企业再造通往变革之路整理版Word文件下载.docx

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这个定义包含了四个关键词。

关键词：

基本的

第一个关键词是“基本的”（Fundamental）。

企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：

为什么我们要干这项工作?

为什么我们要这样干?

提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。

其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。

要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。

实际上，要进行再造的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。

假如提出的问题是：

“我们怎样才能进一步提高审核顾客信用这项工作的效率?

”那么，提出这个问题的前提是，必须对顾客的信用进行审核。

可是，许多事例表明，审核顾客信用这项工作的费用支出实际上超过了这项审核工作所能防止的坏账损失。

一家公司要实行再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。

再造意味着任何事物都不是理所当然的。

它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。

关键词：

彻底的

定义的第二个关键词是“彻底的”（Radical）。

该词源于拉丁文"

radix"

，意思是：

“根本”。

彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。

在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。

再造不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。

显著的

第三个关键词是“显著的”（Dramatic）。

再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。

如果一家公司比其应有的地位落后10％，费用支出高出10％，质量低10％，如果需要将其为顾客服务的业绩提高10％的话，那么，它未必需要作重大变革。

它通常采取的做法是，动员职工队伍，制定逐步提高的计划，使该公司逐渐提高10％。

只有当遭到严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到必须进行再造。

点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

根据我们的经验，进行再造的公司可以分为三种情况。

第一种情况是，公司感到自己深陷困境，除再造外，别无选择。

如果一家公司产品的生产成本在数量级上远高于其竞争对手或超出其经营方式的承受能力，如果它在为顾客服务方面很糟，以致遭到顾客公开的指责，如果它生产的产品报废率比其竞争对手高出一倍、二倍或四倍，或者说，如果它需要在数量级上取得显著的改进的话，那么，它显然需要对业务流程进行更新。

20世纪80年代初福特汽车公司的情况就是一个适当的例子。

第二种情况是，公司尚未陷入困境，但其管理层已预见到企业将面临困难。

20世纪80年代下半期的艾特纳人寿和意外事故保险公司（AetnaLife&

SLCasualty）就是一例。

当时，它的财务状况暂时还能令人满意。

但远处已隐约出现了乌云——冒出了新的竞争对手，顾客的需求或特点正在改变，行政管理或经济环境发生了变化——这一切对该公司取得成就的基础构成威胁，有把它摧毁的危险。

这种情况的公司有预见，在预见到有可能陷入困境之前就着手进行再造。

第三种情况是，着手再造的公司正处在鼎盛时期。

无论现在或将来，都不存在可以察觉得到的困境。

可是，这种公司的管理层有雄心壮志，富于进取心。

哈尔马克（Hallmark）公司和沃尔玛商店是属于这种情况的例子。

这一类公司把再造看成是一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。

它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高竞争的起跑线，使其竞争对手的处境更加严峻。

当你正在赢得这场游戏时，你为什么要去重写游戏规则呢?

据说，反映一家公司取得成功的真正的标志是自愿抛弃长期来行之有效的做法。

一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。

一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。

我们为了具体说明上述三种公司之间的区别，有时作以下的比喻：

第一种情况的公司犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况危急；

第二种情况的公司好比正在驾车高速行驶，但已经看到前面的路上有某种东西，而且显得愈来愈近。

它也许是墙壁!

第三种情况的公司好比在一个晴朗的下午驾车外出，一望无际，看不到前面有任何障碍物。

多么风和日丽啊!

