管理学简答题及答案Word下载.docx

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简单分值：

管理有那些基本职能？

它们之间的关系是什么？

管理职能

管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制，它们是管理者要发挥作用的四项基本工作。

从这些职能在时间方面的逻辑关系来看，是先计划、继而组织，然后领导，最后控制。

各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果又导致新的计划，从而开始又一轮新的管理循环。

管理过程是一个各职能周而复始的循环过程。

决策和创新两项职能越来越受到重视。

这两项职能严格地说并不是独立的管理职能，而是从四个基本职能中分离出来的，是对四个基本职能的某些方面共同内容的专门强调。

决策和创新渗透于管理的四个基本职能中，同时彼此之间也相互渗透。

管理者为什么既要关注效率，又要注重效果？

管理效率和效果

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

因为管理者处理的是稀缺的输入，包括人员、资金和设备等这样稀缺的资源，所以管理者必须有效地利用这些资源。

效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

效率涉及到活动的方式，强调低资源浪费，一般只有高低之分。

效果则涉及活动的目标和结果，强调高目标达成，它既有高低之分，也有好坏之别。

效率指的是“正确地做事”，效果则指的是“做正确的事”。

由此看来，管理者既要关注效率，又要注重效果。

在成功的组织中，高效率和好效果是相辅相成的。

一个有效的管理者需要扮演哪些角色？

管理者角色

根据亨利·

明茨伯格的研究，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中扮演的角色来恰当的描述。

明茨伯格得出结论，管理者实际上在扮演十种不同的但高度相关的角色，这些角色又进一步被组合成三种类型。

人际角色。

包括了人与人以及其它具有礼仪性和象征性的职责，具体包括挂名首脑、领导者和联络者的角色。

信息角色。

包括接受、收集和传播信息，具体包括监听者、传播者和发言人的角色。

决策角色。

涉及决策活动，具体包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者的角色。

一个有效的管理者需要具有哪些基本技能？

管理者技能

管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责和活动。

根据罗伯特·

卡茨的研究，管理者需要三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能。

是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。

技术技能欠缺，难以与人沟通，也不知怎样基于技术进行管理。

人际技能。

是与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

管理者主要是要借他人之力把事情办好，其决策要得到他人支持，所以人际技能对管理者也很关键。

概念技能。

是对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应所处的广泛环境。

对于高层管理者，概念技能非常重要。

2难易程度：

泰罗总结的科学管理原则有哪些？

古典管理理论

泰罗在1911年发表了其代表作《科学管理原理》，系统地表述了科学管理理论的主要内容。

泰罗总结了科学管理的四条基本原则。

（1）对工人操作的每一个动作进行科学研究，以代替过去凭经验的操作方法。

（2）科学地挑选工人并进行培养和教育，使之学会工作，改变过去由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训的做法。

（3）真诚地与工人合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办。

（4）管理当局与工人在工作和职责上的划分上几乎是相等的，管理当局做比工人更胜任的那些工作。

而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到工人头上。

复杂分值：

泰罗制有哪些主要内容？

概括起来，泰罗制的内容：

（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

泰罗通过科学的观察、记录和分析，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。

（2）提高工作效率，关键是要用科学的管理方法取代传统的经验管理方法，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切管理和劳动都科学化、制度化。

