世界前五名时尚服饰品牌中唯一的亚洲名牌Word文件下载.docx

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成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&

M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。

通过20多年高速进展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。

但优衣库始终缺乏ZARA们鲜亮的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的治理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的差不多款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

的确，优衣库从全然上不属于标准的快时尚品牌，那是ZARA所开创的全新市场，旨在满足年轻人对最新潮流及时触碰的心理。

而柳井正则在服装行业出现时装化、高档化的蜕变初期，以“低价休闲服”的概念为基础独辟蹊径，通过色彩明快而丰富的差不多款、物美价廉、专门的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开创市场空间—那是生活差不多需求与高于生活的期望之间的微妙距离。

一切正如柳井正所言。

“人们关于服装的定义，除了高价且质量一流的名牌货，确实是廉价但低品质的非名牌货。

”他对《环球企业家》讲：

“我们确实是要打破如此的概念，制造价格实惠且优良、同时带有时尚感元素的服装。

”

所有新生意创始人的内心都隐含着财宝以外的诉求，在现代商业史上，这种诉求通常带有改变世界的革新意识。

亨利·

福特要为人民制造汽车，比尔·

盖茨期望世界上每个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。

今年4月，柳井正出席“如意·

2011中国服装论坛”发表主题演讲时讲：

“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提升全世界所有人的生活质量。

2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。

2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。

去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严肃情形下倾听消费者需求。

《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。

随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉静，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。

这位个子不高（可能只有1.60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。

这多少代表着他近十年来的商业态度。

2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营逆境重出江湖，带领优衣库二次创业。

而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。

现在，在几近饱和的本土日本市场，优衣库难再有爆发式成长，海外扩张是实现终极目标的唯独方式，而一衣带水的中国市场最被柳井正看好。

“全球最重要的市场在中国，还有受中国阻碍的华侨生活习惯等会阻碍东南亚，从这点看中国的阻碍力会越来越大。

”柳井正讲：

“今后谁能在中国市场占有领导地位，就会在全球市场占有领导地位，因此我也想在中国市场占据领导地位。

近期，迅销公司首席运营官NaokiOtoma宣布，预期到2020年大中华市场（包括大陆、香港和台湾地区），优衣库店铺总数将超过日本市场，达到1000家，将成为该品牌最大的零售市场。

关于目前掌管70多家大陆门店的优衣库大中华区总裁潘宁来讲，这何其之难。

在那个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的进展面临太多挑战：

人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。

潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店进展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家进展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。

与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应对中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳固等客观险境。

况且，中国本土一众仿照者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公布表示“我们确实是要成为中国的优衣库”。

一位凡客高管也对本刊讲：

优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。

通往荣耀之路，往往布满荆棘。

这确实是优衣库正在经历的。

在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：

提升平效（即每月每平方米销售额）数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。

一个业内公布的隐秘是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

优衣库怎么讲是如何做到这点的？

“你是主角”

上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。

店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。

但在他的内心，始终有个情况耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名一般店员。

每天早上一到店，就要认真、反复擦拭橱窗玻璃。

一天早上，店外通过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿讲：

“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示讲。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。

在那个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。

况且，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业进展不超过20年，种种缘故，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。

“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战确实是人才的缺失。

”Me&

City总经理周龙告诉《环球企业家》。

关于潘宁来讲，今年的头等大事，确实是为马上而来的门店疾速扩张储备人才。

今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。

新进职员被鼓舞认真工作的理由专门实在：

提升生活质量，“你钞票少只能喝白水，有钞票了就能喝豆浆，更有钞票能喝牛奶，再有钞票就买一头牛挤奶。

”朱伟对《环球企业家》讲：

“我鼓舞新人讲，为了每天喝新奇的牛奶，大伙儿努力工作吧。

为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透亮详实的晋升制度。

通过统一的教育工具，工作中培训（onjobtrainning）地实行打算。

同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。

“在优衣库，黑确实是黑，白确实是白，错确实是错，对确实是对。

”朱伟讲：

“完全公平、实力主义的一个企业。

在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟如此，从职员升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。

