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归纳起来，集团公司一般具有四大特征：

1. 

是以母子公司关系为基础的企业集团的母公司；

通常是一个企业集团的管理总部。

2. 

集团公司本身具有独立的法人地位；

通常在公司名称中使用“集团”或“（集团）”的字样。

3. 

集团公司下辖若干子公司，对于一些大型的集团公司，甚至还有孙公司、曾公司或是子集团公司出现。

4. 

集团公司与其子公司之间主要以股权、产权为联结纽带，子公司一般不得反向持有母公司一定比例的股权。

企业集团和集团公司是两个完全不同的概念。

企业集团中母、子公司都具有法人资格，是法律实体。

但是企业集团却不具备法人资格，也不是法律实体。

这是两者根本的差别。

1.2.2 

集团出现的内在驱动力 

企业集团是社会化大生产和市场经济发展到高级阶段的必然产物。

形成企业集团既可以利用集团成员间较稳定的关系来克服市场失效引起的交易成本过高的问题，又由于集团成员是彼此独立的行为主体和利益主体、具有独立的法人资格，因而可以克服企业规模过大引起的组织管理失效问题。

按照科思和威廉姆森等人的观点，企业集团是对市场和企业的一种替代，是介于两者之间的混合组织。

在一定条件下，企业集团能通过市场协调替代企业内部协调，在降低企业组织行

政费用的同时，又比纯粹的市场机制节约了市场的协调费用，从而降低了集团组织运行的总费用。

如果对市场和组织两种协调方式运用得当，就会出现1+1>

2的整体功能。

企业集团化发展的直接驱动力是为了获得如下的四大经济效率：

1．规模经济性－因扩大规模所能带来的平均成本下降；

2．范围经济性－由于协同作用，联合经营比单独经营能获得更大的收益；

3．速度经济性－加速交易过程而节约流通成本；

4．网络经济性－依靠集团共享网络，降低总成本。

1.2.3 

企业集团与集团管控 

在现实中，并不是所有的企业集团都能实现上文所述的四大经济效率，很多企业集团仅仅拥有的是集团的形式，而内部的成员企业各自为战，缺乏凝聚力和协同性，“集”而不“团。

一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。

出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。

如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致；

指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。

集团管控的极端重要性可见一斑。

这也是我们探讨集团管控模式的原因。

1.3 

本文的研究思路和结构安排

第二章 

集团管控模式的内涵 

2.1 

集团管控模式的概念 

集团管控模式，就是企业集团的核心企业－集团公司对下属子公司的管理和控制模式。

它是伴随着企业集团的出现而出现的新生概念。

集团管控模式的目标就在于协调企业集团中各成员企业和核心企业的关系，最终实现企业集团化所期望达到的规模经济，范围经济，速度经济和网络经济的目标，从而实现集团整体的最优化。

一个管控模式运行良好的企业集团应该具备以下的本质特征：

管理协同性：

通过对资源的整合和管理的协同来实现集团整体最优。

统一规范性：

母子公司及其他成员企业共同遵循集团一体化的统一规 

范，协调有序运行。

利益互动依存性：

成员企业在实现集团整体利益最优服务的同时，也通过集团的整体效应，也在实现个体最优方面得到帮助。

整体和局部之间形成一种利益的依存互动机制。

母公司主导性：

母公司通过制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等统一规范，为集团整体及各级成员企业的协调有序运行确定行为的规范和准则。

任何成员企业必须接受集团总部的统一领导，承认集团的统一规范，并服从于集团整体利益最大化目标。

2.2 

集团管控模式的理论基础 

从本质上来看，集团公司和下属子公司的管理层之间存在着委托—代理关系。

集团公司对下属子公司的管控在很大程度上就是解决委托—代理的问题。

委托—代理理论是现代经济学研究中最为活跃的领域之一。

它主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系—委托与代理关系。

在信息不对称的条件下，市场交易中拥有信息优势的一方称为代理方，另一方称为委托方。

由于委托方和代理方之间存在着信息不对称，责任不对等，契约不完备，激励不相容的矛盾，代理人因此就可能不完全贯彻委托人意图，为追求个人目标而牺牲委托人的目标利益，这就形成了代理问题，由此而增加的成本称为代理成本。