（3）让工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并且还要使工作的环境标准化。

（4）管理部门与工人之间应当进行亲密无间的合作，要认识到提高效率对双方都是有利的。

（5）企业的计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。

（6）实行职能工长制。

一个工长负责一个方面的职能管理工作，细化生产过程管理。

（7）在组织结构和管理上实行例外原则。

即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项保留处置权力。

霍桑研究是怎么回事？

霍桑研究

霍桑研究指的是1924年11月到1932年5月在西方电器公司的霍桑工厂进行的，持续时间近8年的一系列实验。

它主要包括工场照明实验、电器装配作业实验、大规模访谈实验和观察配电器卷线作业实验四大实验。

前两个阶段的室内实验用于评估各种工作条件的变化对工人工作效率的影响。

第三阶段的访谈实验着眼于如何改进工人的工作态度。

第四阶段的观察实验注重于非正式组织的存在和影响。

梅奥的人际关系学说有哪些主要观点？

（1）员工是社会人。

员工具有社会归属感，而不只是单纯追求金钱收入和物质利益的“经济人”。

他们还追求人与人之间的友情、安全感和受人尊重。

（2）非正式组织存在于正式组织之中。

正式组织是组织设计工作的结果，人的行为遵循效率逻辑；

非正式组织是人们在自然接触过程中自发形成的，人的行为遵循感情逻辑。

非正式组织在正式组织中存在是一种必然，它将对正式组织产生正面或负面影响，管理者务必因势利导。

（3）满意度可以激发士气，新型的领导能力在于提高这种满意度。

要提高员工满意度，管理者应该认真分析员工需要，不仅解决工人生产技术和物质生活上的问题，还要掌握他们的心理状态，了解他们的思想情绪。

一般较难分值：

管理过程学派有哪些主要观点？

管理学派

管理过程学派历史悠久、影响很大，其代表人物是亨利·

法约尔和哈罗德·

孔茨，其代表作分别是《工业管理和一般管理》和《管理学》。

管理过程学派通过对管理过程和管理职能的分析，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合在一起，以形成一门管理学科。

管理过程学派认为，管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线与参谋、管理幅度、部门化、管理审核以及各种管理控制技术，普遍适用于各种组织和组织中的各个层次；

把实际管理工作中的经验加以概括和总结，就形成了一些基本管理原理，这些基本管理原理对认识和改进管理实践能起一种说明和启示作用。

管理过程学派从其它各种学科吸取知识，但并不对各种学科领域中的所有重要知识都感兴趣，它只关注那些它认为对管理最有用，关系最为密切的知识。

经验主义学派有哪些主要观点？

经验主义学派以企业的管理经验为主要研究对象，其代表人物是彼得·

德鲁克、汤姆·

彼得斯、艾尔佛雷德·

斯隆和杰克·

韦尔奇，其代表作有《管理实践》、《卓有成效管理者》、《志在成功》、《我在通用汽车的岁月》和《赢》。

经验主义学派注重管理实践中的管理经验，通过对管理经验的总结和概括，使之条理化和系统化，并据此向管理者提供实际建议。

经验主义学派认为管理知识的真正源泉是卓有成效管理者，尤其是大公司中那些功成名就管理者的经验，这些经验对任何一位管理者而言，都是可以学习和借鉴的宝贵财富。

作为当代最经久不衰的管理思想家，德鲁克认为，经理必须创造一个“生产的统一体”，并在制定每个决策和采取每个行动时，必须统筹考虑当前利益和长远利益，每个经理都有一些共同的职能。

决策理论学派有哪些主要观点？

决策理论学派以社会系统理论为基础，集中研究决策问题，其代表人物是由于在决策理论研究中作出了杰出贡献而获得1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·

西蒙，其代表作是《管理行为》和《管理决策新科学》。

决策理论学派的主要观点是，管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；

决策并非是做决定的那一瞬间行动，而是一系列相互联系的工作构成的一个过程，这些工作包括情报活动、设计活动、选择活动和审查活动；

决策准则是以有限理性为基础的“满意准则”，而不是绝对理性为基础的“最优准则”，这是因为实际情况非常复杂，管理者决策时又受各种主客观条件的限制；

程序化决策解决结构良好的问题，非程序化决策解决结构不良的问题，两种决策的技术有所不同，但都强调计算机辅助决策和各种数学工具的运用。

管理科学学派有哪些主要观点？

管理科学学派也称为数理学派，它是泰勒科学管理理论的继承和发展，其代表人物是埃尔伍德·

伯法和韦思特·

丘奇曼，代表作分别是《现代生产管理》和《运筹学入门》。

管理科学学派认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，是一个由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统，是一个决策网络；

它力求减少决策的个人艺术成份，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，通过建立数学模型把问题的基本关系表示出来，并在确定目标后能求得最优结果；

各种可行方案以经济效果好坏作为评价依据；

广泛地使用电子计算机进行各项管理。

管理科学学派在促进管理学的定量化、科学化方面作出了相当重要的贡献，用定量化思想解决管理问题的广度和深度日益扩大

权变理论学派有哪些主要观点？

权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种强调权宜应变的管理学派，其代表人物是弗雷德·

卢桑思和约翰·

莫尔斯等。

代表作有《管理的权变理论：

走出丛林之路》和《超Y理论》。

权变管理学派强调管理者要根据不同的情景和变量决定采取何种行动和方法，它试图寻求最有效的方式来处理一个特定的情景或问题；

权变理论学派通过观察和分析大量事例，找出管理思想、技术和方法与环境诸种因素之间的相互关系，把众多的情况归纳为几种基本的类型，并为每一种类型找出一种适宜的管理模式；

