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4.职位:
职位也叫岗位,担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置
就是一个职位。
5.职务:
是由组织上主要责任相似的一组职位组成的,也称工作。
6.职业:
是一个更为广泛的概念,它是指在不同的组织中从事相似活动的
一系列职务。
7.职权:
指依法赋予的完成特定任务所需要的权力,职责与职权紧密相关。
特定的职责要赋予特定的职权,甚至于特定的职责等同于特定的职权。
4.工作分析的基本过程
在进行工作分析之前,首先要明确工作分析的目的,其次要界定工作分析的原因,在此基础上,运用调查法、面谈法等,搜集工作分析的背景材料,然后,由受过工作分析训练的人事主管或专业人员对材料、信息进行整理、分析及研究,来编写工作描述与工作规范,形成职务说明书。
最后形成的职务说明书需进行审核以供实践需要。
领会:
1.工作分析的作用
在人力资源管理中,工作分析的作用主要表现在三个方面:
1.组织管理;
比如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等。
2.工作设计;
工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、会合规范
制度等。
3.人力资源管理。
涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、绩
效考核,工资管理、劳动与安全等。
2.工作分析的意义、
工作分析的意义,主工再现在以下几个方面:
1.为各项人事决策提供了坚实的基础;
2.通过对人员能力、修改等条件分析,做到人尽其才;
3.通过对工作职责、工作流程的分析,使“人尽其职”。
避免人力资源的浪费,提高工作效率;
4.通过对工作环境、工作设备的分析,使人与机器相互配合,更好协调;
5.能科学地评估员工的绩效,有效地激励员工。
3.工作分析所需信息类型
工作分析中所需要的信息类型有:
1.工作活动:
(1)工作活动和过程;
(2)活动记录;
(3)所采用的程序;
(4)个人责任。
2.定位于工人的活动:
(1)人的行动,如有关工作的身体动作和沟通;
(2)针对工作分析研究基本动作;
(3)对身体的工作要求,如体力耗费。
3.所采用的机器、工具、设备和辅助工作;
4.与工作相关的有形和无形内容:
(1)所涉及或应用的知识(如会计知识);
(2)加工的原材料;
(3)制造的产品和提供的服务。
5.工作业绩:
(1)错误分析;
(2)工作标准;
(3)工作计量,如完成任务的时间。
6.工作环境:
(1)工作日程表;
(2)物质和非物质奖励;
(3)工作条件;
(4)组织和社会的环境。
7.工作对个人的要求:
(1)个人因素,如个性和个人兴趣爱好;
(2)所需要的学历和培训程度;
(3)工作经验。
4.工作分析的原则
为了提高工作分析研究的科学性、合理性。
在组织实施中应注意遵循以下原则:
1.系统原则;
2.动态原则;
3.目的原则;
4.参与原则;
5.经济原则;
6.岗位原则;
7.应用原则。
第二章
工作分析方法
1.工作分析方法的分类
工作分析的方法,依靠不同的标准有不同的形式:
1.依照功用划分有基本方法和非基本方法;
2.按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析;
3.依照基本方式划分为观察法、写实分析法和调查法;
4.按照结果可量化程度分为定性和定量两类基本方法。
2.问卷调查法的定义、类型
问卷调查法的定义:
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法,具体来说是指采用调查问卷来获取工作分析的信息,实现工作分析的目的。
问卷调查法的类型:
(1)既有通用型的,适合于各种职务调查的问卷;
又有针对某一专业岗位的问卷。
(2)既有效度,信度很高的标准问卷(如PAQ),也有非标准化的问卷。
(3)既有针对脑力劳动者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷,又有针对蓝领操作工作的调查问卷。
(4)既有结构化程度较高的问卷,也有开放式问卷。
3.“人员导向型”职位分析问卷法(PAQ)简介
职位分析问卷法(PAQ)简介:
1.
职位分析问卷法的前提是:
人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序,并且有一个有限系列的工作特点可描述这个领域。
2.
