管理学复习纲要Word格式文档下载.docx

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管理者要不断强化对员工的激励措施，以使他们有动力积极地开展工作，同时还要消除一切又可能妨碍员工积极性发挥的障碍

战略性问题的解决能力：

管理者要对他们所制定的决策负责，同时要具备确保下属能够有效地响应其决策技能。

6企业的概念：

集合生产要素（土地，劳动力，资本和技术），并在利润动机和承担风险条件下，为社会提供产品和服务的单位。

特征：

依法设立；

从事生产经营活动的经济单位；

以营利为目的；

自主经营，自负盈亏的独立经济实体；

通过契约关系形成的利益相关者的结合体；

依靠科层组织来实现分工协作关系的组织。

性质：

7企业制度的概念：

指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度

8公司产生的基础与公司制

9现代企业与现代企业制度的核心及特征：

10认真结合孙子的管理思想，想一想它们在现代商战中如何运用？

系统分析的管理思想：

运用：

应做到管理有道，把企业的经营理念，企业的精神，企业对员工，社区，环境，消费者和社会承担的责任都纳入管理的系统中

量力而行的管理思想，运用，量力而行，制定战略前要对所需的各种资源和自己的资源进行一定的预算规划

信息管理的思想：

关注外界环境的变化，因时制宜，因地制宜；

在竞争环境中，要知己知彼，把握市场及竞争对手的信息资源，才能做好战略规划，增强自己的竞争优势

择人而任势的用人思想：

知人善用，管理好人力资源，领导者要懂得提高组织内部成员的积极性

11孔子的“和”与“中庸”的管理哲学对于现代企业管理有何启发？

和：

各得其所，调整好人际关系，同时还表现于企业内外部的一切方面，在企业组织机构部门之间，管理层与员工之间，员工与员工之间，企业与客户社会之间需形成一种稳定的和谐的秩序，同时也各安其位，达到管理的理想目标。

中庸：

适量有度，折中调和，消除管理矛盾，稳定管理秩序，人性化管理，管理合理化，善于变通。

12道家和儒家的管理哲学有何关键区别？

我们应如何借鉴？

儒家：

仁政，以和为贵；

德治，个人修养，教化；

礼治，礼之用和为贵，秩序（人性管理，强调自我责任；

注重和谐，注重整体利益的发展）

道家：

无为而治论（自然无为；

自动化管理，守弱用柔，不可越权行事，对科学管理的崇尚，对个人能力的尊重和对管理绩效的追求，鼓励创造性和积极性；

自胜者强；

管理者修身）

儒家主变，道家主张无为；

道讲出世，儒讲入世；

道讲无名，儒重名

借鉴：

管理最高境界就是道家风范，知人善任，无为而治，善于授权

中层管理层应是儒家思想，核心为“人性本善”

13请比较儒家和法家的管理思想，它对我国现代企业经营有何启示？

法家：

法制刑治论（崇君权，倡法制，施刑法）法制管理

启示：

应结合管理权威和管理技巧进行经营管理

14有人认为：

管理要取得成功研究现在是很重要的，研究过去是次要的，而研究未来是最不重要的。

你同意这种观点吗？

为什么？

不同意。

我认为研究现在，过去以及未来是同等重要的。

首先研究过去，可以让管理者看到企业过去存在的一些管理误区以及有效管理的措施，方便目前企业的管理加以借鉴，从而改善目前管理出现的问题，提高管理效率，进而提高企业中组织的绩效；

研究现在，结合控制理论，有利于组织在运行中及时纠正组织目前行动与组织目标的偏差，减少不必要的损失，这样同样有利于组织提高绩效，同时研究现有的组织资源与环境，有利于组织进行以后战略目标的合理制定；

研究未来，组织的发展不可能永远保持在现在的水平，要想有一个更好的发展光景，企业必须要放眼未来，投入一定的资金与人力进行市场未来动向的研究，以抓住先机，增强组织的竞争能力。

