干货供应链管理必须澄清的几个基本概念Word格式.docx
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而物流是被动的,信息流是主动的,所以,从这个角度讲,供应链管理,最关键的是信息流的管理,而信息流的管理,从流程角度,其核心是计划,而不是物流,更不是现金流。
当然,物流、信息流的最终目的是资金流,否则就是白流。
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4.寻源采购不等于执行采购:
很多人说自己是搞供应链管理的,其实,严格意义来讲,寻源采购英语叫sourcing,他们可能是搞寻源采购的,寻源采购跟供应链里面讲的procurement执行采购不是一回事。
供应链更多关注的是时间(timing)跟数量(quantity),但寻源更多的是关注技术与商业问题;
寻源采购在很多公司叫sourcingengineer,寻源工程师,他们需要懂商品(commodity),懂工艺、质量,而执行采购在很多公司叫buyer,买手或者采购员,他们可以不懂产品,但一样做好执行采购。
5.生产管理是供应链管理的一部分:
在很多公司,供应链管理归生产厂长管,这看起来是没有什么错的,我是说如果现在还没有供应链管理的概念的话,但实际上,生产是供应链管理的一部分,或者叫供应链内部的供应商。
道理很简单,MRP一跑,出来两道叉子,一个是对供应商采购计划,叫PR(purchaserequisition),一个叫WO(workorder),工单,对内采购半成品、成品,所以,一个完整的供应链管理一定是供应链管理控制生产,而不是被生产控制。
生产线、车间,就跟那个养在笼子里的鸟,给食儿,它就吃,不给,它就饿着,跟外部的供应商是一个道理。
当然,供应链管理的一个重要问题就是如何尽可能地平衡内外部的生产,这是肯定的。
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但由于传统观念在作怪,很多公司还是以生产为老大,这是绝对错误的,尽管从组织架构角度,没有绝对的正确与错误,但总有个相对正确与否,
“一切为生产服务”其实质就是“屁股决定脑袋”,“一切为客户服务”其实是在“拍脑袋”、喊口号,“一切为人民服务”那是我党的宗旨,作为企业,
“一切为人民币服务”那才是理性、真谛,而供应链管理是实现“一切为人民币服务”的桥梁,是根本手段,是现代企业管理的灵魂。
6.计划不是文员的工作:
很多公司的计划员是文员出身,这在我看来是很操蛋的事情。
计划员类似军队的作战参谋,必须是有既有实战经验,又有一定理论水平的人,否则无法出谋划策。
一个少尉参谋下达的作战指令,哪怕你是个少将军长,你也得服从,否则,被枪毙是将军,而不是少尉。
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7.IT不是供应链管理:
这个道理很简单,IT是供应链的enabler(使能者),但IT不能代表供应链管理,它只是供应链管理的工具而已。
我已经写过几篇关于CIO与供应链管理的文章,已经引起很多CIO的公愤,再说就多余了。
8.互联网代替不了供应链管理:
国人的浮躁是最可怕的,尤其是我们这几年在云里雾里吃了很多糙米之后,大家感觉机会来了,其实是都被搞晕了,看看二战之后的德国、日本吧,
我们的企业离人家还差十万八千里,战争离我们并不远,但互联网绝对不能保证我们打败日本,因为,日本的供应链是牢不可破的,而我们根本没有供应链。
有人问我说,程老师,您觉得工业4.0对我们供应链管理有什么影响?
我说,我们连0.4都达不到,哪来的4.0?
云,总是暂时的,中国人也不可能天天吃小米,因为,说白了,南方人说的对,小米是喂鸟的,不是人吃的东西,之所以我们还在吃,那是因为我们没啥好吃的
供应链和物流到底是什么关系?