职位分析问卷是一种结构严密的工作分析问卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是于1972年由美国普渡大学的麦考密克提出的一种适用性很强的数量化工作分析方法。
PAQ包括194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征,另外7项涉及薪酬问题。
虽然PAQ格式已定,但仍可以用来分析许多不同类型的工作。
不过它需要由熟悉待分析的工作的分析员填写,所有的项目被划分为6个类别,PAQ给出每一项目的定义和相应的等级代码。
4.“工作导向型”职能工作分析法(FJA)简介及其系统的分析要素
FJA简介:
(1)又可称为功能性职务分析法,是一种以工作为中心的分析方法,它是美
国培训与职业服务中心的研究成果。
它是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心,列出加以收集与分析的信息类别,规定了职务分析的内容。
(2)FJA依据理论。
FJA依据共同的人与工作关系理念。
简而言之,这一理论认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为,可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。
FJA系统的分析要素:
(1)FJA的职能等级:
作为一种职务分析系统,FJA的核心是分析工作的职能。
它对职能的分析是通过分析工作执行人员在处理工作时对数据、人、事的特征进行的。
(2)职业域:
是对该领域各职业共同的工作任务、方法、程序等的总结,说明该领域内职业的共同特征。
(3)句法分析技术:
这是一种用文字精确描述职务的方法。
多用一个句子来提供有关职务内容的信息。
(4)人员指导尺度:
人员指导将工作任务分成两类:
一类是指定的,一类是自由决定的。
对指定的任务,工作人员无法选择要干什么,如何干,这类任务一般是例行的、程序化的。
可自由决定的任务指人员期望的,在执行任务中需要自行判断、计划、决策的。
这类任务的尺度得分越高,说明工作的自由度越高。
(5)人员特性(性向):
FJA列出了执行工作人员所需要的几种特性,分别是:
接受过培训的时间、性格、气质、兴趣、体能需要等。
每项因素又细分为几个元素,每个元素均有定义和相应的等级。
5.管理职位描述法(MPDQ)简介
管理职位描述法是一种以工作为中心的分析方法,是由托纳和平托在1976年提出的,它与PAQ法十分相似,包括197个用来描述管理人员工作的问题,涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受到的限制,以及管理者的工作所具备的各种特征。
这197个问题被划分为13类工作因素,包括:
1.产品、市场和财务与战略计划。
2.与组织其他部门和人事管理工作的协调。
3.内部业务的控制。
4.产品和服务责任。
5.公共关系与客户关系。
6.高层次的咨询指导。
7.行动的自主性。
8.财务审批权。
9.雇员服务。
10.
监督。
11.
复杂性和压力。
12.
重要财务责任。
13.
广泛的人事责任。
6.观察法的定义
观察法是一种传统的职务分析方法,指工作分析人员直接到工作现场,针对某些特定对象的作业活动进行观察,收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系,以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析和归纳总结的方法。
7.写实分析法的含义
写实分析法瑟观察法相同,都属于客观的描述方法。
这种方法主要通过对实际工作内容与过程的如实记录,达到工作分析目的的一种方法。
它主要分为两种形式,如果做写实、描述工作的是任职者自己的,则称为工作日志法;
如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析,则又称为主管人员分析法。
8.工作日志法的概念
工作日志法又称工作写实法,指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程,然后经过归纳、分析,达到工作分析目的的一种方法。
9.访谈法的概念和种类
访谈法又称面谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法。
指工作分析者就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
访谈法的类型有:
(1)个别员工访谈法:
主要适用于各个员工的工作有明显差别,工作分析时间又比较充分的情况下;
(2)群体访谈法:
运用于多个员工从事同样或相近工作的情况。
注意使用群体访谈法时,必须请这些工作承担者的上级主管人员在场或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。
(3)主管人员访谈法:
指同一个或多个主管面谈,因为他们对工作分析非常了解,有助于减少工作分析的时间。
关键事件法的概念及关键事件记录的内容
关键事件法又称关键事件技术。
是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,在大量收集信息后,对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
关键事件记录的内容:
1.导致该事件发生的背景原因;
2.员工的行为哪些是特别有效的,哪些是特别无效的;
3.关键行为的后果能否被认知;
4.员工控制上述行为后果的能力。
能力要求法的概念、能力维度与内容
能力要求法指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。