集团管控模

式就是试图通过设计一系列必要的控制程序，组织结构和激励机制，来有效地监督和激励代理人的行为，以及协调总部和子公司的权利与责任，最终达到双方共赢的目标。

降低代理成本，协调好委托—代理关系就是在企业集团中实施集团管控模式的根本原因。

集团管控的另一个重要的理论基础是：

交易费用理论。

科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中提出：

“企业的显著特征是对价格机制的替代。

”他认为，企业和市场是两种相互替代的协调生产的手段。

企业通过“内部化”市场交易而减少了交易的费用。

假如企业内部的管理成本低于市场的交易费用，则企业就是比市场更有效的交易管理机制，因此企业组织优于市场机制。

从这个理论出发，我们不难发现企业集团内部也同样存在着类似的问题。

企业集团是对市场和企业的一种替代，是介于两者之间的混合组织。

在一定条件下，企业集团能通过市场协调替代企业内部协调，在降低企业组织行政费用的同时，又比纯粹的市场机制节约了市场的协调费用，从而降低了集团组织运行的总费用。

在这种情况下，企业集团优于其成员企业的简单相加。

因此，集团管控的出发点在于协调好组织协调和市场协调的平衡点，从而实现整体交易费用的降低，进而实现整体最优。

如果说，委托—代理理论说明了集团管控模式出现的原因的话，那么交易费用理论则是给如何实行集团管控指明了方向。

2.3 

集团管控模式的基本问题是集权与分权的问题 

集团管控的基本方式是组织控制方式和市场控制方式。

组织控制方式是指通过企业内部指挥命令体系来实现协调控制的方式，是一种集权的方式，而市场控制方式则是指通过企业内部合约来实现协调控制的方式，是一种分权的方式。

这两者之间并不存在严格的界限，有着相容和相互替代的双重关系，相比之下，并无优劣之分。

在现实中，这两种控制方式往往同时存在，共同起着管理和控制的作用。

各个企业集团的管控模式的区别往往仅在于这两种方式混合的比例不同而已。

从这个角度来说，集团管控模式的基本问题就是：

组织控制（集权）与市场控制（分权）的方式的有机结合问题，即集权与分权的问题。

对于集权与分权的问题的妥善处理可以在各个层级的权力、利益和责任之间找到一个平衡点，使各层级单元既能快速反应。

自主创新，同时又能符合公司的总体目标和不损害公司

的整体利益。

企业集团到底应该使用何种集分权模式，没有一个统一的标准。

它要受到许多客观条件的影响，归结起来，主要集中在以下五个方面。

集团业务结构及业务特点：

这是影响集分权模式的内部基本因素。

一般而言，企业集团多元化程度越高，各业务关联协同度越低、业务的国际化程度越高、各个业务领域管理的专业化程度越高，集团总部越应该实行分权管控；

反之，则可以更多地实行集权管理。

环境条件：

这是影响集分权模式的外部基本因素。

当企业集团面临的环境越是不确定，决策者越难以获得准确和可靠的环境消息，越难以把握外部条件的变化方向和速度，这就要求更多地采用分权，以减少风险。

相反，如果企业面临的环境相对较为稳定，那就给企业集团实施较高程度的集权赢得了可能。

企业战略：

战略不同，将对企业集团的集分权模式产生直接的影响。

从总体来看，企业集团根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型三种战略。

稳定型有助于提高集权程度；

而增长型则要求扩大分权，以发挥下属企业的积极性。

对于收缩型战略的企业集团来说，必须要加强集权的管理，以保证战略调整的成功。

企业规模：

企业规模越大，经营管理越复杂，要做的决策就越多；

同时由于管理层次和部门的增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层的情况，因此如果决策权过于集中，就会难以达到预期的效果，这时往往需要更多地采用分权的方法。

5. 