但还是决定停下车来，为其竞争对手一别的小伙子设置障碍：

流程

第四个关键词是流程（Process）。

尽管这个词在我们所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。

绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。

他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。

我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。

我们曾在第一章中以购货订单的执行流程为例对流程作了具体说明。

换句话说，把顾客所订的货物送到顾客的手中，也就是流程创造的价值。

亚当·

斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。

在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，如：

接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。

整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。

我们将举三个例子来具体说明企业如何实行再造及其为企业带来的成果。

读者在阅读这些例子时，不要忘记反映再造特征的四个关键词：

基本的、彻底的、显著的和流程（尤其是流程），这是大有裨益的。

把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做——这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。

而今，思路已开始出现转变，转向以流程为基础。

我们可以从国际商用机器信用公司、福特汽车公司和柯达公司等反映当前主流的公司企业所实行的根本变革中看到思路的这种转变。

例1：

国际商用机器信用公司

我们举的第一个例子是国际商用机器信用公司（1BMCredit）。

它是IBM出全资设立的一家附属公司。

它如果是一家独立的公司的话，会被《财富》杂志列入服务业100家最大的公司名单内。

国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。

由于向客户提供融资便于他向本公司购货是一种极为有利的营业，因此，国际商用机器信用公司的业务受到其母公司的青睐。

但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。

IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室，参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。

听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。

这是第一步。

第二步，某个工作人贝把那张纸送到楼上的信用部。

该邵的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。

审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。

第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。

经营部也有自己的电脑系统。

上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。

再下一步，即第四步，该融资申请书转到核价员。

他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。

核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。

办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。

它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的销售代表。

上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。

从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：

“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?

你们什么时候能审核完毕?

”

不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在。

在哪个环节上，下落不明。

国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。

例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。

原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。

控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。

这种补救性措施确实解决了一个问题：

控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他（或她）所想要得到的信息。

不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。

终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。

他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。

他们从这项实验得知：

完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。

而其余的时间——现在平均为7天多——花在从一个部门到另一个部门的公丈旅行上。

就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。

不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。

可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。

换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。

结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。

现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员（dealstructurer）的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。

一名通才怎么能取代4名专门人员呢?

原先的流程设计实际上是根据一种根深蒂固的（但不易被察觉出问题的）假定：

每一份提出的申请融资的材料都有其独特之处和难处理的地方，因此，需要有4名不同的训练有素的专门人员来办理。

但事实上，这个假定是错误的，因为大多数的融资申请是简单明了的，不复杂、不难办的。

原有的流程是根据管理部门所能想象到的最难办的申请要求来设计的。

这种流程的设计是过了分的。

国际商用机器信用公司的高级管理人员通过对专门人员的工作进行仔细调查后发现，这些专门人员的工作大多数只不过是办事员的工作而已，例如：

从数据库中找出信用等级，把有关的数字填入格式内，从丈件材料中找出有关的条款，等等。

只要配备一台电脑，只要它既便于操作，又能提供专门人员所使用的全部数据和工作方法，那么，一名普通的工作人员就有可能胜任上述几名专门人员的工作。

国际商用机器信用公司为了支持综合办事员的工作，还开发了一套新的、内容复杂的计算机系统。

在多数情况下，这套系统能向综合办事员提供他（或她）所需要的工作上的指导。

在确实遇到棘手问题时，综合办事员还能得到几名真正的专家——审核信用、核定利率等等方面的专家——的帮助。

即使在这种情况下，也不需要公文旅行，因为综合办事员及其求教的专家是在一起工作的。

通过对业务流程的重新设计而在业绩上取得的成就是惊人的。

国际商用机器信用公司把处理申请融资的材料的时间从7天减少到4小时，而从事这项工作的人员的实际总人数非但没有增加，反而有了减少。

与此同时，所处理的交易的笔数增加了一百倍——不是百分之一百，而是一百倍。

国际商用机器信用公司取得的成就是，使处理申请融资的材料的时间减少了90％，使这项工作的办事效率提高了一百倍。

不难看出，这样的成就是符合我们给企业再造所下的定义的。

国际商用机器信用公司提出的问题并不是，“我们怎样去改进融资报价的计算方法?

我们怎样去提高审核客户信用可靠程度的工作效率?

”相反它所提出的问题是，“我们怎样去改进核定客户信用可靠程度这项工作的流程?