ARA向工作分析人员介绍了一张任何工作都需要的所有可能的能力的清单,有5个维度的52种能力:
1.心理能力:
口头理解、书面理解、口头表达、书面表达、观念正确、独创性、记忆
能力、问题敏感性、数学推理、数字反应、演绎推理、归纳推理、信息整理和思维灵活性。
2.知觉能力:
知觉速度、知觉灵活性、空间定向、形象化和知觉速度。
3.心理动力能力:
控制精确、多肢协调、反应定向、速度控制、反应时间、臂—手稳
定性、手工灵巧、手指敏捷、腕—指速度、腿臂运动速度、选择性注意和时间分享。
4.生理能力:
静止力量、爆发力量、动态力量、躯干力量、伸展灵活性、动态灵活性、
总的身体协调、总的身体平衡和耐力。
5.感官能力:
近视力、远视力、视觉色彩辨别、夜视力、周边视力、深度知觉、炫目
敏感度、一般听力、听注意力、声音定位化、语言听力和语言清晰性。
1.问卷调查法的优缺点
问卷调查法的优点:
(1)费用低,速度快,节省时间,可以在工作之余填写,不致影响正常工作;
(2)调查范围广,可用于多种目的、多样用途的职务分析;
(3)调查样本量很大,适用于需要对很多工作者进行调查的情况;
(4)调查的资源可以数量化,由计算机进行数据处理。
问卷调查法的缺点:
(1)设计理想的调进表要花费较多时间,人力、物力、费用成本高;
(2)在问卷使用前,应进行测试,以了解员工理解问卷中问题的情况,为避免误解,还经常需要工作分析人员亲自解释和说明,降低了工作效率;
(3)填写调查表是由工作者单独进行,缺少交流和沟通,因此,被调查者可能不积极配合,不认真填写,从而影响调查的质量。
2.“人员导向型”职位分析问卷法(PAQ)的使用及其优缺点
PAQ的使用:
(1)计分方法:
在应用这种方法时,工作分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量,给出主观评分。
这6个计分标准是:
信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性,以及特殊计分。
(2)使用PAQ时,用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。
核查每项因素时,都应对照这一因素细分的各项要求,按照PAQ给出的计分标准,确定职务在职务要素上的得分。
(3)对所有工作项的问卷,PAQ能用5个尺度去衡量,这5个基本尺度是:
①具有决策、沟通能力;
②执行技术性工作的能力;
③身体灵活性与体力活动;
④操作设备与器具的能力;
⑤处理资料的能力及相关的条件。
PAQ的优点:
(1)同时考虑了员工与工作两个变量因素,并将各种工作所需要的技能与基础行为以标准化的方式罗列出来,从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。
(2)大多数工作皆可5个基本尺度加以描绘,因此PAQ可将工作分为不同的等级。
(3)由于PAQ可得出每一工作的技能数值与等级,因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。
(4)PAQ法不需修改就可以用于不同组织,不同的工作,使得比较各组织间的工作更加容易,也使得工作分析更加准确与合理。
PAQ的缺点:
(1)需要时间成本很高,也非常繁琐。
(2)问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员,而不是任职者或上级。
(3)它的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化,所有不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
(4)对于工作描述与工作再设计,PAQ不是理想的工具。
3.“工作导向型”职能工作分析法(FJA)的优缺点和结果表达
FJA的优点是:
对工作内容提供一种非常彻底的描述,对培训和绩效评估极其有用。
FJA的缺点是:
对每项任务都要求做详细分析,因而撰写起来相当费力气和费时间。
FJA
并不记录有关工作背景的信息,4项能力量表并不代表所有可能的工人
必备的条件。
FJA的结果表达:
FJA做为一个职务分析系统,从职能等级、职业域、句法分析技术、人员指导尺度和人员特性5个方面对职务进行了系统分析和描述。
通过5方面定量和定性的说明,可以了解一项工作的职能层次、任职人员的特点、工作任务的内容和类型等。
这些工作信息通过汇总、加工,以一定形式表达出来,这种表达一般采用表格的形式,也有文字说明。
4.管理职位描述法(MPDQ)的优缺点
MPDQ的优点:
(1)适用于不同组织内管理层次以上的职位的分析;
(2)为员工从事管理工作所需的培训提供了依据,为正确评估管理工作提供了依据;
(3)为管理工作在工作簇中归类提供了依据,也为工作簇的建立奠定了基础。
(4)为薪酬管理,员工的选拔程序与绩效评估表的制定设立了基础。
MPDQ的缺点:
(1)受工作及工作技术的限制,灵活性差;
(2)有时候耗时长,工作效率较低。
5.调查问卷的设计和使用
调查问卷的设计有两种,一是开放式调查表,二是封闭式调查表,无论是开放式,还是封闭式,都要从职位出发进行设计。
在开放式调查表中,任职者可自由地回答所的问题。
而在封闭式调查表中,任职者要从所列答案中选择其中最合适的答案。
在封闭式问卷中往往列出事例的任务或行为,请任职者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生做出回答。
如果回答是肯定的,还需进一步了解此项任务或行为出现的频率、重要性、难易程度以及其与整个工作的关系。
在设计问卷时,还要注意以下几点:
1.明确要获得何种信息,将信息化为可操作的项目或问题。
2.每个问题的目的要明确,语言应简洁易懂,必要时可附加说明。
3.调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整,内容可简可繁。