企业集团管理水平和各级管理者素质：

如果成员企业的管理水平较差，为了保证整个集团的步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再分权。

当然，企业的管理水平最终还是要归结到管理者的素质。

如果各级管理者素质好，既有经验又有能力，又有强烈的责任心和进取心，分权的程度自然可以加大；

倘若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到抑制。

2.4 

集团管控模式的四种基本类型 

根据集团公司对下属公司采用组织控制与市场控制程度的不同，管控模式可分为四种基本的类型，即：

直接经营型；

战略管控型；

战略建构型；

财务投资型。

四种基本控制模式的特征与适应情况 

直接经营型 

战略管控型 

战略建构型 

财务投资型 

总部

角色 

提出并领导大部分的投资计划和改善方法 

介入每个月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策 

以优异的功能帮助核心业务及新兴业

务的建立和发展 

咨询业务战略和可能性，并分配资源 

随时介入协调，以保证协力综效 

主要检查业务单元战略的逻辑性并提供进一步举措的建议 

提供总体战略方向以指导下属业务单位的运作 

购买价值被低估的业务单元，在非常情况下介入下属业务单位的营运，以

确保其达标，在价格和时机合适时，出售某些业务 

总公司的董事会或领导者直接参与下属企业的经营管

理，给下属企业明确的经营指令 

下属企业没有任何决策权，完全按照总公司的决策执行 

下属企业仅对被授权的部分职能行使

决策权，除此之外

的任何经营决策必须经过总公司 

下属企业被授予较大的经营决策权，总公司通过预算、经营报告等途径间接控制下属企业 

总公司仅对下属企业决策权利之外的个别重大决策负责 

总公司对下属企业设定一定的财务经营指标 

下属企业在经营过程中有充分的决策权利 

适应

情况 

下属企业一般划分为成本中心 

下属企业业务相关度高 

集团总部能力强 

下属企业一般划分

为利润中心 

下属企业之间业务关联度较高，集团总部能力较强，对下属企业的实际控制力较强 

下属企业一般划分为利润中心 

下属企业之间业务关联度较低，集团总部能力较弱 

下属企业一般划分为投资中心 

集团总部对下属企业的实际控制力较弱 

组织控制强（集权） 

市场控制强（分权） 

在现实中，由于企业集团中的业务单元差异很大，大部分的集团总部对下属

业务单元的管控模式是一种混合模式，有时甚至出现四种基本模式同时存在的情况。

2.5 

集团管控模式的主要内容 

对于集团管控模式应该包括那些内容，目前尚没有一个统一的说法。

笔者认为以下的五个方面内容，即法人治理结构，组织结构，监控机制，流程制度，绩效考评和激励机制可以很全面的体现集团管控中集权与分权的实施状态。

因此，本文中就着重探讨这五个方面的内容。

它们是集团管控模式的载体。

2.5.1 

法人治理结构 

法人治理结构解决的是实施控制的主体问题。

“法人治理结构，狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排，广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排”。

（张维迎《所有制、治理结构与委托－代理关系》）这些安排决定了公司的目标，决定了谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些控制的基本问题。

我国的公司法规定，股份公司的法人治理结构是由股东大会、监事会、董事会和经理四个部分组成。

股东做为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定公司董事会人选，并授权董事会负责公司管理。

董事会作为法人财产的代表，受股东利益制约，对公司重大问题进行决策，并负责聘任、监督和考核经理人。

经理人受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管公司日常经营业务，在董事会授权范围内，经理人有权决策，其他人无权干涉。