在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的治理机制，零售业就专门难繁荣。

”柳井正如此认为。

1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到如此下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项确实是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心；

店长是公司主角”。

公司总部中高层也有许多源于门店，潘宁本人确实是优衣库的晋升模板：

“我进入公司16年。

一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。

据悉，优衣库今年在全球范畴内聘请了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。

“我期望把他们培养成中层治理人，能够设置、达成目标，同时也期望他们能做到阻碍全公司的工作。

这必须要实行、赶忙实施、一定实施。

”柳井正讲。

实力主义只是职员自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式（HelpYourself），店员不在消费者周围给予建议。

这种购物方式在西方司空见惯，但中国专门多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询咨询颜色、尺码等咨询题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了专门高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。

今年上半年，ZARA品牌多次被消协批判，缘故是质量存在咨询题，而且价签与实际价格不符。

据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正缘故归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有职员必须存有同心，持续重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。

朱伟告诉本刊，在门店，最考查职员服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。

若没受过严格训练，店员难以忍耐。

但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打搅他们选择。

严格的培训造就细腻的服务。

潘宁感叹讲，有许多职员因为优衣库“几近严苛的要求”而中途舍弃。

为了训练职员学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：

让一名职员咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他职员体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍旧无效。

而要训练职员养成叠衣服的习惯，职员的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有方法整理得专门好，专门难想象在卖场当中能够专门好地服务顾客。

”朱伟讲。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念依旧会阻碍服务质量。

当店长或层长发觉店员没有主动给顾客递购物篮，会赶忙指出，同时要求他和店长一起工作三分钟。

“看我的工作好吗？

看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗？

这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。

每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈设、购物环境、海报张贴等情形，并最终反馈给该店店长。

潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批判了南京西路店。

“我去店铺买衬衫，发觉商品尺码不齐全。

当我站在货架前翻动商品，职员却只顾着自己工作，没有和我打招呼，讲早上好。

在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，不管对方有无回应；

只要顾客选择了衣服，职员就必须赶忙取上购物篮，递到顾客手中。

收银台一样只启动一到两台机器，然而一发觉排队人数增多，赶忙会有店员小跑过来，再启动一台收银机。

雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透亮塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。

“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。

每一天，你把顾客招呼好，让他中意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们猎取微薄的利润。

从简单重复的工作中积存财宝，你才能得到回报。

”潘宁用如是鼓舞职员。

感恩之心的培养亦是滴水成河。

在优衣库，职员每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：

一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。

每次培训终止，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”（ThankYouCard）—“你好，这几天的研修对我的关心专门大。

”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。

“服务行业专门专门辛劳，要让职员明白，哪怕一点点情况，都要最大化地去感谢别人。

朱伟时不时会和职员一起搬货架：

“这不是单纯地搬货架，而是向职员表达感激心情。

”当职员耗费劲气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众夸奖：

“因为你昨天的努力，商品卖得专门好，专门厉害。

细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯独路径。

“我们经常对职员一张嘴确实是‘世界第一’的标准。

”潘宁讲：

“那么相应的服务就应该是最好的。

4万元的隐秘

高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。

“高平效是服装企业确保盈利的关键。

”掌管Me&

City品牌的周龙告诉本刊：

“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈设和治理上全面发力，同时做好最后一平米的销售。

关于不够时尚、强调以差不多款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终讲服顾客购买的重要“人物”。

在这些模特身上，各种差不多款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。

如此的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，那个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的差不多服装作为凸显自己个性的服装搭配品。

因而，一旦发觉某些商品不行卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。

同时，店内的商品布局也会相应调整。

所以，商品如果确实不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会赶忙反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线职员们的建议也会促发畅销单品的产生。

在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店职员发觉上市一周后，S号销售一空，通过认真观看，职员发觉购买S号的差不多上女性顾客，反馈到总部后，专门快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线职员的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