在选择管理模式时，重点考虑这些权变因素：

组织规模、工艺技术的模糊性和复杂性、管理者所处层次、组织成员的个性以及环境的不确定性程度等。

3难易程度：

如何认识影响组织的具体环境因素中的顾客和供应商？

环境分类

顾客是吸收组织产出的主体，组织的存在就是为了满足顾客的需要，组织需要顾客。

识别顾客特征和需求是一件困难的事，因为顾客千差万别，而且顾客的需求会不断变化。

顾客扮演的角色越来越主动和积极，他们对购买的产品和服务是否满意，可以及时地向组织反馈，也可以通过手机短信、网络聊天室或论坛向其它人倾诉。

顾客有时甚至会充当组织的销售人员。

组织必须重视对顾客的研究。

供应商泛指为组织提供各种资源和服务的个人和机构，市场经济发展水平越高，组织的供应商队伍就越庞大。

供应商的持续稳定供应对组织的效率和效果影响极大。

速度制胜时代使组织与供应商的关系颠倒过来。

这些事实说明组织必须跟供应商建立更加紧密和依赖的关系，甚至要与供应商进行无缝整合。

如何认识影响组织的具体环境因素中的竞争者和压力集团？

参考答案

竞争者是对组织的产品和服务构成威胁的其它组织，它包括现有竞争者和潜在的竞争者。

几乎所有组织都有一个或者多个竞争者，彼此共同争夺有限的市场，各自的表现如何决定了自身的市场份额。

即使是成熟的产业领域，后来居上者也比比皆是。

这些都说明组织必须特别关注竞争者的一举一动，必须在某些领域，如产品创新和原材料采购上，与自己的“敌人”——竞争者结成伙伴关系。

压力集团包括工会、妇联、消费者协会、绿色和平组织、媒体等各种特殊利益和公众利益代表团体。

压力集团种类繁多，并总是试图影响组织的行为。

许多压力集团的力量在增长，对组织的影响也在扩大。

组织必须认识到其多方面的影响并采取措施应对。

难分值：

处于低不确定性环境和高不确定性环境中的组织，管理的重点是什么？

环境不确定性

组织离不开环境的影响，环境是组织生存和发展的土壤，而环境具有不确定性，对管理工作产生了复杂的影响，管理者应该根据不同的环境，把握管理工作的重点。

1.低不确定性环境。

在这样的环境下，组织所面临的环境比较简单而且确定，由于影响未来的因素是已知的并且可以预测，这时，管理的重点应该放在提高工作的结构化，管理者要努力将任务指定和理性化，通过适当的激励，取得最大的生产效率。

2.高不确定性环境。

在这样的环境下，组织所面临的环境复杂，管理工作的重点是及时对外部环境的变化作出反映。

要求管理者在组织资源管理方面花更多的精力，使资源在各部门和各团队间顺畅流通，使员工清楚其责权关系，并要注重激励。

简述道德的功利观及其对管理活动的影响。

管理道德

（1）道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

不同组织的道德标准可能不一样，即使是同一组织。

也可能在不同时期有不同的道德标准。

（2）道德的功利观认为决策要完全依据其后果或结果来作出。

功利主义的目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

（3）功利主义观与效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。

（4）功利主义观在照顾多数人利益的时候忽视了个人和少数人的利益。

4难易程度：

决策有哪些特点？

决策特点

①目标性，目标作为组织在未来特定时限内完成任务程度的标识，是拟订方案、评价方案、检查处理的依据，任何决策都必须包含目标的确定。

②可行性，在决策过程中，不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制，决策应该在寻求组织内部条件和组织外部环境动态平衡的基础上来制定。

③选择性，决策时不仅要提出可以相互替代的多个备选方案，而且还要提供选择的标准和准则，只有这样，才能保证决策的质量，决策的实质是选择。

④满意性，决策的准则是满意而不是最优，最优决策只是理论上的幻想，因为它的要求极为苛刻。

⑤过程性，从决策目标确定到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的检查，这些诸多步骤才构成了一项完整的决策；

组织决策不是单项决策，而是一系列决策的综合。

⑥动态性，决策是一个不断循环的过程，没有真正的起点，也没有真正的终点；

由于外部环境是不断变化的，要实现组织活动与外部环境的动态平衡，必须适时做出决策。

为什么决策遵循的是满意准则，而不是最优准则？

决策准则

决策要达到最优，必须满足这样几个要求：

容易获得与决策有关的全部信息；

决策者能够辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案；

决策者必须能准确预期到每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中，这些条件往往得不到满足，因为：

组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映一切情况的信息；

对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；

由于决策者对未来的认识能力是有限的，因而各方案在未来的实施结果通常是不确定的。

在影响因素众多、方案数量有限、执行结果不确定情况下，决策者很难做出最优决策，而只能根据已知的条件，加上决策者的主观判断做出满意的选择。

群体决策相对于个体决策有哪些特点？

决策分类

群体决策是由两个或两个以上的人通过特定形式的联合所作出的决策，如董事会制的决策。

群体通常能比个体作出质量更高的决策，因为由群体来制定决策有利于提供更完整的信息，能产生更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价和论证，从而作出更准确、更富有创造性的决策。

