44附件2《我们眼中的管理问题第二季》激励分配Word文档格式.docx

44附件2《我们眼中的管理问题第二季》激励分配Word文档格式.docx

《44附件2《我们眼中的管理问题第二季》激励分配Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《44附件2《我们眼中的管理问题第二季》激励分配Word文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

既然是投资，就有风险。

所以，公司提示语是“股票有风险，投资须谨慎”。

如果公司给哪个员工配了股票，员工如果觉得风险太大，或者手头的钱有其它急用不愿意买进股票，完全是可以的。

坛子里有的同学说“你敢不买吗？

”让人不好理解。

公司股票更重要的性质是价值分配，也就是说不是谁想买就能买的。

公司只给那些绩效比较好的、优秀的13级以上并且配股未饱和的员工才配股。

这表明，股票是正向激励的重要手段，是员工“劳”的所得中的重要组成部分，以此激发更多的员工成为真正的奋斗者，真正能为公司的发展冲锋陷阵。

如果公司全年净利润同比下降，员工也要有承受降低奖金、降低每股红利值的心理准备，不泄气，不埋怨，用自己100%的努力去填满“大河的水”，蓄芳待来年，真正做到和公司同舟共济。

公司股票虽以分配、奖励职能为其主要属性，但毕竟还有投资属性。

投资与借债是不同的，借债必须到期偿还，投资则是“有利同享，有难同当”的风险共担机制，不是谁想退出就应当退出的机制。

换言之，公司效益好的时候，公司要将红利向出资人回报；

公司效益不好时，出资人也要承担分红很少甚至没有分红的风险，公司亏损时还要承担股票价值缩水的风险。

听坛子里有人说过，公司股票章程中有关于公司经营困难时可不退股票的规定（离职的肯定不在此例），这应当是合伙制企业的通行做法。

★【宋定伯】：

对于想要在公司长期干活的人，公司股票提供超过市场平均的收益以及可能的杠杆投资机会……机会向来都是难得的。

股票在短期来看，更多的是种人力政策，而非纯粹薪资刺激；

长期来讲，给你一个盼头，当然你要承担风险。

而这风险正是老员工已经承受过的……虽然当时他们其实没什么可选择的或是想法……感觉的不同是否是当前社会普遍心态的变化？

对于过客……拿股票也没用……什么短期利益实现、20元卖股票的想法都是不现实的……公司为的不是这个。

公司其实没想过要用股票将本来持过客心态的人留下来。

2）老员工的温床，新员工的包袱

★【雷工的吾号马甲】：

沉淀层老员工与2～4年新员工收入差距非常巨大，比别的公司大得多，已经成为华为不稳定的最大隐患。

归根结底，是华为股票回收制度天然缺陷造成。

搞到现在，公司的绝大多数利润都是让少数老员工以分红的形式拿走，严重削弱了华为薪酬的竞争力。

不解决股票回收问题，华为迟早死在这上面。

★【于无声处】：

华为的工资一般，本来指望股票呢，但每年股票分红都要用来还借款，持续好多年都是只出不进，实际上每年拿到的真金白银很少，猴年马月才能过上好日子啊？

新员工只有工资，老员工除了工资，还有股票分红，不少人的股票分红比工资都高，大家干的活没那么大差距，凭什么收入差那么多？

“公司分配机制不合理，给老员工太多了”。

★【任千秋】：

我以前在的项目组里有两位很牛的主，一个H先生从海外回来，握有110多万股，在项目组里啥都不干。

在项目组期间连一个胶片文件都没做过，考评虽然是最后，但是部门里谁也没有他的收入多!