15人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。

计划包括对组织的目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合计划体系来整合与协调行动。

计划是对未来的规划，有一定的预见性，但也存在未知性，计划外的意外情况。

面对环境的不确定性，计划难以在动态的环境中发展，外部环境变幻莫测，计划更难以及时更新，所以计划应有灵活性，所以人们常说“计划永远赶不上变化”。

至于“长期计划根本就是无效的”这一观点，我不太赞同。

因为所制定的计划应该有足够的时间保证今天所做出的承诺能够执行，计划过长过短均是无效的。

而长期计划能够确保企业向一个既定的方向发展前进，有一个指导作用，在环境不确定性较大的时候，长期计划有利于企业长远发展，有一定的预见性，但其受外部环境影响大，缺乏灵活性。

16比较正式计划与非正式计划；

战略计划与战术计划的异同之处。

正式计划：

即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行

非正式计划：

很少形成书面形式，而且组织的目标很少以文字的形式记录下来。

同：

都包括对组织目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合计划体系去整合及协调行动

异：

是否形成书面形式，非正式计划是一般性，缺少连续性；

正式计划更成熟。

战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。

战术计划也称作业计划，将组织要达到的总体目标细化（更具体）

战略计划是长期的，一次性的，具有指导性。

战术计划是短期的，具体性的，经常性的。

17在什么情况下“短期计划”更为适用？

在什么情况下“专项计划”更为适用？

适用短期计划的：

环境变化快，不确定因素多的时期

适用专项计划的：

有清晰的目标，没有过多的不确定因素，没有令人误解的问题时。

18描述战略管理过程的7个步骤。

确定组织的目标，使命及战略（首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务目标，并进行陈述）

分析组织外部环境，识别机会与威胁

分析组织内部环境：

组织的内部资源就是强项，而核心能力就是其中代表了组织中独一无二的技能或资源的强项，它决定了一个企业的竞争边界。

识别优势与劣势：

关键在于了解强势文化与弱势文化对组织战略的不同影响，意识到组织文化也是影响战略内容的主要原因。

重新评估组织的使命与目标：

综合考虑后评估出组织的机会，以识别组织可以开拓的战略细分市场

制定战略

实施战略

评估结果

19德鲁克先生所讲的目标管理之精髓之处在哪里？

就MBO的一般要素谈谈你如何才能实现自己的目标。

目标管理：

由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行报酬。

上下级共同制定保证了个体与公司目标的一致性，层级相连的体系。

（优点：

管理水平提高，控制有效，提高绩效）

精髓：

以人为本，是一种参与的，民主的，自我控制的管理制度；

将整体目标逐级分解，使其更具可操作性，使个人部门任务明确，有协调统一的目标层级体系；

重视成果，为结果式管理，不规定完成目标的方式手段，提高了组织管理的效率

MBO的四个一般要素

目标明确（具体）（强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标）

参与决策（强调参与式的目标设置，这些目标是明确的，可检验的和可衡量的）

明确的时限（每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段完成）

绩效反馈（对朝着目标的进步不断提供反馈）

20SWOT分析法：

将外部性与内部性进行综合考虑后评估出组织的机会。

它将组织的强项，弱项，机会与威胁综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。

强项中的“核心能力”就是其中代表了组织独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了企业的竞争边界。

核心能力具有稀缺价值性，不可模仿性，不可复制性以及内生性等特征。

21泰勒和法约尔在管理学上的贡献有何相同或不同之处？

泰勒：

科学管理：

劳资双方合作尽到生产最大盈利的责任：

必须用科学知识代替个人的经验。

劳动双方把注意力从盈余的分配转移到盈余的增加上，才能创造更多的利益。

即“经济大饼原理”，这是科学管理思想的基础。

提高生产力，用准确的科学研究和知识来代替个人见解或判断。

其过程为

确定合理的工作标准

推行工作方法标准化

主张合理配备工人

实行差别计件工资制

实行职能工长制

法约尔：

一般管理理论，职工只会技术不会管理由缺乏管理理论造成

明确管理的概念（把管理从企业经营活动中分离出来）

总结经验提炼管理原则（14条原则：

分工；

权力与责任；

纪律;