”而且，国际商用机器信用公司在这方面作出根本变革的同时，还摧毁了原先的假定——专门的工作步骤要由专门的人员去完成。

例2：

福特汽车公司

我们就企业再造所举的第二个例子涉及把变革运用到另一类业务流程。

我们把业务流程界定为能向顾客提供价值的一系列活动，并援引了执行购货订单和核定向客户提供融资这些工作的例子。

然而，一种业务流程的用户并不一定就是该公司的客户。

公司也可能有内部客户。

例如，一家公司通过采购流程采购到的物资供应给本公司的制造部门，就属于这种情况。

正如我们从福特汽车公司的例子了解到的，再造也能应用于这种采购流程。

上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。

福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。

向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。

当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。

该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化。

能够该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。

根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。

福特汽奉公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。

不久前，福特汽车公司参与了日本马自达汽车公司股份，能得到后者四分之一的股息。

福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有s名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌、做干操等等说明得了的。

福特汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自迭相匹敌。

于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。

这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重丈的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。

“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。

它是一个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。

应付账款部门是由一群办事人员组成的。

他们坐在办公室内，把有关的凭证侍来递去。

人员也不是再造的目标，但是，他们所攸的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终特得到调整。

至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。

我们对这一重大的区别强调得还不够充分。

再造所强调的，不是部门或其他的组织单位，而是对基本的业务流程进行重新设计。

仅就一个组织单位来界定再造．这种努力必定达不到再造的目的。

一旦对实际的业务流程进行了再造，那么，为完成工作所需要的组织结构的形式将会看得很清楚。

它看来跟原先的纽织形式也许会有很大的不同。

有些部门或其他的蛆织单位甚至有可能消史。

福特汽车公司的情况就是如此。

福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。

采购流程是从超出购货订早开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款．将货供应纷下属工厂（该工厂也就是采购流程的客户）为止。

采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。

福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显杯是按常规办串的。

流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。

供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发吏给应付账款部门。

与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。

现在，福特汽车公司的庄付账款部门关于这批货物有三种凭证———购货订单、收货凭证和发票。

如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签宇，同意付款。

大多数的情况是如此，但有时会出现维尔弗雷多，帕莱托（VilfcdoParct。

）所说的情况。

维尔弗雷多·

帕莱托是20世纪初期意大利的一位经济学家。

他捉出了一种法则，技术上叫作分配不当的法则。

我们大多数人称之为“八二法则”{80与20之比）。

这一法则称，对某一个流程来说，只需要原先投入的20％的工作量就够了，却引起了80％的追加工作量。

在福特汽车公司的应付账款部门内，办事人员把大部分的工作时间花在对付购货好单、收货凭证和发票三者出现不相吻合时的情况，而这种情况是并不多见的。

有时候，为了追根咒底，弄清三者不一致的原因所在，需要花几周的时间，做大量的上作，才能得出解决办法。

福特汽车公司新的应付账款流程一看便知，跟原先的流程大相径庭，迥然不冉。

主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账款的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。

