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2.领导不是管理的一部分
3.过分重视管理会带来制度危害
(一)
第三讲过度管理缺乏领导(下)
2.过分重视管理会带来制度危害
(二)
3.协调制度与弹性
第四讲沟通不如好好商量
1.要有变通精神
2.沟通与商量的方式区别
3.沟通与商量的作用区别
第五讲创新先求降低风险
1.以管理求创新容易招致失败
2.领导创新强调以不变应万变
3.创新方式因民族性不同而不同
★课程意义
——为什么要学习本课程?
(学习本课程的必要性)
☆领导是管理中的一部分吗?
管理和领导各自的内涵与重点是什么?
面对中国企业和中国员工,当如何演绎管理与领导?
这些无疑是困扰众多中国管理者们的问题。
在本课程中,有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生将结合其对中国文化30余年的研究心得,运用现代管理理论,对管理与领导之间的差异,以及中国式的管理与领导方式进行了深入的剖析。
相信通过本课程的学习,您不仅会了解到管理与领导各自的内涵,而且也会领悟到管理与领导在中国文化下的演绎之道。
第1讲当管理者遇到领导
【本讲重点】
中国企业组织的三阶层
管理者与领导者
1.三阶层的划分
图1-1中国企业组织的三阶层
在西方社会,所有的主管都被称为管理者,企业组织的层次根据公司情况的不同划分也不尽相同。
但是在我国,企业组织中的管理者和领导者是截然不同的,在实际工作中,二者也各司其职。
与西方不同,我国习惯于把一个企业组织划分为三个阶层——高层、中层和基层。
位于高层的是领导,处于中层的是管理,作业则是基层。
2.三阶层的分工
我国企业组织的三个阶层在实际分工中截然不同,简而言之,作业重技术面,管理重制度面,领导重人性面。
基层员工的作业很单纯,他们注重的是技术。
从某种意义上说,基层员工是生活在过去的,因为他们是根据过去的规范工作的。
一旦新的规范产生,基层的员工一时之间将无法改变,必须要先经历一个重新规范的过程,才能适应新的要求。
与基层员工相比,中层的管理者则总是处在现在,它注重的是制度。
管理者主要负责从制度上实施具体的管理。
制度面对的是基层的员工,在基层员工身上生效。
领导重视的是人性面。
与西方以制度治企的情况不同,在我国的企业中,除了制度之外,要想管理好一个企业,领导能力也是至关重要的,这与中国的具体国情密不可分。
以下是一个案例,通过这个案例,可以看出中西方企业在管理方面的一些不同之处:
◎个案研讨1
某公司规定上班时间不能看书报杂志,并且清楚地说明了违反这项规定将被罚款。
有一天,某甲公然违反规定,在上班时间看杂志,公司将如何处置?
西方企业——直接按照制度办事,很快解决问题。
我国企业——很多管理者可能会先考虑以下几点原因,然后再着手解决问题:
他会公然地违反规定,是不是因为他有一定的背景?
或者他有过硬的关系?
要么就是因为他在某一方面为企业做出了巨大的贡献?
如果确实是上面原因中的一个,那么一旦我按照制度处理,是否会引起相关领导的不满?
另外,这也有可能是这名员工为了离开公司使用的一种手段?
我国企业由于长期存在的历史问题,在管理方面存在一些相异于西方企业的内容。
上面的案例告诉我们,国企的管理者处在一种比较复杂的人际关系之中,所以,在处理一些具体问题时,就要特别注意既要让上层的领导者满意,也要让基层的员工赞同,这也反映了我国企业组织划分的特点以及由此带来的管理难点。
1.管理者要向领导汇报
一般来说,在国企中,管理者应该向领导汇报,而不是领导向管理者报告。
这一点体现了低层尊重高层,以高层意见为主的传统意识。
2.领导比管理重要
实际上,在我国企业中,领导比管理更重要,因为人性化比法制化更有效。
西方人的管理是以事为中心,而我国的管理在某种程度上是以人为中心的。
所以,在国企中,除了要做好事,还要做好人。
◎个案研讨2
同样以违规看杂志为例,对于某甲公然违反规定,在上班时间看杂志这个问题,管理者认为某甲平日表现良好,于是不打算按照规定对其实施处罚,怎样才能合情合理地做到这一点呢?