统一指挥；

统一领导；

个人利益服从整体利益；

报酬；

集中；

等级链；

秩序；

公平；

人员的稳定；

首创精神；

人员的团结）

建立管理的理论框架（实现原则最有利的方法，以管理职能为框架）

相同：

对管理理论的创立做出贡献，都是以成功的实际经验作为理论基础。

都强调管理的理性和科学性，但缺乏人的因素。

不同：

泰勒完成了使管理从经验到科学的转变，奠定了管理成为一门科学的基础；

法约尔认识到管理的普遍性，倡导管理教育，把管理发展成一种系统的总体学科，把管理人员所履行的基本职能并入管理过程的概念。

泰勒更注重实际工作工人方法，法约尔注重领导层面。

22管理科学学派的主要观点：

解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。

依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题，并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案，设法把科学的原理，方法和工具应用于管理过程，侧重追求经济和技术上的合理性。

23决策理论学派的主要观点

决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。

系统阐述了决策原理。

决策过程包括四个阶段：

搜集情况阶段，拟定计划阶段，选定计划阶段和评价计划阶段。

在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。

最优准则是无法达到的。

用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题相关的情况。

24系统学派（视组织为开发系统，有机整体）

组织是由相互联系的若干要素组成的，受环境影响并反过来影响环境的开放系统。

组织不仅本身是个系统，同时又是更为广阔的社会系统的一个分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡

