领导管理学中的领导理论Word下载.docx

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因此，可以说领导的本质是一种影响力。

二、领导的影响力（领导的权力）

所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。

1.强制性影响力（职权）

强制性影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。

这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。

a.职权影响力的构成

①法定权：

组织授予领导者一定的职位，使其占

据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。

②惩罚权：

用惩罚的措施迫使他人服从的力量。

③奖赏权：

用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。

b.职权影响力的产生因素

①传统观念；

②职位因素；

③资历因素。

2.非强制性影响力

非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。

a.非强制性影响力构成

①专长权是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。

②感召权是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩而自愿地追随和服从他。

b.产生非强制性影响力的因素

①品格；

②才能；

③知识；

④感情。

三、权力的使用

权力的运用和监督

正确地在组织中分配权力

在权力运用过程中，上级不要越级指挥

在强调自主用权时，还必须有必要的权力制衡

权力的运用过程中要处理好利益关联因素

权力的合理使用

权力的使用要同民主建设相结合，做到艺术性地放权

运用权力应同管理者言传身教相结合

一、有关人的特性方面的理论

领导者对于被领导者的基本看法是否正确，对于领导行为及其有效性有着重大影响。

关于人的特性的研究是领导理论建立的基础。

通过对人的特性的研究，可以探讨领导者与被领导者之间的关系，建立激励机制，改进领导方式，提高领导的有效性。

1.不成熟—成熟理论

不成熟—成熟理论是由美国著名学者克里斯·

阿吉里斯提出来。

该理论认为，在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。

从不成熟的

被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明

到成熟的

能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控

领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟

由不成熟到成熟的变化是持续的、循序的。

一般正常的人都是随着年龄的变化，生理也不断变化，心理也日趋成熟。

一个人在这个不成熟——成熟连续发展过程中所处的位置，就体现其自我实现的程度。

不成熟一成熟理论是在实验的基础上提出来的。

阿吉里斯在对工厂工人的观察中发现，工人对工作漠不关心及不努力并不单单是惰性的原因，更多的是领导方式不善。

传统的领导方式把人当作小孩对待，完全束缚了人们对环境的控制能力。

人们被指定从事具体的、过分简单的和重复性的劳动，完全是被动的。

由于工人主动性得不到发挥，工作没有挑战性，这样就阻碍了人们向成熟发展的功能。

不成熟——成熟理论主张扩大组织成员的个人责任，给予组织成员在工作上成长和成熟的机会，以满足他们在社交、自尊、自我实现等方面的需要，组织成员更好地发展潜力来实现组织目标和个人目标。

阿吉里斯实行一种“以现实为中心”的领导方式。

这种领导方式具有诊断术，对自己和对别人有所认识，在任何时候都了解个人和组织的价值，通过这种了解和改进，能在健康的组织之中培养出健康的个人，并使两者都实现自己的目标和需要。

2.有关人性的四种假设

人性的四种假设是由美国的心理学家和行为科学家埃德加·

沙因加以分类和排列的。

沙因在《组织心理学》一书中将前人已经提出过的“经济人假设”、“社会人假设”、“自我实现人假设”和他自己提出的“复杂人假设”进行归纳排列，用来表示对人的特性的假设。

经济人假设：

一是人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是获得最大的经济利益。

二是经济诱因在组织的控制之下。

人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。

三是人以一种合乎情理、精打细算的方式行事。

四是人的情感是非理性的，会干预利益的合理追求。

组织必须设法控制个人的感情。

经济人假设，领导者应采取相应的管理方式：

一是利用职权，发号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；

二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；

三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从。

社会人假设：

一是人们工作的主要动机是社会需要；

二是工业革命和工业化，使工作变得单调而无意义，人们必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义；

三是非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；

根据社会人假设，领导者不能把目光局限在完成任务上，而应当注意给予下属关心、体贴、爱护和尊重，尽量满足下属的社会需要。

同时重视非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，建立起相互理解、团结融洽的人际关系和友好的感情。