管理者的顾虑:
在这个问题上,如果不管三七二十一马上照章处理,最终很可能会对自己非常不利,对公司也很不利。
因为这件事很可能会致使公司发生内乱,影响其他员工的情绪,甚至出现派系对立;
如果马上将其送往人事部门处理,很有可能会被对方反咬一口,如果对方死不认账,就会让自己变得很被动。
要避免这种情况,最好能确定几个证人来为此事作证。
但是,某甲是为公司做出巨大贡献的员工,公司的领导平时对他非常器重,一旦因为这点小事将其揪出,让领导大发雷霆,使公司蒙受损失,显然也不合适。
既然如此,就应找出一个合适的方法来使其免于处罚。
之所以必须找出适合的方法,是因为他的这种行为毕竟违反了公司规定,如果放手不管,就会形成失职之过,是要负连带责任的。
管理者找到的解决之道:
现在书报杂志摆在某甲的桌上,这显然是违反规定的。
于是,管理者赶快也拿一本书报杂志,走到某甲身边,对他说:
“你在看什么?
有好看的也给我看看,不要只顾自己看,我这本里有一篇对你很有帮助。
”然后顺手把他的杂志拿起来,然后大声说:
“把这两本书都带到外面去看,免得大家误会你上班看书报杂志。
”
3.例行事务与例外事宜
任何事都有例外,管理只能管好例行事务,领导却还要照顾例外事宜。
基层无法对例外之事负责,管理者也可以不负责,只有领导一定要承担例外的责任,这是中国企业的领导必须要面对的。
◎个案研讨3
中国人喜欢凡事看着办,如何是好?
“看着办”是中国人进行管理的一种办法,这种说法一般会让西方人莫名其妙,甚至让中国人自己也深感压力,因为“看着办”可能隐含的内容实在太多。
比如“看着办”可以是“我尊重你,我相信你,你有能力解决,你就按照你的方法去办好了”;
也能是“这件事情你不要问我,我也不知道,你自己看着办,但是你要向我负责,你办不好,我也看着办”;
还可以表示“这个根本无所谓,你看着办吧”;
又可以理解为“我们两个在同一条船上,你要替我们双方着想,我们彼此都安全,对公司有好处,这种情况之下你才可以看着办”。
简而言之,对于“看着办”可能会有太多的解释,实际上,从某种意义上说,“看着办”是最现代化的管理方式。
“看着办”能让接受任务的人为了解决问题不断设想各种情况,寻找出各种可代替性的方案。
这正验证了每个问题都不是只有一种解决方法的客观理论。
但是有一点要注意——最终只能采用一种方案。
所以,在确定方案之前,必须对各个方案进行评估,明确各自的优缺点,找出各种方案实施后分别可能出现的新问题以及补救办法,这就是所谓的“看着办”。
中国明智的领导一般都很会使用这种管理方式,他不会轻易对一个问题做出决定,而是让下属“看着办”,让下属逐渐明白,真正好的解决方法往往是没有想到的那一个,从而督促下属为寻找好的解决方案不断开拓思路。
这是中西方企业领导在管理上的一个很大的不同之处。
在中国,领导比较柔性,制度比较刚性。
俗话说“以柔克刚”,这点很值得充分认识和正确引导。
一个人如果总是个性刚毅,会让别人难以忍受;
反之,一个个性总是柔和的人,恐怕自己也会很难忍受。
过于刚毅的人容易折断,过于柔和的人容易被人欺负。
所以,只有在刚柔之间把握分寸,才能让自己无往而不胜。
比如,领导是柔性的,但是有时候却要显示刚性;
管理是刚性的,但是实施起来却要很柔和。
之所以要这样,是因为管理是制度化的,很死板,所以执行的时候就应比较温柔;
而领导本身就体现柔和的特质,所以,当下决定时,就要果断而坚决。
这其实就是一种领导的艺术。
中国人的管理标准很简单,那就是“合理就好”。
这与西方人讲究的“合法就好”是不同的,西方人以法为中心,重视管理;
而中国人则是以理为中心,讲究领导。
对中国人来说,合理比合法更重要,中国人接受的是合理的法,而不是不合理的法。
