得出可能方案

5

．评估可行方案

6

．决定最佳方案

7

．修订项目计划

8

．实施方案

9

．判断问题是否得以解决

、

项目组正式进场前，需要做哪些准备工作？

项目开始阶段是一个最重要的阶段。

在接手一个新项目的时候，

要尽可能地多从各个方面了

解项目的情况

即项目要做成什么样子，做到什么程度，项目的搭建方式，什么时候要主持

验收等。

根据公司项目管理要求，在项目组正式进场进行实施前需要做好两个阶段的内容，

即启动阶段和计划阶段。

项目立项、售前工作、合同签订、项目启动归入启动阶段。

一、启动阶段

1

）

项目立项：

由于销售人员或非销售人员申请立项，填写《项目编号申请表单》

，提供项

目名称、客户名称、项目规模（预计合同额）

、参与实施的部门、预计合同签订时间、

申请原因等信息，提交给项目管理部。

售前工作：

由主管销售人员填写《售前资源调度单》向业务发展部邮件提出申请，同时

抄送给项目管理部。

业务发展部派人进行售前支持工作，最终提交给用户的技术方案和

初步实施计划需要涉及的实施部门知晓或参与和认可。

如果是技术部门参与售前支持则

由销售人员向技术事业部总经理邮件提出申请，同时抄送给项目管理部。

对于诸如滚动

类项目或其他特殊项目，

项目的售前工作主要由技术事业部参与但投入人力不多的情况，

合同签订：

主管销售负责通知相关技术事业部派人参与合同附件文档项目工作说明书

SOW

的调研编写工作，项目工作说明书

的编写由实施部门主导，主管销售和售前

人员提供支持。

该文档要求作为合同附件的一部分，为将来界定项目范围、项目边界、

标准和目标以及双方的责任等提供基础。

事业部收到中标通知之后，负责制定《项目预

算初稿》

，评估该项目的盈利水平并分析项目风险点，由事业部牵头，召集相关销售及

销售主管领导和项目管理部，分析项目风险，通过与用户沟通等方式，做到尽量在合同

签约阶段控制消耗项目成本较多的需求，以规避项目风险。

主管理销售填写《合同预审

表》进入相关部门的会签流程。

会签完成后，由商务部配合主管销售完成合同的打印、

装订、盖章和签订等工作。

合同签订后将售前的相关技术文档向实施部门进行移交。

商

务部合同管理员负责建立《销售合同登记表》

《销售合同产品收入清单》

，主管销售主

导完成《项目采购预算表》

。

项目启动：

由实施部门任命项目经理和组织项目团队。

实施部门和项目团队初步学习项

目售前文档。

实施部门结合项目信息发布《项目启动书》

，项目经理组织召开项目内部

启动会与售前人员进行技术交流和答疑。

二、计划阶段

项目经理负责需求调研和确认工作，需求确认完成后将用户签字的《需求分析说明书》和

《项目收入与成本管理办法》

中

“计划及预算制定方法”

要求提交的相关文档报送实施部门、

主管销售和项目管理部

项目经理应根据不同类型项目的时间要求编制项目计划，向实

施部门、

主管销售和项目管理部提交项目初步计划

（需要包括关键的里程碑时间点，

尤其需

要明确需求分析完成的时间点）

，还应提交的文档包括：

《项目预算初稿》

，需求调研完成后

还要提交《项目预算》

《项目实施计划》

（进度安排应包括时间和人员安排）

、项目明细的

WBS

（工作分解结构）

（根据项目情况有条件地提供）

（项目工作说明书）

（根据项目

情况有条件地提供）

、用户签字确认的《需求分析说明书》和

《需求跟踪列表》七个文档

客户提出一个需求，虽然是一个合理需求，但研发部门说实现不了，你应该怎么办？

客户的需求是永无止境的，

要处理好，

就是要从项目的开始就做好引导和控制。

现阶段很多

用户的需求其本质上是可以有很多替代方法实现的，

关键在于项目实施人员是否具备与用户

沟通需求的能力！

首先应该考虑的是客户这个需求的本来面目是什么，

有时客户的需求也是客户自己加工过的，

比如农发行二期项目中客户认为在

NMS

客户端上加一个按钮就可以实现故障自动修复的功

能，

但实际上并不是那么简单。

这就要从需求出发把客户要解决的业务还原，

然后再站在全

局业务的高度考虑我们到底要解决的是什么问题。

这个时候我们可能就会发现很多时候用户

提出的需求往往是管理上的漏洞造成的，

技术手段并不能解决业务问题。

即使用户提出的需

求是很合理的，

但研发部门综合各方面考虑还是答复无法实现，

这个时候我们并不能轻易拒

绝用户的需求，

更不能直接回复无法实现，

而是要和用户一起推导直到他们发现自己的方案

并不能根本上解决问题，

然后探讨其它解决问题的办法，

这个时候要抱定一个原则：

一是把

现有产品功能用尽！

二是要想把现有产品用尽往往需要创造性发挥，

调动一切可以利用的工

具和自己产品整合，

包括操作业务的变动。

如果想到可以解决问题的思路，

要立即与客户即

时交流，验证。

很多时候用户是非常通情达理，只要你能给他一条路，他就会用。

即使这条

路现在很麻烦，

用户的忍受能力也会超出我们的想象。

这样用户不但会收回自己的想法，

还

会建立对你分析能力的认可。

项目经理依据什么来编制项目的初步进度计划？

项目进度计划的编制，

看起来似乎是件容易的事，

但其实是一项很重要的工作。

我认为编制

项目进度计划必须根据公司的相关制度及项目的实际情况出发，

结合以往经验，

充分考虑到

项目的各个环节，如项目的工期、项目内容、工作量、工作难度、资源情况、存在的风险等

都要有深入了解，

来编制项目的初步进度计划。

一个好的项目进度计划应该是可以得到随时

调整但是并不影响项目最终的结束时间。

项目经理如何搞好项目实施推广和项目组人员培训？

项目的实施一定要遵照实施部门规定的项目实施规范及项目计划有条不紊的进行，

遇到技

术上的问题项目组成员集体讨论，

拿出具体的解决方案。

如此问题并不在项目组所能解决的

范围内，要及时与公司研发或技术支持团队请求支援，尽早将问题解决。

在项目的推广上一定要让用户感觉到我们所做的项目投入使用后会对他们的工作带来很大

的方便，

为他们减轻了很多工作负担。

我们的产品确实也做到了这一点。

至于如何会让用户

有这样的感觉，

不仅要靠项目经理的沟通，

更重要的是要做好用户培训，

在技术人员的指导

下让用户亲自动手，

掌握产品的每个功能，

及这样的功能会给用户带来什么样的方便。

这样

用户自然就愿意去使用。

项目组人员的培训我觉得也是项目中重要的地方，

项目正常实施跟项目组的人员的技术水平

有着密切关系，定期进行项目组人员培训是必要的。

制定培训规划要掌握以下几点

了解项目组每位员工的知识、技能构成状况，及学习发展意愿

结合项目的目标及策略目标确定培训目标

将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求

初步拟订培训规划

清晰界定培训的目标和内容。

培训的内容一定要符合项目实际需要

进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训规划。