除此之外，恰逢其时的促销手段也是提升平效的有效方法。

今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。

在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。

一样新品上架专门少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&

M等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。

而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易缺失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钞票也拿不到。

”柳井正的摸索是：

“经营者需要判定—什么是最好的降价时机？

以此为起点，柳井正制造了一种“限时特价”的新型促销方式：

在某一段时刻内（3天或者一周）将价格下调20元到50元不等。

这种做法和超市的限时降价相似。

如此一来，既可不能造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹疑不决的消费者下定决心购买。

“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。

这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行举荐。

”柳井正如是总结“限时特价”的成效。

主推限定商品也就成为优衣库职员每天的重要工作之一。

每一个来店的顾客，都会被职员提醒讲：

“您好，这是我们现在的限定活动。

”“可能成功概率只有1%，然而你讲100次，会有1个人购买。

众所周知，促销也是消化库存的重要手段。

在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流淌资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威逼公司生存。

在优衣库，门店亦是库存治理的关键部门。

每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定那个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。

”朱伟告诉《环球企业家》。

眼下依旧炎炎夏季，但优衣库门店差不多开始销售秋装（这是专门多快时尚品牌常见的手法）。

“如果现在还差不多上夏天的商品，可能是库存不良的表现。

”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。

“价格变更是向本部提案。

今天提案，下午就能收到反馈，翌日就能够以变更后的价格进行销售。

在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。

非典型日企

尽管这两年也是一路波折，并注定以后一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。

对日本商界来讲，这是久违的荣誉。

自上世纪80年代索尼们相伴日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具阻碍力的国际化日本企业。

“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁讲：

“当时日本的研发能力、制造能力都专门强，没有得到专门好进展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。

”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。

从专门大程度上讲，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能进展到今日的规模。

这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密有关。

“优衣库的专门多东西差不多上从外界学来，这需要经营者有专门开放的头脑。

”潘宁讲。

今年毕业的大学生在应聘优衣库时，咨询潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：

“你们把英文学好。

”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。

潘宁本人对这种开放性深有体会。

众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情形相当严峻。

但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。

土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。

潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产治理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。

“他认为在中国确信是中国人做得好，这种方法在日企中几乎没有。

“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要进展好一定要有当地人才。

作为“战后日本”一代中一名一般年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式？

年轻时代的柳井正喜爱随性的生活。

在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。

半年后，学动气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。

柳井正发觉，男装店的同事们毫无效率。

在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。

“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正讲：

“但一段时刻下来，意外发觉我事实上也专门能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬时让我充满欢乐。

为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。

他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“HelpYourself”（自助服务）的形式吸取灵感。

他隐约感受到，当时年轻人们穿着的廉价的休闲服，事实上暗藏庞大商机。

直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。

应该讲，柳井正本身具有的开放姿势、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，连续至今。

由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。

柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。

例如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发；

在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑关心优衣库树立遍及全国的品牌知名度。

此后，为了爱护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。

除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：

具备保暖专门科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些差不多上目前门店里销售最佳的单品。

所以，一定程度上，正因为优衣库以差不多款著称，在时尚创新方面无法同ZARA和H&

M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。

当本刊将“如何在传统服装公司保有持续创新”的咨询题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：

“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，什么原因这些技术不能用在衣服上？

……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会持续地追求新的东西。

依靠售卖服装这桩传统生意，在以消费电子及汽车工业鼎盛的日本，柳井正已蝉联两年首富。

个人财宝积存到一定程度，生性自由的柳井正反而减少了对财宝的执念。

今年3月，日本经历有史以来最严峻的大地震后，他以个人名义捐助10亿日元，用于赈灾。

对现时期以“企业经营者”自居的柳井正，商业以外的荣誉更令他着迷。

与此同时，他也一直寻求生意本身的超越；

“优衣库是一个能让所有人都能穿上优质服装的新型企业。

迅销期望成为改变服装、改变都市、改变世界的公司。