四是人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。

自我实现人假设：

一是人的需要有低级到高级的区别，其目的是为达到自我实现的需要，寻求工作的意义。

二是人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境。

三是人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制会对人产生一种威胁，造成不良后果。

四是个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。

在适当的条件下，个人会自动调整自己的目标，使之与组织目标相配合。

根据自我实现人假设，领导应该以工作的合理安排满足人们的需要，给下属提供更多的自我实现的机会。

复杂人假设：

一是人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。

人在同一个时间内会有多种的需要动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的模式。

二是人在组织中生活会产生新的需要和动机。

一个人在组织中表现的动机模式是他内部的需要和外部环境相互作用而形成的。

三是人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。

四是一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。

五是人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。

因此，没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式。

二、领导方式的一般分类

1.专权型领导方式：

领导个人决定一切，布置下属执行。

2.民主型领导方式：

领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

3.放任自流的领导方式：

领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。

三、领导理论

领导特质理论

领导行为理论

领导权变理论

（一）领导特质理论

领导特质理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。

分为传统特质理论研究和现代特质理论两个阶段。

1.传统特质理论

早期的领导特质理论以领导者的个性、生理或智力等因素为观测点，试图区分领导者和非领导者的区别，从中找出一个成功的领导者应具备的品质，以作为选拔领导者的依据。

这种理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有这种特性的人就不能当领导。

生理特征

领导者的自然相貌、身体状况、音容笑貌和仪态举止等。

个性特征

领导者的性格、气质，包括自信、热情、正直、负责、果敢、沉着、魅力等。

智力特质

领导者的智力特征如记忆力、判断力、逻辑思维能力以及应变能力等。

工作特质

领导者的工作特质包括责任心、创造性和事业心等。

社会特质

领导者的社会要素包括沟通能力、指挥能力、协调能力、控制能力、人际关系等。

天才领导者应具备的七项品质：

善言辞；

外表英俊潇洒；

智力过人；

有自信心；

心理健康；

有支配他人的倾向；

外向而敏感。

亨利的特质理论

一是成就感强，把工作看成是最大的乐趣，对工作的关注和追求超过了对金钱、报酬和职位晋升的关注和追求；

二是干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作；

三是尊重上级，能以积极的态度对待上级，希望上级帮助自己进步，与上级关系好；

四是组织能力强，能把混乱的事情组织得有条理。

五是决断力强；

在较短的时间内对各种备择方案加以权衡并迅速做出选择；

六是自信心强，对自己的能力有充分的自信，目标坚定不移，不受外界干扰；

七是思维敏捷，富于进取心；

八是竭力避免失败，不断接受新任务，树立新的奋斗目标；

九是讲求实际，重视现在，而不大关心不肯定的未来；

十是眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；

十一是对父母没有情感上的牵扯，一般不同父母住在一起；

十二是忠于组织，忠于职守。

2.现代特质理论

领导者的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。

为了满足实际工作需要，选择领导要有明确的标准，培训领导要有具体的方向，考核领导要有严格的指标。

因此，提出合格的领导者应该具备的特性条件。

领导特质：

外表:

对树立初始威信有帮助；

性别:

男女性之比为98:

2；

自信:

没有信心如何能领导别人；

自我实现:

工作动力,大公无私的源泉；

判断力:

管理就是决策；

表达能力:

对沟通有帮助；

才智:

管理不是做智力题或科研,服众就行；

和蔼:

产生亲和力,但影响下决心；

金钱:

对权力的欲望比金钱更大才对；

创新:

创新是企业的发展的保证。

大半个世纪以来的大量研究使我们得出这样一个结论：

具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。

因此说，领导者的个人特质并不是影响领导效能的关键因素。

研究的局限性：

1.尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。

2.气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。

忽视了领导行为发生的环境因素与条件。

3.忽视了下属的能动性。

4.不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。

（二）领导行为理论

领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。

领导行为理论认为，只有那些行为上表现为既关心生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。

换言之，那些天资聪明的人不一定成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。

研究者希望通过对领导者行为的研究，找出领导者行为与领导效率之间的关系，从而形成了一系列领导行为理论。

1.领导四分图理论（双中心论）

四十年代末期，俄亥俄州立大学的斯托格地和沙特尔教授提出了领导行为四分图。

a.领导行为分“抓组织”和“关心人”两大类。

b.“抓组织”是以工作为中心，主要包括组织结构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。

c.“关心人”是以人际关系为中心，主要包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、关注下属的感情和问题。