结果表明，情况大不相同。

现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。

福特汽车公司新的采购流程是：

采购部门的一名采购员向供应商发出购货订单，与此同时，将订单上的有关内容输入联机数据库‘供应商跟以往一样，将货物发往买方的收货点。

货物运到后，收货点的工作人员通过电脑终端机进行核对，看看已经运到的货物同数据库中贮存的已经发出的购货订单的内容记录两者是否相符。

只有两种可能性：

相符或不相符。

如果相符，收货点的工作人员接收这批货物，并按电脑终端的键，告诉数据库，这批货物已经运到。

数据库现在已记下收到这批货物，而且，电脑会自动地签发一张票并在适当时候杷它发往供应商。

另一方面，如果这批货物同数据库中已经发出的购货订单的内容记录不相符，那么，收货点的工作人员拒绝在运货单上签收，让它退还给供应商。

福特汽车公司这次再造的基本概念是简单明了的。

审定支付货款一事，以往由应付账款部门负责，现在改在收货点上办理。

这项工作的原有流程有着迷宫般的复杂性，如：

查找材料，暂缓执行，记入备忘录，等等，足以使500名办事人员或多或少地为此忙忙碌碌。

新的流程却不是这样。

实际上，新的流程实施后，整个应付账款部门就几乎没有继续存在的必要。

在福特汽车公司的某些部门，例如，在发动机部，办理应付账款的人员减少到只有过去的5％。

原有的人员中只有极少数人留下来，继续做应付账款方面的工作，处理出现的特殊情况。

福特汽车公司的采购流程经过再造后，打破了原先所运用的那些僵硬的规定。

各行各业各个企业在运作中都有自己的一些根深蒂固的规定，不论这些规定是否用文字写出来。

福特汽车公司应付账款部门的一项规定是，只有收到了发票才能付款。

尽管这条规定难得明确表达出来，但它已成为一种框架，原先的采购流程就是遵循这种框架形成的。

福特汽车公司的管理层在着手调整采购流程时，曾认真地提出问题：

是否仍想搔照这条规定办事?

答案是否定的。

破除这项规定的办法就是取消发票。

于是，福特汽车公司不再实行“发票收到后才能付款”，改为实行新的规定——“货物收到后才能付款”。

仅仅改一个词，就为企业的一项重大的变革奠定了基础。

在福特汽车公司原有的规定中，作这种一词改变的，另外还有几起。

它们至今仍在发挥类似的作用。

例如，福特汽车公司在其下属卡车制造厂之一实行了更加新的规定，取代“收到货物后才能付款”而实行“货物使用后才能付款”。

该公司对它的一家刹车供应厂商实际上说了这样的话：

“本公司喜欢使用贵公司供应的刹车，并将继续用它装配在本公司制造的卡车上。

不过，刹车在装配到卡车之前是属于贵公司的，而不是本公司的。

刹车只有在我方使用之后，才是属于我方的，我方才能支付刹车的货款。

我方制造的每一辆卡车在装配了贵公司供应的刹车，离开装配线以后，我方定会通过支票将刹车的货款付给贵公司。

”这一变革使福特汽车公司的采购和收货流程进一步得到简化。

（此外，这一变革还使谊公司得到其他的好处，即从减少刹车的库存到改善现金支出等等好处。

）

采购刹车的新流程还摧毁了福特汽车公司的另一条规定——公司要始终保持货源的多源化。

至少就卡车的刹车而言，新的规定是：

“我们将拥有单一的货源，同刹车的这位供应商紧密合作。

也许有人会感到奇怪：

既然从实际效果来看，现在的做法等于刹车的供应厂商给福特汽车公司的刹车库存提供资助，那么，该供应厂商为什么会同意这一改变呢?

该厂商从新的安排中究竟能得到什么好处呢?

第一，谊供应厂商现在得到了承包福特汽车公司下属谊厂所需刹车的全部供应业务，而不再只是其中一部分刹车的供应业务。

第二，谊供应厂商由于现在独自了解到福特汽车公司通过电脑操作的制造卡车的时间表．有关福特汽车公司所需卡车刹车数量，就不再需要像从前那样，依靠自己的销售部门提供不那么可靠的预测资料。

谊供应厂商从而也能得以改进制造刹车的时间表，减少自己的刹车库存量。

福特汽车公司对采购工作的流程进行再造这一事实，具体地表明了真正的再造工作还有一个特征，也就是说，要是没有现代的信息技术，福特汽车公司就不可能作出上述变革。

这跟国际商用机器信用公司的再造有异曲同工之处。

这两家公司的新的流程不只是老的流程加上新方法。

它们是全新的流程。

如果没有今天的信息技术，这种新流程就不可能出现。

例如，在对采购流程进行再造时，要是没有有关购货订单的联机数据库，那么，在采购的货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的工作人员就不可能核定是否要向供应商支付货款。

要是没有数据库，收货点上的工作人员会跟以往那样，不了解福特汽车公司向外单位订货的实际情况。

当货物运到后，收货点上的工作人员的唯一选择是，跟以往那样，认为这批货是订了的，进行验收，而把收货凭证、购货订单和发票三者是否相符的核对工作留给应