由此可见,在中国,管理是有弹性的,而领导的弹性就更大了,他们要时时考虑到例外事宜。
这种操作不是不守法,而是要衡量特别的状况,进行合理的处置。
只有这样,才能明确“此时此地,我应该用作业的方式来处理,还是用管理的方式来解决,还是发挥一下领导的艺术”。
【本讲小结】
与西方不同,中国企业一般将企业组织划分为基层作业、中层管理和高层领导三个层次,这三个层次各自发挥着作用,形成中国企业组织的一大特色。
在管理和领导上,中西方也存在着差异。
对中国人来说,合理比合法更重要,中国人接受的是合理的法,不接受不合理的法。
【心得体会】
____________________________________________________________
第2讲过度管理缺乏领导(上)
领导不是管理的一部分
过分重视管理会带来制度危害
协调制度与弹性
图2-1企业六大领域
领导和管理是有区别的,绝对不能混为一谈。
正如图2-1所示,企业有六大领域,通常情况下,我们习惯于将其统称为“企业管理”,但是,此“管理”非彼“管理”,企业管理只是一种统称,而我们这里讲的“管理”却是与其他五大领域并列的专业管理。
企业的六大领域包括:
管理、组织、领导、作业、研发和学习。
这六大领域各司其职,彼此不能替代。
例如,企业组织架构应合理设置,并适时进行调整,否则其他领域的职能发挥得再好,企业也会存在无法解决的问题;
同样的,即使管理、组织、领导都很完善,没有了基层的踏实作业,一切也是枉然;
对于一个企业来说,要想不断发展,其他五个领域都要不断的学习,持续的创新,才能不被淘汰。
当然,六大领域中的领导和管理也非常重要,如果领导出现了问题,即使企业的组织非常健全、管理制度很好,也无法经营出好的成果。
由此可见,管理和领导是属于企业的两大领域。
如果把领导看成管理的一部分,就会形成过度管理而缺乏领导,这样会影响到整个企业营运的绩效。
第3讲过度管理缺乏领导(下)
管理对于任何一个组织来说都很重要,同时,管理必须要按照制度进行,没有制度,管理就无从立足。
中国人自古以来就很擅长制定制度,而且能将制度制定的非常严密。
严密的制度固然能加强管理,但是制度化的管理却绝对不是优秀的管理。
过分重视管理会给企业带来制度危害,因为严密的制度会捆住人们的手脚,限制人们的发挥。
对我国的国有企业来说,目前最大的问题就是制度多而僵化,员工工作时总是束手束脚。
所以,尽管我们提倡重视管理,但更重要的却是要采取适当的管理,千万不能因过度管理而带来制度危害。
下面是一个古代的小故事,通过这个故事我们来认识几个问题:
昭侯酒醉
韩昭侯酒醉睡着了,典衣(专门管衣服的人)不在,典冠(专门管帽子的人)怕昭侯着凉,拿衣服盖在昭侯身上。
昭侯醒来,十分高兴部属对他如此关心,问:
是谁盖的?
左右答:
典冠。
昭侯因越权而处死典冠,因失责而处罚典衣。
——《韩非子》
昭侯酒醉的故事看起来很简单,实际上却包含了很多深层的问题。
韩昭侯酒醒后本来很高兴有人为自己盖了衣服,但是一知道这件事是负责管帽子的官员做的,马上就转喜为怒。
最终,他以越权之罪将其处死,同时也处罚了失职的管衣服的官员。
图2-2小故事之组织结构图
如果将这个故事中的人物按照职权划分出一个组织结构,就如同图2-2。
其中,昭侯是领导,处于高位;
他的下方有三类专职人员——专门管衣服的典衣、专门管帽子的典冠以及负责其他事宜的左右。
另外,所谓失职就是该做的工作没有做,而做了不该做的工作则是越权,这是两个不同的概念。
无论古今,在一个组织中,任何人一不小心就会失职或者越权。
下面我们对以下几个问题做出假设和分析,从而了解为什么典冠做了好事却受到惩罚?