四分图把领导行为分为四种基本情况：

1、高组织高关心人的领导行为，对人和工作都非常关心

2、高组织低关心人的领导行为，最关心的是工作任务

3、低组织低关心人的领导行为，既不关心工作又不关心人

4、低组织高关心人的领导行为，重视与下属相互信任、互相尊重的气氛，关心部属的合作。

2.管理方格理论

美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。

这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

a.1.9型领导方式：

特别关心员工，持这种方式的领

导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。

这种

管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破

坏，生产业绩会随之下降。

亦称乡村俱乐部型管理。

b.9.1型领导方式：

只注重任务的完成，是一种专权

式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或

进取精神。

亦称任务型管理。

c.5.5型领导方式：

既不过分重视人的因素，也不过

于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。

亦称中庸之

道型管理。

d.1.1型领导方式：

表示领导者付出最小的努力完成

工作。

亦称贫乏型管理。

e.9.9型领导方式：

表示领导者通过协调和综合工作

相关活动而提高任务效率与士气。

亦称团队型管理。

3.领导行为连续统一体理论

Ⅰ领导作出并宣布决策

Ⅱ领导作出决策，说服部下执行

Ⅲ提出计划并让提出问题

Ⅳ提暂定计划

Ⅴ提问题征求建议后作出决策

Ⅵ决定界限，团体决策

Ⅶ允许下属在职权范围内行使职权

（三）领导权变理论

理论的基本主张是，没有万能的领导方式。

有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需采用不同的领导方式。

1.菲德勒权变理论（领导权变模型理论）

（1）权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

可以用公式来表示这一观点：

s=f（L，F，E）

s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表

追随者（被领导者）的特征，E代表环境,即领导方

式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值

观和工作经历。

追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、

价值观等。

环境主要是指工作特征、组织特征、社会状

况、文化影响、心理因素等。

（2）菲德勒模型

菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。

a.三种权变因素：

①职位权力的大小；

②任务结构是否明确；

③上下级关系（下属乐于追随的程度）。

b.一种分析模式：

LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。

该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。

如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；

如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。

（高LPC型领导方式）

根据菲德勒的研究认为：

低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。

高LPC型领导正好相反。

c.菲德勒模

工作关系

好好好

好差差

差差

工作结构

简单简单复杂

复杂简单简单

复杂复杂

职位权力

强强弱

弱强弱

强弱

ⅠⅡⅢ

ⅣⅤⅥ

ⅦⅧ

环境

好

中等

差

领导目标

高

不明确

低

低LPC领导

人际关系

工作

高LPC领导

最有效方式

低LPC

高LPC

八种环境状况对应的领导方式

研究结果表明：

在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是最有效的领导方式，效果较好；

在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效。

按照费德勒的观点，个体的领导风格是稳定不变的，因此提供领导者的有效性实际上只有两条途径：

第一，替换领导者适应情境，例如，群体所处的情境被评估为十分不利，而现在又是一个关系型的领导者进行领导，那么，我们可以换一个任务取向的管理者更能提高群体的绩效；

第二，可改变情境适应领导者。

通过重新构建任务或提高/降低领导者可控制的权力因素（如加薪、升职等活动），可以做到这一点。

2.路径—目标理论

由罗伯特•豪斯（RobertJ.House）发展的一

种权变理论。

该理论认为：

领导者的工作是帮助下

属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以

确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。

“路径—目标”的概念来自于这样的观念：

有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮

助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属

的相关工作容易进行。

a.四种领导者行为

①指导型领导方式：

明确任务并给予具体指导；

②支持型领导方式：

更多地表现出对下属的关怀；

③参与型领导方式：

在决策时询问并评价下属

的意见和建议，允许其参与决策；

④成就导向型领导方式设定有挑战性的目标，

并期望下属发挥最佳水平。

豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任

一种领导方式。

b.两类情景变量

①环境因素：

任务结构、正式权力系统和工作群体

②下属的个人特点：

教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立性的需求程度

c.大量的范式

相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。

当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。

指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属

组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为

内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格

当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期

3.领导生命周期理论

美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：

下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。

成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能

力和意愿。

包括工作成熟度（JobMaturity）

和心理成熟度（PsychologicalMaturity）。

工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技

能和技术知识水平。

心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

a.两种领导维度和四种领导方式

①命令型（telling）领导；

②说服型（selling）领导；

③参与型（participating）领导；

④授权型（delegating）领导。

b.四种成熟度

领导方式依赖于下属的成熟度M1（低）→M4（高）。

领导者的类型

命令型：

领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。

说服型：

领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

参与型：

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。

授权型：

领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。

C.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当被领导者处于不成熟状态时，采用高任务，低关系的命令式最为有效；

当被领导者进入初步成熟的阶段时，采取高任务，高关系的说服式比较好；

当被领导者进入比较成熟的阶段时，领导者的任务行为要减少，而关系行为要加强，采用参与式的效果最好；

当被领导者的成熟度达到相当高的阶段时，领导者采取授权式效果最好。

但这种领导方式并不是撒手不管，而是以信任、授权的方式来工作。