以群体方式作出的决策可提高决策的可接受性，因为人们一般不愿违背他们自己制定的决策，让受到决策影响或负责实施决策的人们参与决策的制定，他们会更愿意接受所定出的决策，并更可能鼓励他人也接受，保证了决策的前后连贯。

群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等的影响。

如果群体成员都以一个声音说话，不能够真正集思广益，则决策的质量就难以得到保证。

随着参与决策的群体的扩大，达成一致意见的时间会更长，协调的成本会更高，责任的明确性也会更低。

组织采用个体决策或是采用群体决策方式，要考虑决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率、成本等方面的损失。

怎样理解德尔菲技术的？

德尔菲技术是美国兰德公司1969年提出的，它着眼于克服人们互动中的心理和行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通过程的特点，德尔菲技术是专家意见法的发展。

德尔菲技术的步骤是：

确定要决策或预测的问题，遴选专家，以书面沟通方式就上述问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均，将综合和平均后的意见分发给各位专家，经过若干次反复，最后形成的普遍意见便成为这些匿名专家的“群体”决策。

德尔菲技术运用的关键是：

选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；

决定适当的专家人数，一般10到50人较好；

拟定好意见征询表。

波士顿矩阵的含义和作用。

决策的方法

波士顿矩阵是一种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法，是1970年由美国波士顿咨询公司设计的。

它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。

用横坐标表示相对市场占有率，纵坐标表示销售增长率。

纵轴以10％作为分界线，横轴以1.0为分界线，可把矩阵分为四个象限，位于四个象限的产品分别称为问题类产品、明星类产品、现金流类产品和瘦狗类产品。

波士顿矩阵可以用来判断企业的产品组合是否合理，帮助企业确定总体战略，为企业的发展制定目标战略。

企业比较理想的产品组合是有较多的明星类和现金流类产品。

如果有太多的瘦狗类和问题类产品或者缺乏明星类和现金流类产品，一般认为是不合理的。

5难易程度：

计划的特征表现在哪些方面？

计划特征

计划的基本特征概括为四个方面：

①目的性，任何组织或个人制定的各种计划都是为了促使组织的总目标和一定时期的目标的实现。

②首位性，计划是进行其它管理职能的基础或前提条件，计划位于其它管理职能的首位。

③普遍性，一方面计划涉及到组织的所有活动；

另一方面，所有管理者都要制定计划。

④效率性，计划工作与其它工作一样要讲求效率，低效率的计划必定耗费过高成本或付出不必要的代价。

计划的作用表现在哪些方面？

计划作用

计划的作用表现在：

①指引方向指导工作，计划明确了组织成员行动的方向和方式，它为落实和协调组织活动提供保证。

②降低风险掌握主动，计划面向未来的前瞻性，使组织能较早地预见未来的变化，早做准备，把风险减少到最低限度。

③提高组织运行的效率，计划对组织资源的事先全面的安排，减少了人、财、物和时间的浪费。

④为控制工作提供标准，为及时按照标准检查实际活动情况的控制工作提供了客观依据，从而为及时发现和纠正偏差奠定了基础。

比较战略计划和战术计划？

计划分类

战略计划是应用于整体组织，建立组织的总体目标和寻求组织在环境中的定位的计划。

战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，它详细规定了组织实现目标的具体实施方案和细节。

战略计划策重于确定组织做“什么事”（What）及“为什么要做这事”（Why）。

战术计划规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、”何地”（Where）、通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（Howmuch）来做这件事。

战略计划趋向于覆盖较长的期间和较宽的领域，计划内容比较抽象、概括，风险程度高。

战术计划则覆盖较短的期间和较窄的范围，计划内容具体、明确，操作性强，风险程度低。

战略计划确保组织“做正确的事”，而战术计划追求“正确地做事”。

目标管理及其优缺点是什么？

目标管理

目标管理（MBO）是美国著名管理学家彼得·

德鲁克1954年在《管理的实践》中提出的。

它是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。

优点：

（1）对组织内易于分解的目标会带来良好的绩效。

（2）有助于改进组织结构的职责分工，发现授权不足与职责不清等缺陷。

（3）有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。

（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

缺点：

（1）偏重操作而忽视原理。

（2）制定目标缺乏统一指导。

（3）制定目标的困难。

（4）过多强调短期目标。

（5）目标的商定增加了管理成本。

（6）缺乏灵活性。

（7）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公