还有一个L先生，年龄也挺大，握有80多万股，在项目组里尽做些评论性工作，从没有独立出差推动一线工作，几年来一个胶片文件也没有输出过，考评稍低一点，还到处哼哼。

可是项目组里的除了老大外，谁也没他收入高。

★【怎么还是个马甲】：

公司的股票制度已经造成了很大的贫富差距，大批混日子的老员工，享受着与其产值不成正比的收益。

随便找个部门，俗称“华为金混混”。

由于大量的金钱都用在了股票分红上，造成了对新员工的激励不足，对底层劳苦大众的激励不足，同时，对业界人才的吸引力严重不足。

★【冰蓝】：

现在股票价格对于没有基础的人来说根本承受不起，现在大多数骨干都处于结婚生子的阶段，房子、孩子都急需用钱。

公司里那些刚从大学出来进公司头几年的新员工，除了家境殷实者外，很多是一贫如洗的“农二代”。

一不留神就到了结婚成家的年龄而需要攒一笔不菲的喜事钱，如果还入手了商品房，每月的月供会压得气喘吁吁。

就是租房，每月的租金也占了收入的挺大部分。

正所谓“屋漏偏逢连夜雨”，又来配股啦。

年终奖加上分红（如果有的话），不够买股票，还得动用可怜巴巴的那点工资，还得向亲友借钱，还得贷款——利息还挺高。

今年银行紧缩银根还不给个人投资贷款了呢！

能不纠结吗？

搞创业的，都免不了要经历一个艰难的时期，就是盈利不足以填平前期的投入，这也称作“忍耐期”。

其实家境不好的新员工，为了长远的较高收益，购买股票也同样需要度过这个“忍耐期”。

唯有更好地奋斗，才可以缩短这个“忍耐期”（工资涨得快，奖金多）。

今天持有较多股票的员工，一般来说属于同期员工中绩效较为突出的，其合理性容易理解。

股票多的，通常来公司的年头比较长，这一点可能有不同意见，但也不能说没有合理性。

当年公司为了发展需要吸引人才，而又无法承受刚性的高薪酬，用柔性的长远收益确实吸引并留下了很多人才，这一政策为华为的高速发展做出了贡献。

另外，当年公司不像现在一样有很多银行抢着来贷款，员工上交的内部股购股款曾经是维持公司现金流的重要途径。

这些购股员工其实承担了血汗钱将来变成废纸的风险，也承担着好几年省吃俭用却无法获得将来高分红的风险，现在卸磨杀驴显然也不合适。

因此，持股较多员工的收益不能理解成索取“剩余价值”，而是他们当年工作绩效超过工资部分的延迟兑现，外加当年为公司维持现金流以及与公司共同承担未来风险的延迟回报，他们收益的来源是更老员工的权益让渡，也来源于这种政策带来的公司业绩增长，与新员工没有关系。

★【路过蜻蜓】：

个人觉得增发是调节不合理差距的一个好办法。

老员工股票已饱和，增发部分和他们无关，可以摊薄他们的收益。

不能让混混享受着与其产值不成正比的收益！

★【爱老婆】：

股票收益与个人绩效相关性不大，且在部分人群的收入占比较大，容易造成不作为的现象。

他们只要保住饭碗就能保住收入，开放进取从某种程度上承担的风险比不作为要大，尽管他们不得不执行高层指示而做出某种变革，但这正是他们所害怕的。

鉴于这部分人群大多处于不同层级的领导岗位，他们一个人的不作为会造成整个群体的无可为！

同时他们的存在，无形中也浪费了很多人向上发展的空间。

2、未来股票何去何从

1）饱和配股，非改不可

★【肖炜烈】：

“员工持股制度造就了华为过去的成功，但也导致了部分员工和干部的惰怠。

如何平衡内部的利益冲突和矛盾，如何让利益分配机制更具有激励牵引力，激发出新的组织活力，是我们必须解决的问题”。

如何激活沉淀，如何处理无法激活的沉淀，如何照顾历史的贡献，同时不让历史的贡献成为公司前进的包袱？

华为还需要一个大的变革来保证可持续发展。

★【******】：

股票激励机制到了该改革的时候了。

应该更多体现当期贡献，而不是历史贡献。

即使通过一系列的人力资源政策杠杆的调整，从根本上来说，仍然无法解决中高层群体动力不足的问题。

2）降低股价

★【不是一般人】：

其实经营状况好的时候，可以分红和把部分股价降低，比如去年每股发了2.98，我个人觉得发1.5元/股，再把现在的5.42/股，发1.5出来，变成3.98元/股，把股价降低一些。

