从第三方物流经营者角度设计供应链物流总体方案运作方案Word文件下载.docx

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同样的,在供应链管理发展的新趋势――协同供应链下,第三方物流必然也会融入其中并发挥更大的作用。

二、第三方物流为彩虹总厂提供供应链物流管理方案

1、企业背景

咸阳彩虹彩色显象管厂是新中国第一只彩色显象管的诞生地.彩虹总厂地处陕西渭河之滨，是中国彩管行业的龙头企业.该企业近20年生产的6429万只彩色显象管,遍布祖国大江南北,甚至远销国外，企业年利税达12亿元，创下了骄人的业绩.

彩虹彩色显像管总厂（简称彩虹总厂）成立于1995年11月，注册地址：

陕西咸阳彩虹路；

法定代表人：

马金泉;

注册资本：

100000万元；

经济性质：

全民所有制；

经营范围：

彩色显示器、显示管、电子器件等的研究、开发与经营；

机械加工、修理及运输，气体粗笨及焦油、技术开发、技术培训、技术服务；

爱瑞克纯净水的生产、销售.

彩虹股份公司近日公布了2003年首季财务报告，其主营业务收入、主营业务利润和净利润分别较去年同期增长23.63％、83.98％和192。

08％。

彩虹股份是国内最大的彩管基地，随着彩电价格大战的深入，彩管价格持续下滑，同时原材料却供不应求使得成本大幅上升，从而导致公司2000年业绩出现大幅滑坡.

彩管业的命运并不与彩电业完全同步，一些发达国家仍有空白、在国内不被看好的已退出市场的小尺寸彩管，在国外又发现了新的市场，英国许多酒店在房间里仍在使用14英寸彩电，这给彩虹股份又带来了新的订单。

而2002年随着中国加入WTO，各电视机厂家的彩电出口随之大增，国内彩管市场迅速启动，市场需求增大。

由于彩虹股份目前的主导产品均为市场主流品种，这无疑使得公司迎来快速发展的又一轮机遇.可见,按目前的势头，彩虹股份今年全年的业绩将再度出现大比例的增长。

彩虹总厂主要产品：

显象管、显示管、偏转线圈、荧光粉、电子玻璃制品、显示器、电子枪、电视机等典型产品名称：

64cm平面直角彩色显像管,型号：

64SX505Y22；

54cm平面直角彩色显像管,型号:

54SX538Y22；

74cm纯平彩色显象管偏转线圈，71cm纯平16:

9彩色显象管偏转线圈

自有仓库1处、外租仓库（3处）并分散在较大范围.

2001年以来，由于世界经济发展速度减缓和国际彩管市场供大于求，使彩管出口面临严峻形势.面对激烈的竞争，彩虹集团坚定信心，实施“成本”战略，采取多种措施,保住老市场,开拓新市场。

连续两年产品出口取得了可喜的成绩。

2、方案设计

彩虹总厂的供应链结构比较简单，基本上以三层为主：

（彩虹总厂的供应链结构图）

（1）采购管理方案设计

彩虹股份公司在2000年出现了原材料供不应求的现象，导致企业的业绩大幅下滑.暴露出了企业在采购环节存在着一定的问题：

供需双方的信息不对称，对供应商关系没有进行科学管理等。

针对出现的问题，在供应链环境下,彩虹总厂应采用准时化采购策略。

（2）企业生产计划与控制

作为供应链的整体，以彩虹总厂为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品,最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的.在当今顾客驱动的环境下，彩虹总厂必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力,要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作。

（3）销售物流方案

根据彩虹集团的实际情况,目前没有形成供应链物流管理系统，设自有仓库1处、外租仓库3处，并分散在较大范围。

而基于供应链管理的销售物流,从自有的产成品仓库，经过分销物流，到达3个外租仓库,在这种前提下，企业销售物流的特点，便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售，这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等并采取各种诸如少批量、多批次，定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。

完成长距离的干线物流,通过优化路径节约里程，以最低的运输成本，最高的运输效率，经过配送完成市内和区域的物流活动，到达所需企业和用户终端。

（4）供应链战略伙伴的选择:

彩虹集团在20年里生产了29万只彩色显象管，遍布祖国大江南北，甚至远销国外.彩虹公司属于长期的生产，要求合作伙有较高的竞争力和增值率，所以应选择战略型合作伙伴。

三、彩虹总厂的运作机制

1）采购机制

准时化采购策略是一种先进的采购模式、一种管理的哲理。

他的基本思想是：

在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数量、交货期的管理等方面有许多的不同，其中关于供应商的选择和质量控制是其核心内容。

准时化采购特点：

准时化采购与传统采购的区别

项目

准时化采购

传统采购

采购批量

供应商选择

供应商评价

检查工作

协商内容

运输

文书工作

产品说明

包装

信息交流

小批量，送货频率高

长期合作，单源供货

质量、交货期、价格

逐渐减少，最后消除

长期合作关系，质量和合理价格

准时送货，买方负责安排

文书工作少,需要的是有能力改变交货时间和质量

供应商革新，强调性能宽松要求

小，标准化容器包装

快速、可靠

大批量,送货频率低

短期合作,多元供货

质量、价格、交货期

收货、点货、质量验收

获得最低价格

较低的成本，卖方负责安排

文书工作工作量大，改变交货期和质量的采购单多

买方关心设计，供应商没有创新

普通包装，没有特地说明

一般要求

准时化采购的基本原则

在供应链管理模式下,准时化采购工作的基本原则就是要做到五个恰当:

恰当的数量、恰当的质量和时间、恰当的地点，恰当的价格，恰当的来源。

2）彩虹总厂生产计划的制定。

在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点.

首先,具有纵向和横向的信息集成过程

通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中.同时,上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

其次,丰富了能力平衡在计划中的作用

在供应链管理下制定生产计划过程中,能力平衡发挥了以下作用：

a为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

b能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据;

c在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

d在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

再者，计划的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产计划系统时,一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部。

生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

主生产计划—供应链企业粗能力平衡-主生产计划

主生产计划-外包工程计划—外包工程进度—主生产计划

外包工程计划-主生产计划—供应链企业生产能力平衡-外包工程计划

投入出产计划—供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

投入出产计划—上游企业生产进度分析—投入出产计划

投入出产计划—车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划

3）销售运作机制

销售物流是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。

所以，又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益,不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动.在现代社会中，市场环境是一个完全的买方市场，因此，销售物流活动便带有极强的服务性，以满足买方的要求,最终实现销售。

在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围便很大，这便是销售物流的难度所在。

企业销售物流的内涵：

企业在销售过程中,将产品的所有权转给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的的，是包装、运输和储存等环节的统一。

4）战略合作伙伴机制

根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如图:

对于长期而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；

对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可，以保证成本最小化；

对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴。

四、彩虹总厂管理方案的实施步骤：

（1）准时化采购的实施步骤:

1）创建准时化采购班组。

首先成立两个班组，一个是专门处理供应商商务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同,向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训教育。

另一个班组是专门从事消除采购过程中的浪费班组。

这些班组的人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了.

2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施。

要制定采购策略，以及改进当前采购方式的措施，包括如何减少供应商的数量、对供应商进行评价、向供应商发放签证等内容。

在这个过程中,要与供应商一起商定准时化采购的目标和措施，保持经常性的信息沟通。

3）精选少数供应商，建立伙伴关系.选择供应商应从以下几个方面考虑:

产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

4）进行试点工作。

先从某种产品或某条生产线的试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。

在试点工作中，取得企业各部门的支持是最重要的.通过试点，总结经验，为正式的准时化采购实施打下基础.

5）搞好供应商的培训,确定共同目标。

通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好的协调做好采购的准时工作。

6）向供应商颁发产品免检合格证书。

准时化采购和传统采购的不同之处在于，买方对采购产品无需过多的检验手续。

要做到这一点，需要供应商提供百分之百的合格产品。

7）实现配合准时化生产的交货方式。

要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

8）继续改进，扩大成效。

需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性、提高产品质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购运作绩效。

（2）彩虹总厂的生产控制步骤:

供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。

前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。

彩虹总厂供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。

1）生产进度控制。

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂.供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务,和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。

生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

2）供应链的生产节奏控制.供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。

供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。

如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的.