组织从外界环境接受能源信息物质等各种投入，经过转换，再以产品或劳务的形式向外界环境输出产品。

25行为学派：

研究组织中人的全部行为，提出了以人为中心来研究管理问题，肯定了人的社会性和复杂性。

研究行为，从行为的表现上看意识或心理过程，所获得的资料较为可靠。

26影响组织设计的因素：

最重要的是企业所面临的环境，企业战略，企业人员素质，企业规模和企业所处生命周期阶段。

环境因素（整个组织的特征）：

规模/技术（生产亚系统任务的性质）组织外部环境组织目标战略和组织文化

结构因素（组织的内部特征）

形式化（书面文件的数量）

专业化（劳动分工程度）

标准化（相似工作以统一方式完成的程度）

职权等级（谁向谁报告以及控制幅度）

复杂性（垂直水平空间方面业务活动或亚系统的数量）

集权程度（决策权分配的科层层次）

专业化（员工正规教育与培训的水平）

人员比率（如管理人员专业人员的比率）

27组织设计四大任务

分工：

合理地将工作划分为可由个人或小组完成的任务

部门划分：

将员工和任务分组

等级：

建立清晰的权力体系和信息沟通路线（指明组织中谁向谁报告）

协调：

使各部门的活动协调一致，并监控合作的有效性

28组织结构的类型与特点

职能型组织（U型组织）特点：

鼓励部门内部规模经济；

促进深层次技能提高；

促进组织实现职能目标；

小型到中型，一种或几种产品最优；

对外界环境变化反应较慢；

可能引起高层决策堆积层级超负荷；

部门间缺少横向协调；

缺乏创新；

对组织目标认识有限。

事业部型组织特征（企业业务高度差异化后，分权组织设计需要实行结果导向的控制系统）

环境：

中度到高度的不确定性，变化性

技术：

非例行，部门间较高的相互依赖

战略目标：

外部效益和适应，顾客满意

经营目标：

强调产品线

计划和预算：

基于成本和收益的利润中心

正式权力：

产品经理

混合型：

职能和事业型的混合

使企业在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率。

公司和事业部目标获得更好的一致

产品线内与线间的协调

过多管理费用

事业部和公司职能部门的冲突

矩阵制组织：

为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式

特点：

既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品，项目，任务等划分的横向组织系统。

机动灵活，任务清楚，目的明确，加强不同部门之间的配合和信息交流。

双重主管，多对多。

网络组织：

组织之间或复杂组织内部享有较大自主权的组织之间的关系。

29决定管理层次，管理幅度以及分权的因素

因素有战略，规模，技术和环境

30不同招聘渠道的比较

内部搜寻。

优点：

成本低；

提高士气；

候选人熟悉组织情况。

缺点：

供应有限，不能提高受保护群体员工的比例

广告。

辐射范围广；

可以有目标地针对某一特定人群

会有很多不合格的申请者

员工推荐优点：

可通过现有员工提供对组织的认识；

良好推荐可找到很好的应聘者

可能不会增加员工的多样性和融合性

公共就业机构优点：

免费或正常费用

虽然可以获得某些熟练员工，但大多数应聘者的技能水平较低

私人就业机构优点：

广泛接触；

认真筛选；

通常有短期保证

成本高

学校招聘优点：

大量集中的候选人

受初入者级别职位的限制

临时性支援服务优点：

满足短期需要缺点：

费用昂贵

员工租赁及独立合同工优点：

满足短期需要，但通常适用于更专业，更长期的项目

只关注当前的项目而不对组织负责

30不同培训方式及其实施

在岗培训

工作轮换：

横向调动可使员工走上不同的工作岗位，执行各种不同的工作任务

实习分派：

跟经验丰富的工人，教练或导师们一起工作。

从有经验的职工那里得到支持和鼓励。

在手工艺行业，这可能是学徒期。

脱产培训

课堂讲座：

通过课堂传授相关的专业技术，人际关系或解决问题的技能知识

视频材料：

利用多媒体来清晰地演示其他培训方法不容易传授的特殊技能

模拟练习：

通过实际完成工作进行学习。

方法有案例分析，实习，角色扮演以及团队互动等

入门培训：

通过在模拟的工作环境下使用与实际工作相同的设备进行学习

31如何评估培训效果

有四个标准

反应标准学习标准行为标准以及结果标准

32常用绩效考核方式及其适用的目的

书面叙述法：

简单实用；

与其说是评估员工的实际绩效，不如说是在衡量叙述者的书面表达能力（缺点）

关键事件法优点：

基于行为的有重大意义的事例

耗费时间，难以量化

评分表法优点：

提供量化数据；

比其他方法更节省时间

对工作行为的评估深度不够

行为定位评分法优点：

关注特定和可测量的工作行为

耗费时间，测度较难

多人比较法优点：

对员工进行互相比较

若员工人数较多，则不适用

目标管理法优点：

关注最终目标，结果导向

费时

360度评估法优点：

更加精细

比较法和特质法适用于行政管理目的，行为法适用于培训开发目的，目标法适用于战略管理目的（问过邓老师，他说只需掌握这几种方法对应的目的）

33态度与管理

态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向。

包括认知，情感与意向三个成分。

它是个体基于过去经验对其周围的人事物等对象持有的比较持久而一致的心理状态或个性倾向。

态度的一致性规律：

员工自动会在态度之间以及态度与行为之间寻求一致性。

在管理中，一般认为态度可以影响行为，所以可以通过改变员工的态度而改变其行为。

调节变量有：

态度的重要性，具体性，易接近性，社会压力及已有的态度体验

34态度改变的理论及其应用

一费斯廷格的认知失调理论：