大家拿到手的钱没有少，再买股票的钱也好筹备一些。

（对于新员工的农二代的压力会小很多）。

并且在公司增长减速的时候，员工的恐慌心理会小很多。

可以很大程度上降低“伪奋斗者”离职圈钱走人引起的骨牌效应。

不过这样一来，公司的现金流会受到一些影响。

但是如果经营状况好的时候，应该还是可以实行的。

3）股票能否设置期限，可回购

个人的建议是设法将收益清晰化，将投资与奖励显式地区分开来，同时将长期收益短期化。

具体就是除了规定购买股票的价格，同时给急于用钱的新股东提供一个股票退出价格，比如股票购买价格仍然是每股5元，而退出价格为20元（高于购买价格，但适当低于公允评估价，以利于吸引员工长期持股）。

新员工购股后第二年开始可以按退出价格作部分比例退股，这样新员工购股后第二年就可以享受充裕的现金流，长期收益可以转换为短期收益，老股东的收益让渡也能清晰地被新股东感受到，有利于“和谐社会”的建设。

老股东是否也可以允许少部分比例的退股，个人感觉应该也可以尝试，风险是可控的。

只要限定比例，限定退股价格，就不会出现大规模退股。

对公司的好处是有利于股权适当集中以避免股权过于分散带来的问题，员工所退的股票可以让有意愿的员工购买，包括新员工，但必须按退股价格购买，强调股票的投资性质，可以适当敞开，这样可以避免股票少的员工抱怨股票多的员工“剥削”。

而以净资产购股着重奖励性质，员工想要获得必须被公司识别为绩效好潜力大。

用这种办法可以避免单纯采用现有扩股方式有可能产生的过度稀释问题。

★【孤独的观察者】：

分红多少不是关键，关键在于股份的有效期限。

如果内部股份无限期存在，加之分红高昂，自然会滋养人“三年不开工，开工吃三年”的一种先勤后惰的情况。

如果能将内部虚拟受限股有期限回购，那么高分红只会促进大家积极性。

一句话，不患多而患不公！

股权的享有及退出：

工龄15年可在退出公司后享受有限股权的红利，享受红利的年限以工作年限进行挂钩。

如在华为工作15年，退出公司后，可以享受15年的股权红利；

同样，在华为工作30年的，退出后可以享受30年的股权红利；

中途身故的股权红利终止。

4）配股能否设立新门槛

★【安琪宝宝的爹】：

解决少数沉淀的老员工依靠股息生存丧失斗志的问题。

解决这个问题，一个办法是坚持以岗定级，并且易岗易薪将股票包含进去，强制员工退出比当前级别高出的部分股票。

大部分上升期的新员工强制性消费需求多，无钱买股票。

将配股的门限提升到15级（甚至16级）或以上，13-14级员工以项目激励和年终奖金为主。

★【红太阳怎样升起的】：

加大分红。

公司的每股净资产维持不升，降低新员工购买股票的门槛，新员工希望如此。

公司股票的特殊在于它并不是纯投资，而是部分包含了劳动价值。

5）调整薪酬结构，减少饱和配股

★【旅行车】：

没有现金流的投资，算好的投资，还是坏的投资？

对企业来说，这个问题很好判断：

企业销售收入上升，账面利润上升，但应收款上升比例更大，说明企业的运作和产品服务或交付有问题，现金流下降是必然的。

这样的公司，在股票市场，内行一般是不碰的。

公司不也一直在讲，好的项目，要正的利润，正的现金流吗？

对个人，这个问题真不好判断。

公司的利益分配模式是股票占大头，你可以图安稳不要股票，但既然同样都付出了，争取合理回报，保全个人利益的唯一办法就是随大流，要么就离职。

我真心希望，基层员工的收入，还是以稳定的工资为主，占到70%，奖金20%，股票10%就够了。

必须未雨绸缪，及时调整薪酬结构，让新员工的薪酬达到有竞争力的水平，让他们即使不指望股票也能安下心来。

至于股票，由于公司将进入低增长状态，股票将不可能再有太大吸引力，不宜继续给员工隐性承诺，要将股票收益明确分成变相的奖金以及类上市股票的分红两部分。

让员工明明白白感受到收益，也明明白白感受到风险。

公司的盈利水平下降时（今后可能长期存在），能采取的措施是将原本指望股票分红的新员工的薪酬提高到业界普遍水平，减少对股票分红的依赖。

然后将股票的价格分成两种，一种是奖励价，可以继续使用净资产值，另一种是公允价，可以略低于股票的可能市场价格（模拟华为上市后的股票价格，投资银行基金公司完全有能力评估出公允价），奖励价的股票数量较少，跟历来做法一样跟绩效和潜力挂钩，强调奖励性质；