3）提前期管理。

基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略,具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。

供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。

缩小提前期,提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性和敏捷性的关键.缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题.

4）库存控制和在制品管理。

库存在应付需求不确定性时有其积极的作用，但是库存又是一种资源浪费。

在供应链管理模式下,实施多级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义。

这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。

基于JIT的供应与采购、供应商管理库存、联合库存管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。

因此，建立供应链管理环境下的库存控制体系和运作模式对提高供应链的库存管理水平有重要作用，是供应链企业生产控制的重要手段.

（3）销售物流的实施步骤：

企业销售系统的主要步骤是:

（1）市场调查和需求预测，其对象包括国内外现有市场、新市场和潜在市场。

（2）制定产品销售的策略、政策.它包括销售渠道、销售政策和销售队伍、促销策略等。

（3）编制销售计划。

正确确定计划期产品销售量和销售收入等指标.

（4）订货合同的管理工作。

它包括组织合同的签订、检查执行和处理执行合同中的问题.

（5）产品的推销工作。

它包括广告宣传、试销展销、人员推销、网络营销及市场信息反馈等。

（6）售后服务工作。

包括产品送货上门。

（7）销售费用和销售成本分析。

不断降低产品销售成本，提高企业经济效益和管理工作水平。

（4）彩虹总厂供应链合作伙伴选择的步骤：

1，分析市场竞争环境:

随着彩电价格大战的深入，彩管价格持续下滑,同时原材料却供不应求使得成本大幅上升，从而导致整个彩管行业业绩出现大幅下降。

2，建立合作伙伴选择的目标：

寻求战略型合作伙伴。

在当今经济体制下,市场的竞争不再是企业和企业之间的竞争而是供应链和供应链之间的竞争，这迫使企业之间必须建立良好的供应链关系.

3，建立合作伙伴的评价标准：

合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量监控、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议。

4，建立评价小组：

组员来自采购、生产和销售等与供应链关系密切的的部门。

5，合作伙伴参与：

与初步选定的合作伙伴取得联系，以确定他们是否愿意与企业建立供应链合作关系.

6，评价合作关系:

调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息，进行评价，然后决策。

7，实施供应链合作关系。

通过本方案的实施可以实现以下目标：

1.压缩时间

缩短订货到发运的循环期。

当生产和物流的流程能够在较少的时间内完成时，供应链中所有的实体都能够更高效的运转，从而最终降低供应链中的库存。

通过降低订单交付的时间周期，现金周转率也会得到相应的提高。

时间压缩意味着供应链中的信息和产品能够十分迅速和流畅地传递。

2.提高柔性

通过实施方案中一列的计划将会提高供应链的柔性，柔性的响应意味着供应链系统中各个企业能够根据客户的独特需求进行客户化操作，也意味着客户的需求能够在合理的成本效率下得到快速满足，并具有较高的处理客户临时性需求的正常运作能力。

3。

减少浪费

通过彩虹企业和第三方物流运作上的统一性和一致性，协调系统中所传递的信息就可以做到及时、高质量和互动，从而减少不必要的活动，达到减少浪费的目的。

4.增加利润

供应链企业高效，准时地满足客户需求的最终目的就是获取供应链企业的资本利润。

最常用的指标是降低成本,以提高边际收益。

现金流将会因供应链企业的集成运作和减少浪费而得以改善，而柔性的时间绩效的提高则为保证供应链长期盈利提供了可能。

从本质上来讲，供应链压缩提前期，减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费,提高资源的利用率,为提高供应链的利润创造空间;

而增加供应链的柔性，降低了机会成本损失，减少了供应链因为内部流程的效率降低所造成的客户订单流失，从而增加了供应链的盈利机会.所以说,供应链的价值成为评价的核心,绩效评价体系最终反应了供应链的价值.与价值相关的指标在以下三个方面：

当前盈利性，增值能力的持续性,增值能力的增长潜力。

结合以上所谈的绩效改变的影响而设计出的供应链绩效评价体系主要应能完成三个目标：

考察供应链的当前盈利性，分析供应链盈利的持续性，培养供应链盈利的增长潜力。