调查问卷的使用应该考虑根据不同的目的,使用不同类型的调查问卷。
如果工作分析的目的是用于薪酬制定,则多考虑使用结构化程度较高的问卷,便于定量评分;
如果是针对脑力劳动者、管理者的问卷,可考虑使用管理职位专业问卷。
调查问卷中的提问次序:
(1)易于回答的问题放在前面,而难以回答的开放式问题放在
后面。
(2)按逻辑次序排列问题,如按时间先后顺序,按从外部到内部,按从上级到下级等顺序排列。
(3)采用不同形式提问,有助于引起回答者的兴趣。
(4)针对具体调查对象和调查内容,可考虑采用“漏斗性技术”提问,先问范围广泛的、一般的,甚至是开放性的问题,后问职位相关性很强的问题。
另外,还要注意以下几点:
(1)使用调查问卷的人员,一定要受过工作分析的专来训练。
(2)对一般企业来说,尤其是小企业,不必使用标准化的问卷,因为成本太高,可考虑使用定性分析法或开放式问卷。
(3)在调查时,对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释。
(4)及时回收调查表,以免遗失。
(5)对调查表提供的信息做认真的鉴定,结合实际情况,做必要的调整。
1.观察法的操作、优缺点、程序
观察法操作需知:
(1)要注意工作行为样本的代表性;
(2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意,干扰被观察者的工作;
(3)观察前要有详细的观察提纲和行为标准;
(4)观察者要避免机械记录,应反映工作有关内容,并对工作信息进行比较和提炼。
观察法的优点:
工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求,适用于那些主要用体力活动来完成的工作,如装配工人、保安人员等。
观察法的缺点:
(1)不适用于脑力劳动成分比较高的工作,以及处理紧急情况的间歇性工作。
(2)对有些员工而言难以接受,他们觉得自己受到监视或威胁,从而从心里对工作分析人员产生反感,同时也可能造成操作动作变形。
(3)不能得到有关任职者资格要求的信息。
观察法工作分析的程序:
1.初步了解工作信息:
(1)检查现有文件,形成工作的总体概念:
工作的使命、主要任务和作用、工作流程;
(2)准备一个初步的任务清单,作为面谈的框架;
(3)为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释。
2.进行面谈:
(1)最好首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈,因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的;
(2)确保所选择的面谈对象具有代表性。
3.合并工作信息:
(1)工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述:
主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面资料;
(2)在合并阶段,工作分析人员应该随时补充资料;
(3)检查最初的任务或问题清单,确保每一项都已经得到回答或确认。
4.核实工作描述:
(1)核实阶段要把所有面谈对象都召集在一起,目的是确定在合并信息阶段得到的工作描述具有完整性和精确性;
(2)核实阶段应该以小组的形式进行。
把工作描述分发给主管和工作的承担者;
(3)工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述,并在遗漏和含糊的地方做出标记。
2.工作日志法的优缺点
工作日志法的优点:
(1)信息可靠性很高,适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息;
(2)所需费用较少;
(3)对分析高水平与复杂的工作,显得比较经济有效。
工作日志法的缺点:
(1)这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程,而不是结果;
(2)使用这种方法必须做到,从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚;
(3)使用范围较小,只适用于工作循环周期较短,工作状态稳定无大起伏的职位;
(4)整理信息的工作量大,归纳工作繁琐;
(5)工作执行者在填写时,会因为不认真而遗漏很多工作内容,从而影响分析后果。
另外在一定程度上填写日志会影响正常工作;
(6)若由第三者进行填写,人力投入量就会很大,不适于处理大量的职务;
(7)存在误差,需要对记录分析结果进行必要的检查。
3.主管人员分析法
这种方法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。
主管人员分析法最大的优点是记录方便,他们与所分析的工作天天打交道,非常了解,尤其以前从事过这些工作,目的比较明确,分析得很深入。
但主管人员的分析中也许有一些偏见,尤其是那些只干过其中一部分工作而不全面了解的人,他们往往偏重于所从事过的那部分工作。
可以通过将主管人员分析法与工作日志法相结合的方法,有效消除这种偏差。
4.访谈法的优缺点及其使用
访谈法的优点:
(1)可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。
(2)运用面广,能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。
(3)由任职者亲口讲出工作内容,具体而准确。
(4)使工作分析员了解到散短期直接观察法不容易发现的情况,有助于管理者发现问题。
(5)为任职者
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