而公允价股票数量适当增加，允许员工在限额内购买，这部分股票解决了员工想投资公司而无门的问题，也给公司增加了现金流，可降低公司的负债水平，真正做到双赢。

所有股票都允许在约定的锁定期到期后按规定的比例规定的价格退股，退股股份允许其他员工购买，购买价格跟退股价格相同，只要退股价格合适，肯定可以做到退股与购股数量基本接近，从而不影响公司总的股本数量，避免了公司无限制地板价扩股带来的稀释问题，同时解决了新员工头几年只出不进现金流紧张的问题。

还有一个好处是有利于公司股份的适当集中，解决股份过于分散带来的缺少主心骨问题。

由于股票的集中是通过员工之间“自有买卖”完成的，杜绝了低价扩股招惹的合法性问题。

总体奖金包与净利挂钩，并明确占公司每年净利的比例下限，奖金优先于分红，从制度上体现员工优先于股东，同时适当缩小不同绩效等级的差距。

分红多少依据公司未来发展战略而定，明晰股东分红与员工薪酬的差异，打破即分红又配股的怪圈。

★【海上漂】：

公司现在应该大幅降低股票分红，同时大幅提高基层13、14、15以及部分16级的工资，而且要一步到位（最起码要涨个30%吧）。

并且对工资建议采用大锅饭模式，同一级别相差不要超过一千块，调整要一步到位。

……用奖金适当的来拉开一点差距（不宜过大）。

6）公司能否上市

★【骨感的现实】：

上市有障碍。

如上市则极可能出现大幅度的股票溢价，此时不能对回购价格或二级市场交易作出过多限制，以免员工高度失望诱发内部不稳。

实际募集到的资金如果不能满足当期的员工内部持股的兑现需求，就将在当期带来负现金流。

逐步消除虚拟股票，根据公司发展，考虑以兑现，期权等形式替代，并按不同业务领域考虑分拆上市，让员工和股东都能真正找准自己的位置，让茅坑里蹲着的是真正想拉屎的人。

我司没有上市，短期内不会上市。

如果不用股票制度，融资又成了大问题，又会限制公司发展。

所以，股票制度，很难改。

【主题2】：

1、及时激励面面观

1）及时激励刚性强，管理成本高，难度大

★【小木马在哪】：

及时激励，对项目的精细化管理要求很高。

从目前的状况看，公司还没有达到这种状态，盲目操作，只会造成混乱。

如果我们连一个项目具体需要多少人都无法科学地计算出来，所有的主管都以争取人为首要任务，及时激励能否合理，就是一个问号。

项目维度的激励，涉及到整个公司各个部门，包括项目奖金的测算，项目四算，项目经理责权对等，资源中心的管理等，都影响到项目奖的实施。

鉴于当前的形势，建议选择部分产品线或者部分地区部进行试点，而不是一刀切，否则成本过高。

★【看朱成碧】：

及时激励是好的策略，但并不一定合适所有岗位。

一线搞及时激励对攻山头有作用，但研发、机关这种长期性的工作岗位，及时激励似乎就没太多必要了。

不过从这种角度讲，及时激励和项目奖就没有太多区别了。

亮点“及时”若不到位，私以为就没有太多的意义，也增加管理成本。

★【明日来过】：

各层级AT要不断地评定，判定规则，判定合理性，评议的次数远高于以往。

由此带来的各个系统部子网与系统部总部的协调量远高于以往。

举一个例子，某代表处某系统部子网2011Q2的订货奖金只有206元RMB，按区域确定的规则30%要拿出来分配给该系统部总部，后与系统部总部确认，由于金额少，系统部总部不参与此次分配了。

