完整word隆基后续TPM项目推进方案Word文档格式.docx

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（二）品质保全精细化--———————-——--—-—-————---—-——----——-——-——-—-—--————06

◇课题改善--—--———--———-———------—-—-——-——-—————---—-—————-——-—-—---—-06

现状分析—--———-—--——-———--—-————-——-———-———————-——-----——---—----———06

对策措施—---—-—-—-—-———-—---——-——---—-—--—-—---—-———-———-——-—--—-———07

（三）人才育成全面化--————-——-——--—————--—--———---———-——--———-—――-—-—09

现状分析-—-—-———-———--———-----————-———--——-———---——--——-—--—--—-———-09

对策措施-----—-————-—-—-——---————-—-—————-—-—--———-—-—————--—--———-—10

（四）管理创新成果固化--—---—-—-—-———-————-------—----—----—-—---—-—-—-11

（五）后续推行计划-———————————-—-—-——-———-——--———————————-—--——--—---——13

项目内容

◇◇◇前言

现状总结：

2013年是TPM推行较为扎实的一年，针对2012年底出现的现场6S反复的问题推行办及时调整了计划，加强了对现场基础管理的检查与考核力度，有效地为TPM的推行奠定好基础，使TPM管理能在各公司落地,大多数管理人员能正确认识TPM改善的必要性，人员参与率稳步提升.同时今年开展的课题改善、人才育成等活动对于提升管理人员的管理技能，使管理工作更加贴近现场、贴近生产有积极意义,也符合TPM要求全员全过程参与的宗旨。

课题改善方面：

今年开展的课题改善重在于了解改善的逻辑关系和改善的基本步骤,重点针对设备管理类,针对设备异常故障等项目进行改善.未来要进行的改善课题包括联合课题、品质保全类课题、设备管理类单项课题三大类，其中品质保全方面的课题要求参与面较为广泛，涉及生产、设备、技术、品质等部门，各单位均以质量设备提升立项改善。

今年的OEE统计为联合改善课题库建立了基础，只要各部门按改善的步骤循序渐进进行一定会取得良好效果.

设备保全方面：

运行了设备三级检查维护机制,促使设备管理人员定期对设备日检的情况进行确认，有效地减少了日检形式化的问题,未来可以考虑将设备自主保全结果与设备相关管理人员业绩挂勾进行考核，希望有效地促进自主保全的制度化。

专业保全推行了设备专业保全前三步，，针对公司A类重点设备开展了专业点检的二级日常保养形式，随着专业保全的深入开展，以确保设备的综合效率达到最佳状态.

人才育成方面：

目前以OPL为基础进行各岗位技能评定，动态进行人员技能教育,未来结合班组建设可以深入进行自主培训、小团队周报、OPL教程、主题改善四项关键活动的开展.

2014年后续TPM管理主题：

结合以上分析确定2014年后续隆基TPM管理主题为:

全员参与、挑战现状、固化成果、深化改善。

TPM工作主要分三个层次开展。

第一是对于已经标准化的部分纳入单位管理人员的职责之中，使之日常化，比如6S管理与设备自主保全；

第二是需要深化改善的部分需加大推行力度，对改善的过程进行全面的管控,以追求最大效果，比如设备专业保全、课题改善、品质保全、改善提案、专业保全体系建立.第三是新导入的管理项目作为重点进行推进，以确保新项目、新方法能落地生根,比如设备生涯成本控制、设备初期管理等。

本方案的重点就是针对2014年TPM后续工作的三个层次分析现状，并提出相应对策。

推行的重点主要可体现在四个方面:

现场管理职责化、品质保全精细化、人才育成全面化、成本控制过程化.

◇◇◇现场管理职责化

◇◇设备保全

◎现状分析

通过专业组和设备系统人员的共同努力，公司设备保全在制度上日趋完善，逐步形成了操作工日常自主保全,专业人员定期开展专业保全的TPM设备管理模式。

自主保全的体系已经建立样板。

但是保养的效果还存在以下问题：

一、自主保全制度在车间执行不彻底，存在着为了检查而点检的现象

为了杜绝以往发生的设备点检表画勾了事的现象，各单位设备部加大了检查与管理力度,要求员工点检确认，专业点检人员、班组长、主管分别检查签字，以确保日检实实在在地得到落实，但是有些车间因为考核没有跟上,再加上部分设备管理者没认真管理，导致这种只画勾不点检的情况还时有发生，同时不按要求的周期进行点检，或者设备管理者不按要求检查确认等情况都有存在。

存在这些问题的原因主要有以下几个方面:

1、设备自主保全制度管理执行不严谨

就目前情况来看，各单位均制订了自己的设备自主保全制度,但在执行的过程中有些车间不认真管理,导致自主保全落地不牢。

比如按要求，员工每日点检完设备后要在设备日检表上记录,管理者要定期检查并签字确认，但是有些车间在检查确认一栏里两周以上没有管理人员签字确认，使管理失去了约束力。

其次,每月要求车间必须对设备保养情况进行检查评比，并纳入考核。

2、检查不严格,给现场突击留下了漏洞

公司层面的检查是引导设备自主保全深化的关键，但是从目前的检查情况来看，这种引导还不够，检查人员在车间检查时往往考虑过多的客观因素，放松检查标准，这此现象表明公司层面的检查方式、方法还需进一步改善。

建议严格按标准进行检查。

二、设备初期管理机制不键全，设备缺陷源较多,浪费了大量的设备保全精力

设备初期管理是指设备的概念设计、基本设计、详细设计、制造、装配、安装、调试、试生产等一连串流动过程中的管理活动。

简单来说，它是指设备量产前期的管理活动。

有很多情况，在引进新设备投入正常量产的初期阶段会发生很多故障或问题，其中的原因是多方面的，可能是安装不良、调试不良、设计缺陷等等。

如何在短时间内消除或者根本就不发生初期故障就是初期管理的中心任务。

为了设备不出故障，能够直接投入量产，要研究设备的信赖性、保全性、经济性、装配性、安全性，还要研究设备操作经验、优秀改善、设备改造等情报，将此收集起来,综合反映到新设备的设计制造中,这些构成了设备初期管理的工作.