究竟是什么决定了这样的结局?
典冠不盖,就是不关心;
一盖,便成越权,为什么?
在这个故事中,典冠可以说是最倒霉的人。
首先,他不能不给昭侯盖衣服,因为当时在场的其他人中,他的职位是最高的,如果事后追究责任,他一定在劫难逃。
而且,根据我国的传统,每个职位的职权责任表中的最后一栏一定是“其他”,这个“其他”包含了很多意义,也在无形中赋予了每个职位一些特殊的责任,当然也为领导追究相关责任提供了权力。
其次,如果他盖了衣服,就成为越权。
现在有许多“职务代理人”,他们名义上有代理职务的权力,实际上根据事情的大小,其权力也是可大可小的。
虽然职务代理人有名无实会影响工作,但是一旦自作主张,就可能会构成越权。
越权可怕,还是失责可怕?
如果你是昭侯,你会怎么处理?
西方人遵循的是权责合一,他们执行的宗旨是要谁负责就授权给谁;
而中国人的实际却是在上者有权没有责,在下者有责没有权,这与西方人是不同的。
很多领导之所以吝于授权,是因为每个领导者都有自己的权限,一旦将自己的权力充分授予他人,自己就会被架空。
比如,一个企业如果出了大问题,老总一定会去找经理;
发生了小问题,则会去找下一级的管理者。
这就是所谓的权限不同,责任当然也不同。
一般来说,授权发生在问题出现之时,这时的短暂授权是为了马上解决问题,而平时的责权经常是不合一的。
权力历来都是敏感而重要的问题,侵犯了上面的权力叫越权,侵犯了平行的权力也是越权。
对于职务高的人来说,越权更可怕;
而对职务低的人来说,失职当然比越权可怕。
所以,二者那一种更可怕,要根据当事人的实际情况而论。
如果你是昭侯,你可以选择的处理方式有:
对两个人都进行奖励,让大家都高兴;
或者将两个都杀了,让人觉得残酷;
也可以杀掉其中任何一人,显示出对个人的尊重。
如果你是典冠,你将如何处置?
首先,如果你想溜走是万万不可能的,只要一个“昭告天下”,就能将你抓回,结局当然也是死。
所以中国人常常碰到这样的“做也死、不做也死、溜又溜不掉”的尴尬局面。
这种时候,还是要为自己寻到一条活路,而且也应该有这样的活路。
对那位典冠而言,遇到这样的问题的确很难解决,以下是一些人想出的一些“好办法”:
第1种:
把所有的帽子盖到昭侯身上,这样做既可以防寒,又没有越权。
评价:
这是一般国有企业员工的典型做法,他们自以为很聪明,其实得到的结果不佳。
正像有人到西湖旁边去喝一杯茶,五块钱一杯。
这人向服务生提出坐张椅子的要求时,马上被其以一句“花五块钱就想坐椅子”拒绝了。
这里的服务生做的就是“盖帽子”的事情。
第2种:
不用帽子去盖,也不用衣服去盖,而打开电热器,温度升高了,昭侯就不会生病了。
这种人完全脱离现实了,根本就没有想到那时哪有什么电热器。
第3种:
去请皇后来盖。
这个人不知道以前君王不宣召,皇后根本没有机会觐见。
第4种:
把昭侯摇醒后询问他是否要盖衣服,如果他说可以,就帮他盖。
这个方法只会招来杀身之祸。
第5种:
盖了衣服后,等典衣回来和他串供,告诉他“刚才是你应该盖的,你不在,我帮你盖了;
所以,等昭侯醒了以后你要说是你盖的,不要说是我盖的。
这样做的后果是——典衣一定密告昭侯,把你出卖。
这是他一种自保的方式。
因为他会认为这样做他成了你的共犯,而欺君之罪是要灭九族的。
看过以上的分析,有人可能会说:
这么小的一件事都这样复杂,中国人真是很麻烦。
其实不然,做人一定要隐忍,而复杂的社会正是磨练自己的绝好环境;
另外,人们一旦养成不愿动脑筋的习惯,就会事事放弃、事事失败。
总而言之,如果你是典冠,就要设法把最不幸变成最幸运。
在遇到困难时,要相信“我是最幸运的人,我有这么一个好的机会,如果表现得好,老板就会有好的印象,将来我的前途就很光明。
”作为一个中国人,无论前面的环境多艰难,都不可以退却。
因为很多事是无法逃避的,只能选择面对;
但是切忌不能硬闯,而要灵活应对。
只要方向正确,危机就是转机,中国人最擅长的就是把危机变成转机。
典冠处理得不好,这是他很大的危机;
典冠处理得好,就是给他最好的机会。
昭侯起初很高兴,后来又很残酷,这代表什么?