而为此项工作，人力资源部所做的计算、协调工作量有多少，付出的成本有多少，这个成本的付出是否值得？

另外，此类评议中，各层AT所牵涉的精力比以往大出很多倍，这个管理成本如何考虑？

之所以称之为项目奖，一定是与项目相关。

但是项目执行过程中，项目组的人员一定会随一些因素而导致人员的调整，但又未能及时刷新项目组任命。

这种情况下，机关在审议的时候，是相信一线的判定，还是说一定要与原始的项目组任命相匹配？

一旦有差异产生，是相信一线的判定，还是要一线提供N多的说明来证明一线分配的合理性？

这种PK，所带来的管理成本与不信任是否合适？

这种层层评议，是否真正体现了授权，以及奖金是自下而上生成的？

奖金不是要来的，奖金是自己挣来的。

（注：

代表处有自已的多元化激励包，在日常中，往往代表处管理团队可以根据项目的实际进展与阶段性成果，及时发布表彰，相对来讲激励包可能低于季度奖/项目奖，但及时性可以得到体现，不需要层层上报、审议，有一定的自主权。

）

2）及时激励不及时

★【Z00142XXX】：

首先要落实“及时”。

很多的项目奖都变成了“年终奖”。

另一个就是如何激励支持过、付出过的兄弟们。

现在除了核心成员外，很多周边人员的不懈努力和付出是无法量化和难于在这个项目奖里面体现的。

个人觉得，这个奖项的重点不在于金额的多少，更多的是一种关怀（一种精神的鼓励）。

★【朱@坚强】：

及时激励，最重要的是“及时”二字。

一个项目拿下来了，钱也评了，也给兄弟们说了，左等右等，钱就是不下来，也没有发放计划，失去了意义。

以某地区部为例，2011Q1的钱，早就评了，到2012Q1了，都不提了。

讽刺的是，在评奖的时候，地区部催得都很急，今天发邮件，明天就要反馈。

现在任何及时激励奖，我都不说了，免得提高作战兄弟的期望，等拿到钱再提。

嘿嘿。

★【老子要造反】：

以芯片开发为例，某些大型芯片只算到投片就要近两年的时间，如果算上产品化到量产，需要近三年甚至更久。

而项目奖分两次发放，第一次是投片后样片测试完成，第二次是完成产品化，也就是说员工要在这个项目辛苦近两年，才能拿到第一笔项目奖（这还是理想情况，实际情况是样片测完后还要等上3个月甚至更久），再苦等一年，才能拿到剩下的奖金。

这样长的周期，哪来及时之说？

而且这期间，部分员工可能都不在华为了。

即使都在，以现在的物价涨速，一年打个9折丝毫不为过吧！

3）及时激励带来奖金碎片化

目前这种将年度奖金碎片化的操作带来的结果是，奖金碎片化，感知度降低，未真正体现激励。

年度奖金拆分六次发放，效果如何？

员工感知如何？

尚不确定。

从目前两个季度的分配结果来看，可预见大多数人，并未能得到激励（单季度人均奖金：

XXXRMB）。

公司当初并没有对员工明确，及时激励的奖金包是年终奖的一部分。

当初部门发文件说开始实行及时激励（也就是项目奖）的时候，大家都认为是好事，都鼓足了干劲一心想把项目做好，然后过个丰收年。

但是项目结束快半年了，项目奖才千呼万唤始出来，结果呢，几家欢乐几家愁吧。

这个还好，可到年终奖时，发现奖金比往年少了一半甚至更多，这时主管才跟员工解释说是因为已发了部分作为项目奖，让员工盼了一年多的惊喜一下变成了惊诧，有种受歁骗的感觉，这种心理上的落差严重打消了员工的积极性。

个人认为，及时激励的钱真不应该从年终奖里分，这样效果只会适得其反。

因为对员工而言，最后拿到手的奖金并没有变多，相反由于通涨等客观原因，甚至还变少了，这算是哪门子激励呢？

比如本来一年可以一次拿5万奖金，结果一及时激励，挤牙膏似地一次挤个几千、一万的，一点感觉都没有了。

4）及时激励带来的一些其他问题

各代表处的子网都要以一定的比例向系统部总部分配奖金金额，导致的结果：

部分系统部总部的人员奖金获得额远高于子网人员的奖金额（相当于系统部总部就那么多人，而区域各个子网都要向上“缴税”，且要求必须要考虑，不能真实听取代表处的建议），这是否合理？

