组织行为学案例分析Word格式文档下载.docx

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它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。

V代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。

（—1≤V≤1）。

E代表期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。

即采取某种行为对实现目标可能性的大小。

（0≤E≤1）。

研究所里来了个老费

鲍尔顿一个人在自己的办公室里坐着。

下班了,屋里静悄悄的,人全走光了........

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

2、季老对这样的部下应如何管理?

3、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?

参考答案:

1、老费:

从文中可看出属外倾型性格,他与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感、表现自己的独立行为,工作勤奋;

他知识渊博,工作能力强,有责任心;

有个性,不愿受约束,也不修边幅。

老鲍:

从文中可看出属内倾型性格,他与人交往显得沉静,不善于表露情感、表现自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三思而后行;

他工作责任性强,有事业心,也有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋升、提拔,并把晋升看得非常重要。

季老:

从文中可看出他是个不错的领导,有事业心,责任感强,工作勤奋,经常较晚回家;

知人善任,创造条件调动下属的积极性,并为下属提供有发展和晋升的机会,喜欢平等的上下级关系,易于沟通。

2、季老对这样的部下在管理上应注意:

（1）注意性格顺应和互补的原则,老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;

当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时,就应把他们两人分开,以利工作开展。

（2）注意能力阈限的原则,考虑他们各人的性格,给他们一个适合自己的岗位,各尽其能。

（3）从气质方面考虑,注意气质的互补原则,发挥他们各自的长处,使他们形成团结的组合,更好地提高科研效益,也使他们相处更加融洽。

3、心理学家海德的态度平衡理论认为,个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。

如:

甲喜欢乙,则甲对乙的服装也很欣赏。

当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时,其认知体系则出现不平衡状态。

这种状态将导致认知系统的多种变化,从而使个体改变情感关系,以恢复平衡关系。

这一理论用于案例,则产生如下结果。

季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下,对他说:

“在咱们所,如今你满可以指望能有大展宏图的机会,你有多大本事就使出来吧。

想干啥就能干到啥,没什么能限制你才能的发挥的。

”有一回,他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中,忽然灵机触动,想到了光子耦合器的主意。

季副所长知道后,很重视也很热心,很快拨出了人成立了一个新课题组,专门负责这项目的研究,想进一步开发这种装置;

他荣任这个课题组长,就是理所当然,众望所归的事了。

爱通公司公司里的员工关系

明娟不再和阿苏说话了。

自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远...............

（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

（3）从本案例中,你对如何处理人际关系有何启发?

（1）由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。

（2）威恩解决矛盾的方法是可行的。

他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。

（3）改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。

让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。

这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

红旗轻工设计院

问题:

（1）刘工的管理风格是什么样的?

请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

（2）院长为什么要撤刘工的组长职务?

请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就?

（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

（5）这个案例对你有哪些启示?

如何认识领导者权力的来源?

参考答案

（1）由于程序缺乏公平,刘工缺乏管理能力,既想用权又想避免矛盾,引发冲突;

又由于小组里形成以王工为首的非正式群体,带来工作效率的下降,最后刘工放任自流,让非正式群体占据主导地位。

（2）刘工的个人素质特点:

刘工能力不弱,缺乏创新。

（3）王工个人素质特点:

比较清高自负,群众基础不太好。

（4）院长领导风格特点:

管理风格是独裁式的管理,有方法和手段,任命刘工是他的意见,在设计院任务分派上不应该缺乏沟通,不应该缺乏程序公平。

（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业,这样的企业要求自身的独创能力比较强,要求独立意识比较高,这样的企业寻求彼此尊重,寻求平等的支撑系统,企业尊重知识、人格和发明创造,对软环境比对硬环境要求更高,这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。

我认为要任命设计室负责人,必须跳出设计院公开招聘,原因是:

领导风格适应企业性质,能够真正做到程序公平;

避免非正式群体的消极作用;

掺沙子,打散原有人事结构,能够使企业内部互相沟通。

固定工资还是佣金制

白泰铭在读大学时成绩不算突出,老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生,以为他今后无多大作为。

他的专业是日语,毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作,因为工资高,还是固定的,不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

着拿佣金,比人少得太多就会丢面子。

（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度?

试用亚当斯的公平论来解释;

（2）小白能否算一位高成就激励者?

试用麦克利兰的标准来说明。

（1）亚当斯公平理论认为:

一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。

即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平。

对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度。

（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:

第一,能够为解决问题担当起个人的责任;

第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;

第三,对于那些具有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。

据此可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就需要。

但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作。

北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司先进人物中的典型代表。

他从学校的校门出来,就进了工厂。

他有一种追求,就是要用他在学校里面的所学,结合生产的需要、结合实践发明创造出最好的分梳技术。

这样一种抱负,这样一种追求,激励他在将近6年的时间内,在研制小组的领导下,发挥了他自己的特长,终于在1995年,取得了突破性的进展,BSLD~95工艺技术获得具有90年代国际先进水平的专家评价。

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗在他为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法。

中日合资公司只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。

当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体的分析。

请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析,探讨到底如何调动人的积极性。

大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们:

企业管理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程中,如何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。

对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始,企业的经营者和管理者的公司经理肖永

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?

