日常工作管理Word下载.docx

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一、异常处置的要领13

1-1何谓异常处置13

1-2异常处置的要领13

一、部门的任务订定

1-1何谓任务

须完成的使命谓之任务。

一般所指的使命可分为品质、成本、

交期、士气、安全五大任务，各部门（单位）为协力达成企业经营

目的，依公司组织的赋予及上司要求可自五大任务中决定

各部门（单位）之任务。

1-2部门的任务订定

1．根据上司的指示交待，列记部门（单位）的任务。

2．从组织观之，思考部门（单位）应扮演角色，列记部门（单位）的任务向上级报告。

3．就目前部门（单位）所实施职掌列记其目的。

4．将上述所列者加以综合整理成部门（单位）的任务向上级报告。

5．作必要调整，认可后，确定本部门（单位）任务。

二、部门的职掌订定

2-1何谓职掌

各部门（单位）为完成任务须要管的事项。

一般职掌由本部门

（单位）任务展开，逐条列记。

1．管理的实施要领

1）明确任务、职掌、权限

2）实施日常要项管理

3）贯彻标准化

4）进行专题研究

5）推行品管圈活动

6）定期举行会议

2．明确部门之任务、职掌、权限

（责任）

？

职位遂行结果

人

组织

2-2部门职掌的订定

1．部门（单位）就现行业务与上级要求列记部门（单位）的职掌。

2．针对部门（单位）为达成任务列出所应做的所应管的职掌，不管目前实施与否均须列记。

3．上级必须加以审查，有遗漏时即予以指出补列或修改。

4．将上述经上能认可后整理成本部门（单位）职掌。

三、权限明确要领

3-1何谓权限

遂行职掌完成任务所授予之权力范围（分配）

3-2权限一览表的制订

1．裁决项目栏列记本课有关权限不明确或困扰须标准化的项目。

2．根据上级的有关说明和自已的意见，于权限栏列记各有关阶层人员的权限如：

拟案作[Ο]记号

经由作[~]记号

决定作[⊙]记号

裁决作[Θ]记号

报告作[△]记号

3．相关部门栏记上裁决项目于裁决前所须知会的部门。

4．相关会议栏注明裁决项目于裁决定前所须召开会议名称。

5．相关标准栏注明与裁决项目有关之标准书名称。

6．向上级说明，作必要调整，认可后实施。

一、部门评价项目决定

1-1何谓部门评价项目

为掌握部门（单位）整体营运状况，依任务职掌以数量化表现

出遂行结果是否达成任务的所有项目称为评价项目。

评价项目一般

可分为结果型评价项目，与过程型评价项目。

1-2部门评价项目决定要领

1．依任务职掌能表现本部门（单位）绩效的项目。

2．依职掌逐项列出可能数量化的项目。

3．考虑的整体平衡。

4．考虑机能别管理中有关本部门（单位）应担当项目。

5．向上级报告，认可后确定为本部门（单位）的评价项目。

二、部门目标决定要领

2-1何谓部门目标

考虑公司有实力，依据公司方针，本部门（单位）所期望达成

的理想值。

2-2部门目标决定要领

1．掌握或预估本部门（单位）现有实力。

2．列出公司有关方针。

3．综合1、2点考虑本部门（单位）的期望决定目标。

4．将上述所列者加以综合整理成部门（单位）的目标向上级报

告。

5．作必要调整，认可后，确定本部门（单位）目标。

三、部门管理基准决定

3-1何谓部门管理基准

依据现有的5M1E及管理方式，本部门（单位）能发挥的最基本

实力的水准值。

3-2部门管理基准的决定要领

1．计量值

1）收集本部门（单位）的现有数据（5）

2）计算平均值

3）求移动全距值

4）以平均值±

3为部门（单位）管理基准

2．计数值

2）

计算平均不良率P

3）以P±

3部门（单位）管理基准

3．基准≤实力（可依季节分段订定）