认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。

在解决认知失调的问题上，费斯廷格提出三种途径：

1改变行为，使行为的认知符合态度的认知；

2改变态度，使其符合行为；

3引进新的认知元素，改变不协调的状况。

认知失调理论的管理应用

减少失调的方法（用于改变员工的态度）

通过增加选中备择物的吸引力，减少未选中备择物的吸引力，或同时操作两者，可以减少决定后失调。

通过把选中和未选中备择物的某些特征直觉为相同，可以减少决定后失调。

通过减少这个决定各方面的重要性，可以减少决定后失调。

如果引发了强迫性服从，通过改变内心的观点，使之同外在行为一致，或通过扩大所涉及的奖励或惩罚程度，可以减少失调。

如果没有引发强迫性服从，通过加强原有内心的观点或通过把所涉及的奖励或惩罚降到最低程度，可以减少失调。

失调的存在导致了追求能提供与现有认知元素相协调的认知的新信息，而避免有可能增加现有失调的新信息。

二海德的认知平衡理论强调一个人对某一认知对象的态度，常受他人对该对象态度的影响，即海德十分重视人际关系对态度的影响力。

应用：

从人际关系的技能知识入手，改变组织成员的态度，使其行为和态度相符，提高个人工作的积极性和创造性，为组织创造出更多的价值。

三预言实现改变态度理论；

即员工的行为=f（管理者的期望乘以对待方式）

管理者可通过良好的沟通渠道传达其对员工相应的期望，并采取有效的激励方式来改变员工的态度，使其行为符合组织发展方向所需。

35个性与管理

员工选拔，知人善任（人岗匹配人与组织匹配）

个性化的员工激励

个性与人际交往

36群体与群体发展

群体是两个或两个以上相互影响的个体为某个特定目标而结合在一起的集合体，分为正式群体和非正式群体。

群体的发展过程

形成期：

人们加入群体可能是由于组织的工作分配（如正式群体），或是希望得到其他期望的利益（如非正式组织）。

这一阶段的任务有界定群体的目标，结构和领导层等，以极大的不确定性为特点。

风暴期：

是一个凸显内部冲突的阶段，具体在由谁控制群体的问题上出现了冲突。

规范期：

密切的群体关系得以发展，群体表现出内聚力。

当群体结构比较稳固，群体成员对什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。

高效期：

群体结构发挥着巨大的作用，并得到了广泛的认同。

群体的主要精力转移到当前的工作任务上，这是长期工作群体发展历程的最后一个阶段。

终止期：

群体为解散做好准备。

37群体与团队的区别

领导权。

团队中领导者的角色是共享的，而群体通常有一个强有力的中心领导。

责任的承担。

在团队中既可由个人承担责任，也可共同承担责任，而群体则主要以个人承担责任为基础。

目标。

团队的工作指向一个具体的目标，而群体的目标常与组织的使命相同。

工作产品。

团队提供的是集体化的工作产品，而群体则提供个人的工作产品。

沟通。

团队鼓励开放式讨论和积极地解决问题的聚会，而群体则试图强调会议的效率。

有效性。

在团队中，对于工作成绩的衡量是以直接评估其集体工作产品进行的，而群体则是间接地通过对他人的影响来衡量其有效性。

工作风格。

团队也进行讨论，决策和授权，但工作是成员一起完成的；

而群体在讨论，决策和授权的基础上单个进行工作。

38如何建立高效率的工作团队

建立一个领导团队，负责指导和建立组织的团队结构和运行过程

组织应当建立一个团队工作的行动指南

尽管团队目标中大多会指明团队项目的服务对象—客户，但团队成员们还是应当尽可能详细地了解客户的需求

要让团队工作成为组织内部的标准程序，而不仅仅是偶然的，例行的工作方式

在组织内部建立一个全新的业绩评估和奖励体系。

强调团队成员进行过程管理的意识，改变员工惯有的思维模式。

要让所有员工意识到，团队模式是在新旧工作方式的转变过程中，员工需要上级的热情支持和帮助

所有成员必须通过适当的培训方能适应团队工作。

39激励过程

未满足的需要——紧张——动机——行为——满足

首先，任何行为的产生，都是由动机驱使的。

其次，动机是以需要为基础的。

第三，人的需要不仅复杂，有时还会相互矛盾。

40激励理论

激励内容理论包括马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的双因素理论及麦克莱兰的激励需要理论；

激励的过程理论包括弗鲁姆的期望理论，亚当斯的公平理论，洛克的目标设定理论以及斯金纳的强化理论

41激励方法

满足需要的方法：

提供奖励性报酬满足员工的生活需要，提供就业保障满足员工的安全需要，塑造愉快氛围满足员工的社会需要，沟通参与满足员工渴望尊重的需要及授权满足员工的自我实现需要

双因素理论的激励方法目标激励，发展激励，事业激励，授权激励，信任激励，感情激励，待遇激励以及文化激励

提高员工的公平感和公平知觉

从个人需要方面入手，以金钱为激励措施，如果使用得当，金钱不仅能满足人的物质需要，也能满足其他的需要，其原则和方法是薪酬与绩效挂钩；

预期的报酬或增量具有激励性。

以授权为激励措施，授权能够让员工得到尊重和自我实现，其原则和方法是给工人更多工作的决定权和自由；

权力责任利益相一致。

以参与为激励措施，参与管理是重视和赏识人的一种手段，能满足归属的需要和成就感，其原则和方法是目标管理和合理化建议。

从工作与组织方面入手，以丰富化工作为激励措施，工作丰富化的目的在于把挑战性，重要性和责任感注入到工作中，其原则和方法是鼓励工人参与管理，鼓励工人之间相互交往；

加强工人对工作的个人责任感；

确保工人能看到其工作对产品作出的贡献；

把工人的工作完成情况反馈给他们。

42领导的性质与作用

领导：

一个人对其他人施加影响，并指导他们的活动朝团队或组织目标努力的过程。

领导者：

对其他人施加影响的人（