从实际业务的角度出发，确实有些系统部的总部人员对子网的最终产出是有贡献的，但贡献层度是否一定要大过子网？

对于子网坚持认定的系统部总部没有贡献的情况下，为何一定还要按比例给予奖金“上缴”？

★【瞬间的感悟】：

先自爆一下：

加班费工资9835、及时激励4300、扣税3572.83，及时激励差不多直接被扣回去了。

按照现在的制度，加班费工资一起发，及时激励每月发一部分。

为了拿到加班费工资和所有即时激励，哥要交税5817.8元；

如果，仅仅是如果，回到美好的过去，加班费工资按月发，及时激励按照奖金模式发，只用扣税3594元，多缴税2223.8元！

所有的季度奖、项目奖都是年终奖金的一部分，中外方是拉通在同一条水平线上给予评定。

而中外方奖金本身的差异这个是客观存在的，如果要缩小中外方员工的奖金差异，那中外方员工在工资、福利方面的差异是否也一定要缩小？

由此带来的年度收入的差异如何平衡?

中外方员工在一条水平线上拉通评议项目奖，在奖金来源于同一个奖金包的前提下，如何平衡两者的实际年度收益包的差异，以确保公正？

中外方员工的基本工资水平、福利的差异未纳入考虑。

按照以往经验，中方员工的奖金可能是本地员工年度奖金的X（大于2）倍，但评定项目奖时，是根据员工在项目中的实际贡献给予评定，两者在同一个尺度下评定。

而一般情况下，同职级同绩效水平的本地员工的基本工资部分可能是中方员工的X（大于2）倍。

以项目奖的名义压缩应有的加班费。

加班费可能是个有争议的东西，因为有人会拿奋斗者申请来反驳，鉴于此，我在前面加了“应有的”为定语。

且不论奋斗者申请是发自内心，还是迫于形势，上面写的是放弃“非指令性加班费”，这是明确的。

但现在很多项目都是指令加班（当然你也可以说是非指令，原因你我都懂的），既不给加班费，也不给调休，为什么？

部门有文件精神：

原则上实行项目奖的部门不再申报加班费用（当然不是每个部门都这样）。

2、及时激励优化建议

1）给“火车头”加满油，也不能忽略“火车厢”

★【IT一民工】：

火车头加满油，那么后面的车厢怎么办？

有没有必要也上点润滑油，是否也需要对磨损的地方做做维护保养？

单靠加满油的火车头就能够实现提速？

现在流行的动车和高铁可是讲究动力要均分到每一个车厢。

让千里马跑起来，那么对于那些“非千里马”还能和千里马一起拉动马车吗？

会不会被拖倒，又或者会不会成为拖拉千里马的“累赘”？

以公司如今的规模，团队协作是成就未来成功的必要条件这一点毋庸置疑，那么鄙人窃以为在关注火车头和千里马的同时，万不可忽视了“车厢”和“非千里马”在团队协作中的作用。

应当全面做好资源分配，在保障火车头千里马的同时，也要照顾到那些还没能达到火车头和千里马水平的人们。

项目的成功，不可能仅仅是那几个长年得奖的人的功劳。

任何一个人的贡献都需要去肯定，即使他并没有什么突出之处（在我司叫亮点），但少了他的那一块，芯片能成功吗？

所以对于这种员工，可以在年终奖/项目奖上少给一点，但小额奖励哪怕风水轮流转也要轮一次两次吧，这不是吃大锅饭，这是对他的付出给以肯定和起码的尊重。

2）及时激励应“投员工所好”？

★【尺素红拂】：

及时激励=钱？

成立么？

我觉得把及时激励就想成激励钱，太狭隘了。

如果仅从这种角度，有了项目奖和多元化激励，还要及时激励干吗呢？

私以为，及时激励是导向工具。

比如，某一阶段某项目重要、某工作重要，就给予激励肯定；

又或者要肯定倡导某种工作态度，以“我们要倡导什么”，“我们需要怎样的工作和员工”来决定怎样分，方没有偏离本意。

及时激励最好从获得者角度出发，看看大家到底需要什么：

有人看中机会，有人看中金钱，有人看中生活小品味……要机会的，激励机会；

要钱的给钱；

要生活品味的多允许请一两天假，这都是可以的阿。

只有真正“投其所好”，才能起到激励的作用吧。

3）小额奖励应阳光普照？

小额奖励该怎样评定？

文档中提到了“金网络”奖这样的小额激励。

海思也有对应的“芯星奖”，以及其它一些荣誉奖券、电影票等小激励