这个案例告诉我们:

做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的重要保障。

组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂。

有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;

把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化,主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。

他们通过企业文化建设,使质量管理体系得到有效运行。

在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:

①领导者重视、调节和控制。

如公司经理肖永勤,就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。

②领导者对重大事件和企业危机的反应。

③领导者进行详细的角色示范,教育和培训。

如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。

④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。

⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。

大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而且也是最有效的方法。

陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。

由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。

奇怪的是,陆厂长只注意经管这家45O人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大问题:

（1）根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?

它有何优缺点?

适合于什么样的环境?

（2）鲍发建议的产品型结构是怎样的?

有何优缺点?

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。

它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;

缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产。

这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,一个组织的外部环境的变化,需要有效地运用它的资源时,必须改变它的发展策略。

新的策略应导致内部结构的改革,否则策略将归于无效。

鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。

他认为如果陆家蚊香厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,改变原有的直线职能制的组织结构,实行按产品系列划分的矩阵结构。

这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强,它按某种产品的特定要求,把各种专业人员调集在一起,集思广益,加强协作,加快实现创新项目;

它打破了传统的一对一的管理模式,加强了组织中纵向的和横向的联系,使集权和分权很好地结合在一起,适应于产品多样化的发展阶段。

这种结构的缺点是稳定性差,易于变化,由于人员的经常调动,有时也给正常工作带来一些影响。

贾厂长的困惑

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。

他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。

这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。

但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。

他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。

鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的、行之有效的规章制度。

为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。

这样,就扫清了新

规定执行的障碍。

建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”,试图以此来增加企业的凝聚力,为企业创造更好的效益。

但真正能让职工感到企业是自己的“家”,却没有那么容易。

这要求企业家真正在企业里营造出“大家庭”的环境。

（1）冯景德是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?

（2）香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励

冯景德是以民主的方式来管理企业的,使职工感受到大家庭的温暖;

他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;

他能以身作则、宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围。

正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。

这个案例告诉我们,一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一个组织成功之本。

小吴揭榜的积极性有多高?

厂里正式张榜招贤,宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题,就发给奖金S000元,决不食言云云。

小吴看了,在心理捉摸开了:

这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目,来厂后自己对它又很感兴趣,私下搜集了一些数据,查过一些参考文献,对解决它有了一些股俄的设想。

当然把握并不太大,别人已干了好几年没解决,人家就是“废物”?

所以只能说有一半把握吧!

可是,就算我解决了又怎么样呢?

不错,既然出了告示,这8OOO

现在根据他这一番考虑,用期望论模型的术语和概念来加以表达,归纳在下表中:

奖酬R取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事关系奖金

绩效期望E10——10.5

奖酬期望E2I-1——+10.20.30.5-0.81

奖酬效价VI0——10.80.50.210.2

小吴到底会不会揭榜?

积极性有多高?

请用期望理论加以分析。

案例分析提示

M=-0.95

一番计较的结果,激励水平是一个负值,说明小吴不会主动去接这课题。

原因主要是,他太重视跟同事的关系,又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么EI取值范围未包括负值在内?

因为估计即使难题没解决,也不至于造成事故或损失,所以不会出现负值。

一家面包公司的组织结构设计

某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房,开设一间商店。

到198O年因经营得法,又开设了另外八间商店,拥有十辆卡车,可将产品送往全市和近郊各工厂,公司职工达12O人。

公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业,他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。

试分析以下三个问题:

1.唐文为什么要把组织结构改成图2的样子,原先的结构有什么问题?

2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题?

他应当如何分步骤地予以实施?

1.因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导,有利于他实施控制和管理,所以要对以前的组织结构进行改革。

改革后的组织结构一是典型的直线职能结构:

它包含了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明。

且具有集中领导,便于调配人力、财力和物力;

职责清楚,有利于提高办事效率;

秩序井然,使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的纽约统构具有多头顿等、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2.唐文改革组织结构可能遇到以下问题:

①来自公司上下员工观念上的阻力;

②因地位变化产生的阻力;

③来自人们的生活习惯方面的阻力;

④来自社会环境方面的阻力,如人们的指责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施:

①要开展宣传教育活动;

②要利用群体动力,发动群众讨论和参与组织结构改革;

③举办培训班,号召人们促进与支持改革;

④奖惩分明,使用力场分析法,奖励先进、教育后进,增强支持改革的因素.削弱反对因素。