4．如过去无数据可用经验值，以（）区分之

5．发属累积型项目先预定每周期之基准值再以累加变成累计基准值

一、部门管理项目决定

1-1何谓部门管理项目

以重点指向决定本部门（单位）目前迫切不可忽略的重要评价

项目为管理项目。

1-2部门管理项目决定要领

1．以[管理项目决定表]来决定各评价项目的重要度。

2．重要度评价方式

1）公司方针及上司关心的项目。

2）表现本部门（单位）的业绩的项目。

3）自已很担心的项目。

4）经常出问题的项目且发生问题时会重大影响整个部门（单位）营运的项目。

3．以本部门（单位）目前现有能力决定管理项目、项数但项目不宜太多，以5~10项较为适宜，尽可能不超过10项。

4．综合整理为本部门（单位）的管理项目向上级报告，认可后确定为本部门（单位）的管理项目。

二、日常要项管理实施要领

2-1日常要项管理实施

为有效达成部门任务，依重点指向及管理循环的原则，

使所有部门管理项目能切实掌握实际状况，发生异常时能迅速采取

有效措施，使长期充分维持部门（单位）的实力。

2-2日常要项管理实施要领

1．逐项决定要实施的管理项目。

2．依照管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准。

3．对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。

1）如能充分达成基准，则整理成公司（部门）标准书

2）如未能充分达成基准，重新制定标准

4．依照标准书拟定教育训练的计划。

5．依照教育训练计划，确定做好教育训练。

6．命令有关人员，确实依照标准实施作业。

1）制订未依照标准实施作业的纠正办法

2）有关人员发觉实施标准有因难或实施结果有良时，必须立刻向主管报告

7．主管对实施结果不良的标准，必须立刻加以研讨，修改标准。

2-3基准调整

1．出现正差异时

1）时机——连续七点均出现正差异时

2）基准调整方法——依基准的决定要领重新计算，决定新基准

2．出现负差异时

1）时机——连续三点均出现负差异时

2）基准调整方法

a．作统计分析追查异常原因

b．无法发掘异常原因时依基准的决定要领重新计算，决定新基准。

三、管理方法决定

3-1何谓管理方法

为判断管理项目之遂行结果是否未能充分发挥原有实力，如低

于基准值时，便于迅速采取措施，使恢复原有实力所采用之管理工具。

3-2管理方法之内容

管理方法应详细填入日常管理表中内容包括：

1．周期：

要查检该管理项目之遂行结果之频率对课长言之，一

般为月或周。

2．方式：

一般常用推移图、累计推移图或管制图。

3．数据收集：

注明数据收集计算方式及来源。

4．异常处置：

注明该管理项目之异常处置分类（T、A、X）决定。

5．相关标准：

为能充分发挥原有实力，使管理项目达到基准值以上

时所必须遵循的标准或规定。

3-3管理方法之决定

管理方法虽有多种，但用于日常要项管理而言，一般最常用的

管理方法是推移图、累计推移图及管制图三种。

管理方法决定后，

必须呈报主管认可。

1．推移图

推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之情形。

a．纵轴表示特性之变化高低数量，横轴表示时间。

b．图上可同时标明基准及目标线使实绩、基准及目标一目了然。

不达

良基准成目标

率率

目标基准

月份月份

2．累计推移图

1）可同时将每日或每月实绩数量及其计划数量，且得以随时掌握其

对预期目标之达成状况，以便及早采取措施。

目标（累积）

基准（累积）

实绩累积数量

每日数量

12345……………………..时间

2）纵轴表示特性数量横轴表示时间.