股东大会、董事会和经理人之间相互制约，是一种法定的信任托管和委托代理关系。

在现实中，由于各个公司的情况千差万别，在考察公司治理结构的时候，不能仅关注其外在形式的完整性，应该认真研究其运行规律，以抓住其实质。

2.5.2 

组织结构 

组织结构解决的是控制权的分配问题。

“结构不只是组织结构图上的线条，

结构意味着控制和责任系统，使一些人聚合，同时排斥另一些人，结构规定什么可以做什么不可以做，他还规定着基本的管理技能以及通往顶点的途径”。

（《欧

洲公司战略结构和管理科学》P149-150） 

按照管理和控制的状况来分，人们通常把企业集团的结构形式分为三种：

职能型结构（U型）；

事业部型结构（M型）；

母子公司型（H型）。

职能型结构是一种以权利集中公司高层为特征的公司管理体系。

这种体系有三个基本特征：

（1）公司决策的高度统一。

不仅公司的战略决策由最高层做出，而且公司日常的生产经营协调也由最高层决定。

（2）在各级直线管理下设相应的职能参谋机构，做为管理组织的参谋部。

职能参谋机构对下属部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥的权利。

（3）在公司决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度的集中性。

整个公司是一个利润核算单位，投资和资金的流向均由总部做出。

事业部型结构－这种被钱德勒大加推崇的结构具有以下的特征：

（1）运营单位拥有运营的决策权。

（2）公司总部既行使咨询功能，也行使审计职能，并通过这两大职能来确保对运营单位的有效控制。

（3）公司总部原则上只处理与战略决策相关的事物，包括计划、评估、控制以及在各运营单位之间分配资源。

（4）公司总部与运营单位的分离使总部经理可以专心致志地关心公司总体绩效，而不是陷身于日常职能性事物。

（5）由此形成的结构表现出合理性和协同性，形成整体大于部分之和的效果。

母子公司型结构与前两种结构最大的区别是：

子公司拥有了最大的自主权。

集团内由总部的董事会领导，不设经理会组织，对子公司仅派遣董事和管理人员进行控制，掌控子公司的人事任免权。

显然，这三种结构，从职能型到事业部型再到母子公司型，子公司所拥有的权力越来越大，由总部集中控制的权力越来越少，组织结构渐趋柔化，呈现出明显的由集权到分权，由组织控制为主到市场控制为主的趋势。