供应链这个词语,在不同公司里的称谓各不相同。
它的英文名叫SupplyChainManagement,普遍出现在咨询公司,大学课本里。
一些地方称之为物料管理,MaterialsManagement,简称MM,欧洲企业居多;
有一些公司称之为生产控制与物流,ProductionControl&
Logistic,简称PC&
L,这是典型的美资企业专用。
最有代表的就是直接称之为物流,或者物流计划科,LogisticsorLogisticsPlanning,这个用的比较广泛。
这也就是为什么很多人一直就把供应链直接叫做物流的主要原因。
很久以来,因为供应链的工作不像生产,技术的目标和责任那么明确,不像财务和人事那么和每个人息息相关,不像质量那么既头头是道又一目了然,
它到底是干什么的,很多管理书籍因为不了解具体操作,就说不出一个所以然,最后就会形成一种用高大上的辞藻去定义供应链的奇怪主义。
什么上下游的整合啊,快速反应啊,供应链的五大基本内容啊,居然把退货也列在其中,还有企业流程再造啊,等等。
每次我看到这些高深的论调,就哑然了。
供应链,绝对没有到救国救民的高度,但也不是一个用快速反应,退货作为五大基本内容就可以被定义的街头巷战。
要搞清楚到底供应链是干什么的,我们先看看从事供应链的都有哪些人,他们日常都在干些什么,看完你就会有第一印象了,供应链就是供应链,不高不低。
1.生产制造工厂内部的第一部分:
现场。
如果把所有的部门人数进行排名的话,排名第一的基本会是生产部。
如果你在工厂内部挑事,走上打群架的路数,生产部是绝对惹不起的。
一定要告诉你,第二惹不起的就是管仓库的,隶属于供应链部门的仓库团队:
包括给工厂收料的,给车间送料的,车间的成品下线后入库的,给客户发运的,当然还有看着这些料的,分分钟也可以把生产车间围的水泄不通。
他们会开叉车,能操作系统,清楚的知道哪颗螺丝钉在仓库的哪个角落,也就是账和实物都要清清楚楚。
总结一下关键语句:
这部分人是管物料的实物和账务的。
2.生产制造工厂内部的第二部分:
办公区域。
如果我们去看工厂办公室的基层管理队伍的话,供应链的计划团队绝对是人数最多的一支力量。
接收客户的订单,给生产车间派活,备货,给供应商下订单要货,找客户要钱,找老板投诉生产部,最后被供应商讨钱等等。
他们就是对内对外的第一窗口。
我们可以称之为供应链的现场计划部门。
这部分人是管物料的计划和交付,管资金的流动的。
3.生产制造的工厂上层:
我们今天看到的制造工厂,特别是集团式的工厂车间,现在和未来生产什么产品,生产多少数量,
原材料从哪些供应商那里购买,这些不是临到开工的第一天才决定的,这一切都是需要被规划的。
在总部范畴,计划和采购就像是供应链的规划部门,早已经勾勒出这一切。
这部分人要对需求进行预测,对供应进行规划。
4.生产制造的工厂外部:
任何制造实体业务,都是供应商+工厂+客户构成的一个链条,N个供应商+N个工厂+N个客户,就构成了一个产业链。
物料不会自己长脚在供应商到工厂到客户之间流动,在我们的国土上,有700万物流企业,大概5000万物流从业人员,夜以继日地实现着物料在产业链各个环节上的流通,这也是最接近的供应链常规印象。
总结一下关键词:
这一部分就是物流!
总结一下,供应链要做的就是上面的那几件事情:
管理物料的实物和账务,
物料的交付,现金的流动,
需求和供应的规划,
所有实物的流通。
我们再把这四件事儿详细说说:
制造企业的本质就是通过生产要素的输入,完成生产制造,实现客户的交付并获得销售收入的过程。
而链接生产要素,实现客户交付并管理资金在上下游之间流转的过程就是供应链的过程。
这是一个非常显而易见的逻辑。
那么,一个常规的生产型企业的日常运营包含什么呢?
一个是,物料实物的日常流动;
第二是,资金的日常流动。
供应链把供应商,工厂本身,客户链接在一起,而绝大部分的现金流是通过供应链进行流转。
关于资金的日常流动,这个我们看起来非常基础的商业元素,稀松平常。
但是如果我们做个简单的分析后就会发现,供应链的一线同事们,平时埋头苦干,可能还没有意识到他们干的是多大的买卖。
我工作过和了解的很多传统制造型工厂,一年的销售额平均大概有20亿人民币,原材料采购成本占比一般在60%左右,也就是12亿。
供应链部门里,基本会配置3位客服,3位原材料采购计划员。
简单平均一下,每一位客服每个月都要向他们的客户收款20亿除以3除以12,也就是5500万人民币。
负责原材料采购的同事每个月要向财务请款付给供应商大概在3300万人民币。
如果年度的销货成本,COGS达到80%,月度的COGS那就是1.3亿;
如果库存周转率是按常规水平在12左右,那么负责仓库管理的主管“手上的货”就价值1.3个亿。
这才是真正的拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心啊。
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我们再来从另外一个角度看待供应链在企业里扮演的角色。
我曾经有过支持国内和国外不同工厂的经历,发现了一个相通的现象:
当企业运营出了问题,仓储现场的混乱,库存准确的缺失,计划达成的破坏,马上就会表现出来,很快就直接影响到终端客户的交付,而业务本身也会严重受损。