昭侯起初很高兴,这是人之常情;
后来很残酷,这是因为职务的需要。
历史上的韩昭侯是个英明的君主,为人很正派,而且很有智谋,处理事情也很公正。
他杀典冠的道理很简单,即如果不杀典冠,就会引发下属讨好的风气,长此以往,君主很容易被蒙蔽。
以前有这样一个故事:
三个年轻人跪在大法师面前要求剃度,大法师问第一个人:
“你为什么要来当和尚?
”年轻人说:
“是我爸爸叫我来的。
”大法师马上揍了他一顿,并且说:
“这么重大的事情你自己不考虑,你爸爸叫你来你就来,将来你后悔怎么办?
”大法师接着问第二个人,对方回答:
“我自己要来的。
”结果招来更凶的一顿打,大法师还是斥责他:
“这么重大的事情居然不与你爸爸商量就来了,你爸爸哪一天向我要儿子怎么办。
”大法师最后问第三个人,第三个人因为害怕不敢说话。
大法师拼命地打这个人,并且骂道:
“这么重大的事情你想都不想就来了?
这是传统的中国教育方法,现在看有不合理之处,实际上通过这种方式却能让年轻人学会寻找自己的道路。
实际上,中国人很享受马屁味道,却很讨厌拍马屁。
如果我是第四个年轻人,我会对大法师说:
“我是受到大法师的感召而来的。
”这种回答既安全又让对方高兴。
总之,一定要记住——拍马屁是拍给其他人看的,不是拍给老板看的。
你什么时候意会到了这一点,你就真的知道该如何跟老板相处了。
昭侯之所以杀典冠,主要因为他对典冠的动机非常怀疑,他心中盘算:
“你抓到机会,趁典衣不在,就来巴结我。
如果让外面的人知道,典衣不在我就容许典冠给我盖衣服,就会认为他是我的亲信,就会找他办很多事情,那他不就可以为非作歹了?
”
怎样才能既不越权,又不失责?