3．管制图

管制图是一种以管制界限来判断的制程是否稳定的图形

第四章异常分析与处置要领

一、负差异分析的方式

1-1何谓负差异

部门（单位）管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的部门

（单位）管理基准（实力）不好时，称为负差异。

1．负差异的发生，可能是有异常原因所引起

2．负差异发生时，主管与部属必须重视，共同寻找异常原因，做好再发防止，使负差异消除

1-2负差异分析的方式

1．发生负差异的异常原因，必须加以分析，其分析的模式，依作业、技术了解程度，可分为下列三型：

技术掌握型简称T型

原因分析型简称A型

原因未知型简称X型

2．T级管理项目

1）影响该管理项目的要因已完全掌握，并对固有技术或相关标准，已完全掌握。

2）负差异发生，立即可以判断出原因，采取必要对策。

3．A级管理项目

1）影响该管理项目的要因虽已掌握，但对其固有技术或相关标准仍不能完全掌握。

2）该管理项目发生负差异时，必须经由数据收集及解析，才能找出异常原因并采取改善措施，使之恢复正常。

4．X级管理项目

1）对固有技术或相关标准平均不能掌握，影响管理项目的要因也不知道。

2）异常原因很难追查，也不容易采取适当的改善措施。

5．分级各级的特征如下表：

区分

T级

A级

X级

影响特性质之要因

明确

不明

技术或相关标准

标准化

已

困难或未

愚巧化或自助化

可能

困难

误差项E

很小

小于要因

使部门（单位）管理项目实绩在基准

负差异发生

祗靠就可追查真因

统计分析可追查真因

追查真因困难

1-3负差异分析要领

1．确认部门（单位）管理项目是属于T型、A型或X型。

2．若为T型

1）马上对5M1E详加检点，找出异常原因

2）这些原因譬如：

a．未依标准作业

b．检查错误

c．指示延迟，仓促进行工作

d．连络不明确

e．不遵守共同决议

f．外界突发的事故等

3．若为A型

1）先用本部门（单位）固有法（）去层别分析或归纳分析找出真因。

2）若固有法（）无法找出真因，则依下列步骤作分析。

a．将本月所有相关数据作各种层别整理。

b．针对这些要因，把握可能引起负差异的要因。

c．依其影响程度，找出真因所在。

4．若为X型

1）收集过去2~3个月的相关数据。

2）将这些数据，用各种统计手法，如七大手法检定、推定、相关回归，变异数分析等，作各种解析，找出要因。

3）找出要因固有法（）判断其影响程度，找出真因。

4）若不能解决，则必须列入专题改善或品管圈活动的改善题目。

5）应彻底体会管理基准就是实力，对管理基准的订定必要时可重新检讨。

6）尽量利用简单的七大手法，以求实效，不一定要利用较复杂的手法，此与专题研究，专题改善不同。

7）最好透过负差异分析，部门（单位）管理项目有办法从X级逐次提升到T级水准。

一、异常处置的要领

1-1何谓异常处置

为使遂行结果能保持稳定实绩的过程中，发觉异常时，必须速

采取处置措施，使遂行结果恢复正常运作，使部门维持原有实力。

处置方法可分为应急措施及再发防止。

1．应急措施——发现异常时，迅速除去现象，使恢复原状

2．再发防止——采取应急措施恢复原状后，为使今后长期不再发生同样原因采取的改善措施

1-2异常处置的要领

1．掌握负差异分析的真因。

2．依照异常原因，先动员部门（单位）有关人员采取应急措施，使迅速恢复原状。

方法如下：

1）将异常现象尽速通知有关部门（单位）

2）对异常群体加以选别，不良品加以修理、再加工、再调整或采教育、沟通、协调等措施以达成恢复原状的效果

3．恢复原状后，部门（单位）主管必须立刻加以自我检讨，针对真因采取再发防止措施，使同样原因不再发生。

4．检讨相关标准

5．如能采取愚巧法措施时，尽可能愚巧化。

6．如采取措施无效而无法恢复时，则须纳入专题研究或品管圈改善。

实施日常要项管理

权限一览表

О拟案经由⊙决定◆裁决报告

裁决项目

权限

相关部门

相关会议

相关标准

备注

担当

课长

经理

协理

副总

总经理

董事长

核准审核担当

评价项目表

评价项目

计算说明

目标

基准

核准审核担当

任务职掌表

内容

任

务

职

掌

核准审核担当

管理异常追查表

年月

异常发生累积项次

本月发生项次

合计发生

累积项次

已解决项次

未解决

项次

修改标准

件数

制定标准件数

愚巧法件数

异常管理项目

发生

月份

异常原因

再发防止措施（√）

拟案

实施

教育

标准

修改

制定

标准书名称

愚巧法

拟案日期

发布日期

状况

核准审核担当

异差异分析对策表

管理

项目

负

差

异

分

析

基准

周期

把

握

真

因

处

理

对

策

应急（暂时）

作程

分级

□T

□A

□X

再发防止（永久）

核准审核担当

实绩管理表

□

T