如果设备本身先天就有缺陷或达不到预先设定的性能指标，那么一旦投入量产使用，就会出现各种各样的毛病，花再大的力气进行维护保养都是无用功。

正因为种情况对TPM预防性维修机制的致命影响，所以设备初期管理作为TPM的一项支柱,未来需要独立开展.

◎对策措施

一、杜绝自主保全制度在车间存在执行不认真，为了检查而点检的现象

这一情况的存在（虽然不普遍），说明了部分基层车间对自主保全的不重视和管理意识的淡薄，自主保全作为TPM设备管理体系之一，在整个设备保全中占15％的份额，同时是专业保全与预防保全的基础，如果操作员工不按要求进行设备的日常清扫和点检工作，设备专业维护人员就会疲于奔命，整天进行救火式维修，就更谈不不上预防性维护了，所以要想设备性能稳定,故障率降低，认真执行设备自主保全工作是唯一有效的途径.2014年可以从以下方面改善自主保全执行不到位的问题；

1、进一步深化各公司设备自主保全管理考核落实到人的措施

从2014年开始将自主保全管理考核方式进行变更，由以前的考核车间变成考核到各设备分管经理和各级设备管理人员,促使管理责任人通过考核对自己负责的工作有更深入的了解和认识,达到自主保全工作制度化的目的。

接下来计划将这一措施深化推行到各车间内部，要求各车间按照公司的设备考核制度，修订各车间的设备自主保全管理办法，将设备自主保全的考核落实到个人。

明确车间设备经理负领导责任,设备管理员负管理责任，操作员工负执行责任，并将公司的设备自主保全检查标准按设备性质进行详细分解,对员工进行自主点检标准化培训，同时对分管设备经理、设备员、操作员工明确月度考核标准。

2、加强定期检查规范化、标准化

在基层车间，基层管理的导向是：

“设备坏了有人修，设备不能用了，有公司掏钱购买新设备”，在基层管理者这种意识的导向下，设备管理虽然有组织有人员，但工作还是做不好!

现场检查检查有时不按公司标准要求的内容认真检查设备（表现在老师检查发现车间现场时好是坏），而是走马观花应付差事，管理者的这种管理方式，就给操作员工造成了设备日检不是每天必须要做的工作这样的印象，员工自然就不会认真点检设备了。

针对目前存在的这种现象，明年必须从两个方面进行改善,第一，必须规范各车间的检查周期。

由专业组明确所有车间必须每周对设备自主保全情况进行一次现场检查确认，并有考核评价，在公司TPM看板上进行公布,同时要求每月必须有一次是由设备经理带队的检查，并有评价与记录，以提高全员对设备自主保全的重视程度;

第二、细化车间检查标准，与公司自主保全检查标准保持一致,同时规范检查方式方法,将现场检查分为查记录、对设备、问员工三个步骤并严格执行，杜绝检查工作流于形式。

◇◇◇品质保全精细化

◇◇课题改善

2013年是开展课题改善开始的一年,从设备保全使用了课题改善这一管理工具,从目前完成的课题来看，取得了不错的效果.但是从今年课题改善与评价的过程来看,问题也不少.有些单位在改善过程中对课题总体目标把握不严肃,改到那儿算那儿;

缺乏总体的评价与过程控制方法;

难度相近的课题有些单位进展迅速，有些单位跟不上计划等等。

这些问题的出现都使的课题的总体效果受到了一定程度的影响.

一、课题过程控制不严格

1、课题的组织者对课题改善方法不能有效应用，计划性较差

课题的组织人员对课题改善方法不了解或不会应用，在组织课题改善的过程中一直处于被动地位,主动性不够，计划性不强，使的部分课题的参于单位之间出现的相互沟通协调解决的问题长期得不到有效的解决。

2、课题改善人员掌握改善的步骤、方法、工具还不熟练

由于基层管理人员及技工参与课题改善，之前掌握的管理技能较弱，导致改善过程出现逻辑关系不清、原因分析不深入，采取的对策宽泛难有效实施等问题.

这一问题涉及面较广，原因复杂，有人员素质水平的问题、还有管理方法、职责不清的问题，要彻底解决这一问题，需要从以下几个方面进行改善：

1、课题组织单位的领导和具体负责人员进行课题改善方法要多培训和自我学习

在TPM的课题改善培训中，参与人员基本上都接受过课题改善方法培训，但部分单位课题的组织者并不能熟练使用课题改善的工具了。

所以2014年确定课题以后,对课题组织单位的参与人员,由设备经理进行课题改善方法培训，让其能熟练使用课题改善中的各种管理与分析工具,以确保课题的效果最大化.

2、修订公司课题改善管理办法，明确组织与实现职责并进行考核

前期的课题改善管理办法主要针对专项课题进行的，以鼓励为主，对于参与单位课题的最终成果的评价主要由年底的TPM评级进行评价。

未来进行联合课题应对公司课题改善管理办法进行修订，明确课题组织单位的职责和考核方式，同时改变只奖不罚的课题评价方式，设定奖惩制度，并定期考评。