国有企业绩效管理存在的问题及对策分析Word格式文档下载.docx

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主要包扌4对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。

因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。

绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。

绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的［1］。

1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识。

把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在中国企业较为普遍。

这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。

事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方而的管理活动［2］.在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。

为什么会产生认识上的偏差，主要原因就是企业并没有充分认识到企业实施绩效管理体系的目的。

绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。

2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配。

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。

它是一种“立足现在看过去”的考核方法。

在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。

其实这是对绩效评估作用的片而理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。

而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。

企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。

绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。

事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。

人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。

员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

4.重结果指标，轻过程指标和品质指标。

有很多企业的考核指标都是与财务相关的结果型指标，如利润额、销售额、单位成本、合格率等，并且员工的薪酬待遇等都是与这些指标的完成状况直接挂钩的。

至于这些指标是通过何种方式实现的，员工在实现这些结果指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业的长期经营带来什么后果是没有人关心的，即没有考虑过过秤指标和品质指标。

企业关注短期绩效，势必引发经营管理者和员工的行为短期化。

1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位。

成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看做仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。

基于上述认识，组织在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。

具体可采取下列措施：

（1）加大宣传力度,明确绩效管理的目的。

（2）倡导绩效观念，树立竞争意识。

（3）转变员工的'

择业观念，促进员工的思想解放和观念更新。

（4）要围绕排位找差距，根据差距定目标。

（5）要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强“高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作”的意识。

通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。

并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

2.营造适合绩效管理实施的组织环境。

在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。

绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。

绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到企业内外各种因素的影响，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与组织的实际情况相符合，避免错位现象的发生。

从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。

因此必须建立全而平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。

3.过程指导与沟通技巧。

部门管理者和员工一起跟踪绩效完成情况，在FI常的绩效指导中可采取经常性指导、定期召开绩效回顾会议、定期的书面报告、一对一正式会谈、非正式沟通这几种形式。

（1）经常性指导是指在工作进行中，部门领导通过不断提供鼓励和指示方向来帮助下属员工完成绩效计划中的绩效指标或工作目标。

（2）定期召开绩效回顾会议即采取正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，在会上采用头脑风暴等方法，鼓励员工提出改进建议，集思广益，共同分析期间遇到的问题以及需要提高的能力。

（3）定期的书面报告是指员工可以通过文字的形式向其主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有：

周报、月报、季报、年报等，借助定期书而报告的形式，可培养公司员工理性、系统的思考问题，提高逻辑思维和书而表达能力。

（4）一对一正式面谈：

能提供面对面讨论和解决问题的手段，使部门领导与其下属进行比较深入的探讨，可以讨论不便公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。

在绩效计划下达时，部门领导可采用此而谈方式与员工进行深入的沟通，帮助其理解绩效计划的重要性。

需要注意的是，部门领导在而谈中，要鼓励员工多谈自己的想法，应该以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流;

要及时纠正下属无效的行为和想法;

在而谈中或之后记录本次面谈的有关信息，以备将来的需要;

结束时做个小结并定下下次而谈的时间。

（5）非正式沟通形式就是部门上下级利用闲聊、吃饭等场合，以轻松的心态探讨工作中存在的问题，这种方法多样、灵活，不需要刻意准备;

沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，而且容易拉近主管与员工之间的距离。

员工在轻松的氛围下更容易接受其主管领导的正确观点，因此部门领导应注意正式和非正式沟通的方式结合使用。

4.完善考核流程。

绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施，是绩效管理中最核心的部分之一，绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。

目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。

要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。

完整的考核流程应该包括•以下六个方而的内容：

制定恰当的考核标准和内容；

明确具体的考核对象和时间;

选择合适的考核人员和方法;

制定考核程序，实施考核工作；

公开考核结果，收集反馈信息;

设置中诉程序，及时有效沟通。

结合中国的国情，我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。

5.绩效反馈实现员工绩效的闭环管理。

如果说绩效考核是查缺的过程，那么绩效反馈就是补漏的过程，是对绩效考核中出现的问题及时解决，对员工工作中的不足之处及时纠正弥补的过程。

应将绩效考核结果及时反馈给相关部门和员工，作为人员招聘、岗位调动、职位升降、员工培训、薪酬和奖惩等方而的依据。

绩效考核结果应当公开公示，这不仅是考核工作—的反映，也是企业管理科学化的客观要求。

考核评价做出以后，应及时进行考核面谈，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，使管理者与被管理者能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来发展计划。

这样，绩效管理才能真正发挥其效用，推动员工提高素质，实现企业发展目标。

6.维护绩效管理的公正性。

客观、公平和公开是绩效管理实施的基础。

员工关心绩效，实际上是关心自己付出的劳动和努力而取得的回报。

一旦期望和结果不一致，一方面会挫伤个人工作积极性，另一方而也影响部门的员工满意度。

要保证客观公平，必须实现过程客观公平和结果客观公平。

（1）过程客观公平。

就是建立快速及时地信息沟通制度。

绩效内容、绩效指标是考核双方共同协商确定的，在年初就要让员工了解过去的工作情况，今年的要求和重点考核项目，做到心中有数。

在月度回顾、季度评价和年度考核等各个阶段，要让员工全面了解自己完成工作的情况，发现不足和存在的问题。

（2）结果客观公平。

就是掌握评价标准的度。

我们在确定绩效管理指标中将原则上使用上一年实际真实业绩作为考核及格标准，同时给每个岗位留有挑战的机会。

以往的岗位考核标准有过多难以定量的因素，造成考核标准掌握偏差较大，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

考核的内容要涵盖全部的工作内容，突出岗位重点，不能关键绩效指标有缺失或以偏概全。

只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

1.明确化、公开化原则。

应明确规定企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任，并在考核中遵守这些规定。

同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定应对全体员工公开，以使员工对绩效考核工作产生信任感。

2.客观考核原则。

绩效考核应根据明确的考核标准，针对客观考核资料进行考核，尽量避免掺入主观性和感情色彩。

考核首先要建立在客观事实基础上。

其次要把被考核者情况与既定标准做比较，而非在人与人之间比较。

3.反馈原则。

考核的结果（评语）一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。

在反馈考核结果时，应当向被考核者就评语进行说明，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

4.差别原则。

考核等级之间应有鲜明的差别，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励员工的上进心。

此外，还有必要对考核者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。

通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策。

要运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，提高管理效率，对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。

[1]张建华。

当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J].情

报杂志，XX.

[2]郭锦雯。

人力资源信息化[M].北京：

清华大学出版社，XX.

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