2.5.3 

监控机制 

企业的经营活动就是对占有资源的配置、开发和管理过程。

而企业所能占有的资源无非是人力、资金和信息三大类，因此监控机制也主要建立在这三大类资源的基础上。

人事监控是指通过统一的人力资源管理体系来实现监控。

具体内容包括：

统一人力资源制度，企业定编，主要管理层人员任免，董事委派，岗位的轮换与竞

聘。

这些监控内容，集团公司实施的越多，对于下属子公司的管控越严格，越倾向于集权，反之则越倾向于分权。

在具体实施的过程中，集团公司可以根据不同的管控模式而灵活运用。

人事监控与组织结构的对应 

人事监控措施 

职能制 

事业部制 

母子公司制 

统一人力制度 

要求统一 

不完全要求 

设定企业编制 

设定 

控制 

不设定 

主要管理层任免 

高管，中层 

高管，重要岗位中层 

高管 

董事委派 

集中控制 

委派执行 

岗位轮换与竞聘 

可以进行 

一般不进行 

财务管理是企业的中枢和命脉。

财务监控的内容包括有：

统一财务制度，财务主管的委派和考核，利润分配，投资，融资担保和资产处置。

同样，集团公司实施的内容越多，财务管理越集权，反之则越分权。

财务监控与组织结构的对应 

财务监控措施 

统一财务制度 

财务主管人员 

指定 

委派 

利润分配权 

无 

制定分配计划 

投资权 

控制重大投资 

融资担保权 

控制重大融资担保 

资产处置 

控制重大资产重组 

信息监控的目标是及时掌握下属公司的重大信息，给集团公司的管理和控制提供更多的依据。

在实际运作中，信息监控一般是通过定期的信息汇报制度来实现的。

由于地域的原因，信息的传导很难保持其及时性和真实性，因此信息监控的功能一直不如前面的两种监控方式有效。

但是随着信息技术的发展，信息监控的功能正越来越显示出它的重要性。

2.5.4 

决策机制 

决策是企业运作的核心和关键。

所谓决策机制就是公司决策主体相应决策活动的具体方式和程序。

决策的三个要素是：

决策主体，决策程序和决策方法。

在集团管控模式中，集团公司主要是通过决策主体和决策程序的规定来达到对下属公司的有效控制的。

按照对公司运作影响程度的大小来分，决策可以分为：

战略规划决策，资源配置决策和业务执行决策。

集团公司通过对这三类决策的决策主体和决策程序的规定，完成了对各子公司的的权限分配。

在职能制结构中，三个决策的主体均集中在总部。

总部设置强大的业务管理部门去应对各种纷繁的业务执行决策。

在事业部结构中，业务执行决策的主体下放到事业部。

集团公司的职能部门主要以资源配置和业绩考核为主。

总部相对简化。

在控股制结构中，集团公司只保留战略规划决策的权力，监控子公司的发展是否符合集团的总体战略，其他的决策权下放。

决策机制的制定明确了集团公司与子公司之间集权与分权的界限，是集团管控模式中的核心环节。

2.5.5 

绩效考核和激励机制 

绩效考核和激励机制是集团管控模式中最为市场化的一种方式。

绩效考核是有效激励的基础。

集团管控中最重要的就是对子公司经营管理层的考核问题。

而考核的形式一般是集团公司和子公司确定年度经营计划和财务预算，并签订“业绩合约”作为日后考核的基础。

年底再根据一年的完成情况，根据合约进行奖惩。

一个有效的绩效考核体系应具备以下特点：

目标合理性：

绩效考核的基础就是预设的目标。

对于目标的设置务必要考量其合理性，可实施性，要有动态调整的机制。

过程规范公平：

绩效考核应该是个综合的考核，不能一点代面。

过程要制度化，规范化和系统化，要具有公平性。

及时性：

考核要及时，要与奖惩挂钩，赏罚分明。

激励机制是委托人用来调动代理人积极性的方法，是设法把代理人追求个人

效用最大化转变为最求企业利润最大化的一种制度安排。

有效的激励机制一般包括以下几个方面：

薪酬激励机制，剩余支配权和经营控制权激励机制，声誉与荣誉激励机制，聘用与解雇机制。

薪酬激励机制顾名思义就是将经营者的业绩和相关的报酬相挂钩，以求得激励的效果。

这种激励机制应用最广，效果明显。

在这种机制中，根据激励的方式，又有基于当期业绩的即期激励和基于长期业绩的预期激励两种。

剩余支配权是指对经营的利润在所有者和经营者之间的分配权利。

这种激励表现为通过向经营者大幅度转让剩余支配权而达到激励的效果。

经营控制权也会对经营者产生激励。

经营控制权能使经营者具有职位特权，享受在职消费，从而达到提高个人效用的目的。

声誉，荣誉及地位是激励经营者努力工作的重要因素。

它们能给经营者带来成就感，享受到强烈的精神激励，同时，良好的声誉也意味着未来的经济收入。

聘用和解雇对经营者的激励是通过经理市场竞争来实现的。

声誉是经理被聘用和解雇的重要条件，经营者越重视声誉，聘用和解雇的激励性越强。

2.6 

集团管控模式的指标性内容 

一般认为，集团管控模式有两个指标性内容。

一个是集团公司的组织结构，另一个是集团公司与子公司之间的权力分配情况。

这两个方面的不同，就意味着集团管控模式的根本不同。

而在这两者之外的其他内容，更多的是在围绕这两个要素，进行完善，落实和保证。

集团公司的组织结构是反映集团管控模式的外在特征。

职能制总部，事业部制总部还是母子公司制总部，这些不同的结构反映出总部不同的功能，决定着总部能对下属子公司实施很种程度的管控。

集团公司和子公司的权力分配情况就是前文所述的集权与分权情况。

这种分配方案是集团管控模式的内在特征。

总部和子公司不同的权力分配则意味着两者不同的分工，不同的职能。

可以这样说，这两项内容的确定就意味着集团管控模式主要性质的确定。

因此，在考察集团管控模式的时候，大多首先从这两个指标入手。

第三章 

集团管控模式的影响因素 

影响集团管控模式的因素很多，但归纳起来，无非是两类。

一种是属于企业内部的因素影响，包括有企业发展历史，企业规模，企业人员等方面，这是管控模式的限制性因素。

另一类是属于企业外部的因素影响，主要是指外部环境以及相对应的企业战略，这是管控模式的主导性因素。

集团管控模式做为集团战略实施的重要组成部分，其服务的目标就是集团总体战略的实施。

管控模式与战略实施的契合度是决定其合理性的一个根本标准。

3.1 

外部影响因素 

3.1.1 

外部环境对管控模式的影响 

集团管控的重要任务就是使得企业集团能够更好的适应外部的环境。

然而，外部环境具有一定的不确定性，外部不确定性高，则决策者难以获得确切可靠的环境信息，无法把握外部条件的变化方向和速度；

反之，环境的不确定性低，则比较容易把握外部因素对企业的影响。

通常人们用环