对典冠来说,要想找到一条出路,首先要明确两点:
第一,必须面对问题;
第二,要明白人往往会处在左右为难的境遇中,在这种情况下,要设法把左右为难变成左右逢源。
所以,做事要很谨慎,不要大意。
在这个问题上,典冠应该马上想到“如果我去做,昭侯一定会怀疑我的动机,而且没有人会证明我的清白;
如果我不做,很明显的说明我不关心昭侯。
”顺着这个思路,可以采取以下措施——找别人去做这件事,谁做了当然由谁负责。
当然,被叫的人肯定会推辞,在经过你和他的一番推让之后,衣服肯定会盖在昭侯身上。
这样,等昭侯醒过来询问时,左右肯定会告诉他是你让他盖的,这种做法会证明你们彼此的动机都很纯正,当然双方都会获得奖励了。
中国人很重视动机,而动机偏偏是看不见的,西方人不重视动机,因为他们认为动机根本看不见。
所以,中国人往往相信自己的感觉胜过相信别人的话,如果他认为你的动机纯正,自然没有问题;
一旦对你的动机表示怀疑,就会对此深究下去。
所以,一定要记住——越是与高阶层在一起,越是要小心翼翼。
另外,遇到问题后一定要多动脑筋,不要整天发牢骚、诉苦,因为那样毫无用处。
建议大家从现在开始养成一个好习惯,无论遇到什么事,先把嘴巴闭起来,让这件事跑到你的脑子里,然后就“三思而后行”,这就叫做谋定而后动。
1.缺乏领导会导致没有弹性
注重管理必然离不开制度,但是如果只有管理而缺乏领导,办事就会没有弹性,就会很难适当地权宜应变。
企业的领导和员工是不同的,如果领导做任何事都和员工一样严格按照制度进行,领导就失去了自身的意义。
领导要做的就是那些按照制度根本行不通的事情,在这种特殊时刻,才能充分显示出领导的独特作用。
2.弹性太大会引发众多麻烦
同样,如果弹性太大,也会带来很多麻烦,这就叫做过犹不及。
任何事情都要有一个法度,法度这两个字一个是法、一个是度,法是死的,而度是活的。
所以,当我们碰到制度的时候,一定要想到它是有弹性的。
采购某丙请假,某丁为职务代理人,某丁可以代办采购业务吗?
很多人在面对这个问题时,都会毫不犹豫地说:
“当然可以。
”但是,假如这个职务代理人趁机大量采购,以谋取回扣,该怎么办?
当然你可以说:
“我可以告呀,可以把他抓回来。
”但是这样很容易拖延好几年,公司也可能因此垮掉;
还有可能某丁代替原采购买了东西,结果上面怀疑你趁机拿了回扣,某丙也很可能对上级说:
“你看我才请假三天,他就采购了这么多东西,而且价钱那么贵,又是向他亲戚买的。
”这样的结果自然也是你无法承受的。
所以,要想代办采购业务而不带来麻烦,某丁必须要掌握以下原则:
尊重被你代理的人需要重点把握的一个原则,是要按照他的方式来处理问题,而不是按照你的方式来处理,你只是在暂时代理他的工作,你没有权力按照你的方式替他做事,因为将来要负责的人是他而不是你。
所以,即使他生病了,在处理问题前,你最好也要先征求一下他的意见。
另外,可以不买的尽量不要采购,对于紧急需求的物品如果没有采购是一种失职,需求不紧急的物品可以等两三天再考虑;
同时在采购之前最好先征求好上级的意见,尤其是征求有关价格的意见,这样可以有效地防范背后的小报告;
查询以前的购买记录也是不可缺少的步骤,在商品种类和价格上都要和原有记录进行比较。
要记住,过程会产生变化,会影响到后果。
所以,千万不要给别人穿小鞋,否则最后叫痛的是你而不是他。
你给对方面子,对方才能给你面子,这是一种互动的原则。
要做代理,就要先考虑原负责人的立场,然后再考虑上面的立场,考虑使用单位的立场,通过比较来决定与谁合作。
简而言之,一定要在做事时三思而后行,谋定而后动。
这样才能保证一动就合理,人家也才不会怀疑你的动机,因为你已经顾虑到了应该考虑到的一切。
处理事情要力求圆满,圆满就是让每一个人都有面子,面子对中国人来说永远是很重要的。
【自检】
如果你奉命成为某个职务的代理人,请你根据以下内容检测你的代理工作是否合格,如果以下几点你都做到了,说明你是一个能够既为别人也为自己着想的人;
如若不然,请你务必根据以下内容调整你的代理工作。
你在处理具体事件时,是否考虑并做到了以下几点:
1
事先征求原负责人意见
是□否□
2
挑选出最紧急的事
3
查看原负责人处理事件记录表
4
就合作伙伴、价格与以前的记录作对比
5
就价格等敏感问题征求上级意见
管理和领导是同属于企业的两大领导。
如果把领导看成管理的一部分,就会形成过度管理而缺乏领导,最终会影响到整个企业营运的绩效。
管理对任何一个组织来说都很重要,同时,管理必须要依靠制度,没有制度,管理就无从立足。
但是制度化的管理却绝对不是好
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