这些因素呢,又会互相作用,恶性循环。
在这里,我要为供应链做一个辩护:
如果供应链的各项指数开始飚红,很多企业喜欢用红色表示没达标或者变差,绿色表示达标或者变好,和我们的股市截然相反,不一定就是供应链管理本身出了问题,也有可能是企业的质量、制造甚至工艺设计体系出了差错。
但是通过监控供应链的表现,我们能实时了解企业运作的现状。
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从运作层面来看:
-客户订单的达成状况,是衡量企业整体交付能力的第一指标;
-供应商原材料的交付状况,是企业采购供应体系的最直接的晴雨表;
-生产制造计划,不管是长期还是短期,它的达成情况,是制造及质量体系优劣的风向标;
-仓储物流的合规有序与否,很多时候都是企业运营状况的真实外在表现。
从经营效益来看:
-采购单价的升降,包括原材料、物流成本等,直接影响单一物料清单的总成本,从而极大决定了赢得新业务和新订单的竞争性;
-供应链运作的成本,包括实际采购,实际物流运作等,直接影响企业整体的成本有效性,从而决定了企业的盈利性;
-供应链运作的营运资本的表现,包括应收账款,库存,应付账款,是企业营运现金流(OCF,OperatingCashFlow)良性与否的最主要因素,从而对企业整体的现金流产生决定性影响。
所以你看,供应链的运行状况是企业经营状况的最直接反馈。
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最后,我想表达一个观点:
利益最大化是企业运作的驱动力,最主要表现在需求和供应的平衡。
回想,我们读初中的时候,政治课上都会提到万恶的资本主义。
它的特点一般总结为:
榨取剩余价值,追求利益最大化;
投入最少,产出最大。
现在长大了,隐约觉得这句话有一点问题,感觉是指所有的资本家都能投入100块,产生500块的收入一样。
然而,在今天的传统制造业,大部分的领域都已经有了充分的竞争,垄断行业或者垄断企业越来越少了,因为某种技术或者资源的独占性而获得惊人投资回报率的情景也越来越少了。
也就是说,供小于求的情景很少发生了。
21世纪的制造业没有这种盛况,资本家的日子也远不如从前。
以汽车行业为例,2018年全国的汽车销量最终定格在2800万左右,与此同时,已知的全国汽车产能已经超4000万了。
2800万的需求对应4000万的供应,这是一个严重的不平衡。
我们把产能转换成市场销售称之为开工率,而当汽车行业的开工率低于75%的时候,很多企业就到盈亏平衡点了,这是因为25%损失的产能。
或者说没有兑现的供应对于高投资的制造业来说就是一个巨大的成本:
比如折旧摊销等,加上相应的短期难以削减的管理成本,工程开发成本,严重侵蚀企业的利润。
而上述成本多数都是固定投入,缺乏根据需求波动进行相应调整的灵活性。
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反之呢,开工率越高的企业,盈利状况就会越好。
换而言之,需求和供应越平衡的企业,盈利状况就会越好,利益最大化就比较容易实现。
那么,在今天的商业环境中,基于市场激烈的竞争以及消费群体的多元化,需求的不确定性已经百倍于从前,亨利福特凭一辆T型车就占据50%美国市场的时光已经不复存在。
需求的不确定,制造行业供应调整的不灵活性,就带来了需求和供应的不平衡问题,而这个问题只会越来越严重。
供应链管理的重要性也就凸显出来,再次总结一下,能将需求,供应,库存,以及物流过程结合起来进行全局规划的职能部门,就是供应链。
综上所述,我们这样来总结供应链管理的定义:
链接企业端到端的生产要素和资金要素,以满足客户需求同时追求需求和供应平衡,从而实现企业利益最大化的一门管理学说。
好,这回你理解供应链了么?
最后,留道题给你:
你的企业相关于供应链管理工作的部门都有哪些呢?
人数如何?
欢迎你留言,和大家分享!
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文章编辑
仓库本身没有错,错的是人
在制造业有一个很有一个很奇怪的现象:
似乎你有多大的仓库,你的仓库就会堆满多少库存;
你有多少个仓库(库位),你的每个仓库里面就会全是库存!
仓库有多大,库存就会有多高!
如同居家过日子,再大的房子,时间长了也觉得挤的慌!
为什么会是这样呢?
从理论上讲,一个企业,库存控制水平的高低应该是与物理仓库的大小没有必然的联系的。
然而实际情况的却非如此。
笔者亲身经历的一个案例:
2000年我们刚刚筹建工厂的时候,仓库面积大约800平米,那个时候我们的仓库经理整天喊着原材料、成品没地方放,
抱怨采购买多了物料,抱怨生产的成品太多,有的时候还直接把多余的物料寄存到车间甚至是物流服务商那里去。
等到2002年我们搬家的时候,由于车间扩大,而总面积一定,只好把仓库缩小到500平米还不到。
刚开始的时候,物料实在是多的没地方放,仓储经理还是抱怨了一段时间,结果大约过了半年,物料不但没有被寄存到物流服务商那里,
车间里面由于采用了PSMS系统(我们自己开发的物料配送系统,可根据生产计划的变化,自动由仓库把物料直接配送到生产线的各个工位),车间的货架也都撤销了,仓库还是有地方放物料,而且比以前整齐多了!
产品的种类,独立编码的物料种类几乎是没有改变,只多不少,在销售额基本一直的情况下,年平均库存周转率却由2000年的20次左右提高到了2002年的40多次!
这是为什么?
总结的结果大概是这样几个方面:
第一:
与人们的心理有关系。
这就如同我们过日子,房子大嘛,东西可以随便买,买了随便放,结果等到了时间一长,家了的东西,
该买的,不该买的,常用的,不常用的,买了永远没用的,到处都是!
于是房子就会显得越来越小了!
制造业的采购与生产控制当然比居家过日子采购要理性的多,特别是那些应用ERP比较成功的企业。
但问题的关键就在于,无论ERP怎么计划、统筹,计划的执行是人在做的,ERP告诉你在3月10日进50台电机,采购员就有可能以种种理由在3月5号就把货给进来了!
而且还可能多进!
本来计划好只生产5000件成品,可能最终是生产了6000件甚至更多,为什么?
早采购,多采购,多生产,对大家来讲就多一些安全,反正是有地方放嘛!
销售方面可能也没有太大的压力,有东西卖不出去没关系,有了客户需求,没东西卖才是最令人头痛的!
第二:
仓库越大,管理难度越大。
仓库管理的一个关键问题就是如何保证库存数据的准确性。
仓库面积大,定置管理可能就“没有必要”做的那么好,反正有的是地方,结果就有可能导致库存数据的混乱,
而库存数据的混乱就完全可能导致MRP计划出现问题,最终就是该来的不来,不该来的都来了,库存越来越大,物料短缺的情况却是越来越多,
生产无计划停产的次数就会越来越多,该发出的成品发不出去也就成了恶性循环。
于是,库存膨胀就成为必然!
第三,仓库越大,划分的库位就可能越多。
正是由于仓库面积足够大,人人都把仓库当成唐僧肉,特别是那些比较大的制造厂,部门、机构比较多,大家分工不一致,
谁都想拥有自己的仓库区域(库位),甚至连人事和行政也要在仓库占有一席之地。
于是,你就会发现,每家的库位里面都有东西,即使仅仅体现在生产用料上:
设计研发部门的库位里面会有很多谁也不知道能不能用的乱七八糟的新材料,而且谁也不敢随便处理掉它们;
IQC(进货检验)部门会有永远也检不完的待检物料;
MRB(物料评审委员会)会堆积越来越多的永远也下不了结论的而且是不能用的原材料、成品、半成品;
采购部门说把要退给供应商的货先在仓库里面放一放吧,反正是我们欠供应商的钱,而不是相反;
生产说你有那么大的仓库,我多生产点放在你那里还算过分吗…
而仓库管理本身呢,由于仓库比较大,也懒的去做什么先进现出,早来的晚到的,就这么着吧!
仓库本身没有错,错的是人!
反之,如果仓库的实际面积很小呢?
至少把该暴露的问题在客观上还是可以暴露出来的。
我们曾经把仓库放不下的原材料直接放到采购员与计划员的办公桌上,看起来是一种很不人道的一种办法,但实际上却很有效-以后采购员再也不敢提前进料了!
八招学会简单观察工厂
寸大大地方是发现不了问题的。
经常观察人的动作、东西的流动,就能够发现问题点了。
然而,适度的动作和改变流动,刚才所考虑的问题点现象,下次就不会出现了,根据所说的样子进行,那么改善的不足点也就很难被发现了。
作业者没有遵守正确的作业手顺,频繁出现品质不良、每次东西都流向手修工程,工厂区域设置糟糕,造成制品大幅度的流动变化,这么多问题如果任其发展下去的话,就会变成一个有缺陷的工厂。
6、如果揭示物的发行年月日是旧的,就说明揭示板没有被活用起来。
所谓现物就是由于有了制造东西的场所,所以管理资料等东西应该尽可能的减少。
但是真正必要的东西,应该被揭示出来,保养也应该确实做到位。
保养时间即使是再久,也应该控制在1年以内。
在1年的时间里,工作的内容变了(1年里没有变化的话,就说明没有做任何改善)
设备等部品的形状改变了,设备改修了,变化的东西有很多。
而且,监督者也在升职,职位也在变化。
7、周转箱和制品箱堆积在作业场所的工厂是不好的工厂。
小批量的制造东西,如果将完成的东西及时搬运掉,那么工厂中就应该不会放着这么多的箱子了。
再一次大量的运送,当聚集起来制造时,工程一周下来就全都是箱子了。
箱子堆积起来时,作业者也会感到很苦闷,监督者也无法观察到作业者的动作。
8、将工程分离开的工厂是不好的工厂。
工程要尽可能的聚集起来,放在一个大的房间里,这样生产变动也比较容易。
如果分离开来,在库和搬运会增加,对应变动也会比较困难了。
搞定企业实现成本管理与控制
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