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3.7.2项目推进组日清:
指公司各项目小组按照项目计划书的规定向项目推进小组提报的各阶段和各步骤应开展的工作,实际开展工作的记录表,以此对比实际与计划的差异,采取措施弥补进度避免项目延期。
3.8项目经理负责制度:
项目经理负责制的原则,通过项目经理对项目团队成员的经营,项目过程的监控,项目实施情况的日清并运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。
公司项目经理对整个公司项目的开展实施及完成情况负责;
部门\分厂项目经理对自身负责的具体项目及整个部门\分厂所承担项目的开展实施及完成情况负责,如部门\分厂项目按规定被考核,则单项项目经理和部门\分厂项目经理同时被考核;
单项项目经理对自身所承担的具体项目的开展实施及完成情况负责。
3.9项目经理:
3.9.1项目经理职责:
是项目责、权、利的主体,是项目信息的集散中心,是项目目标的全面实现者。
日常工作主要负责项目组织、策划、实施、人员调动、签订三方协议书(公司领导—资源管理部部长—项目经理)等事宜以确保严格按时间节点完成各项工作流程,保证项目及时有效验收及后续跟踪任务。
3.9.2项目经理层级关系及职责:
项目经理的三个层级:
公司总经理为公司项目经理;
各职能部门部长及分厂厂长为部门项目经理;
承担具体项目的责任人为单项项目经理,
3.9.3项目经理的产生:
单项项目经理的产生,原则上按照工作职责,个人工作经验能力,市场问题发生的区域由公司领导指定产生,也可通过项目公开招投标的方式产生项目经理,让愿意干和有能力干的员工承担项目。
为体现项目实施的制度性和保证市场指标的完成,在未经公司领导批准的前提下项目经理无权退出对所承担的项目,由于项目经营效果差被公司撤消项目经理的情况除外。
3.10项目组成员:
3.10.1项目团队成员:
原则上由项目经理在公司范围内挑选并报公司领导审批生效。
如遇重大项目公司可召开专题会指定相关成员组织实施,或通过张榜形式由有能力的员工竞争承担。
项目组成员一经项目经理指定,公司领导批准生效,项目组成员个人在未经项目经理同意,公司领导批准的前提下无权私自退出。
3.11项目期限:
自三方协议书签订之日起至整个项目完成验收通过之日讫。
3.12项目奖金:
经项目风险评估、公司领导批准后生效的正激励金额。
3.13项目风险抵押金:
项目责任书签订后项目经理向公司缴纳的该项目正激励金额的10%作为该项目的风险抵押金,正常情况下风险抵押金由项目经理独自承担.
3.14管理归零:
管理归零是指对导致质量问题发生的深层次管理因素进行挖掘,并力求从管理机制与模式上加以彻底解决。
3.15技术归零:
技术归零是指对造成质量问题的技术性原因进行归零,包括对设计图纸的更改,工艺作业指导书的修订,检验标准的更改等等。
3.16项目分类:
3.16.1铜级项目(T):
影响一次交检合格率﹑AUDIT﹑和市场损失10万以下的项目为铜级项目,铜级项目的效益系数为1。
3.16.2银级项目(Y):
J.D.POWER排序四到六位的项目,年财务效果50万元人民币以下,银级项目的效益系数为1.5。
3.16.3金级项目(J):
J.D.POWER排序二到三位的项目,年财务效果100万元人民币以下,金级项目的效益系数为2。
3.16.4白金级项目(B):
J.D.POWER排序第一位的项目,年财务效果100万元人民币以上,白金级项目的效益系数为3。
。
3.16.5钻石级项目(Z):
年财务效果500万元人民币以上(含)的改善项目,钻石级项目的效益系数为5。
四,职责
4.1项目组:
由组长牵头负责所承担项目的实施工作,运用科学的分析工具和实验模拟复现等方法分析问题,制定措施,最终按项目的计划期限完成项目的整改工作,达到项目的初期预算目标,并输出市场效果及现场和供方的管理归零,技术归零。
4.2项目评审组:
负责制定项目各阶段及总体评价的标准,按照既定的项目评价标准对项目的各阶段及总体项目进行打分评价,提出项目开展中存在的问题并负责对整改后的问题进行复审评价;
负责对质量部整理提报的市场索赔,制造过程和整车AUDIT审核的主要问题进行评审,以确定具体的立项项目。
4.3项目推进组:
负责监控吉利金刚公司总体项目开展实施的总体进度和效果,对各项目实施开展的过程进行跟踪审核,对延期或应干不干的项目组进行考核推进,牵头项目的发布评审工作,协调项目开展实施过程中各项资源的应用和配备。
4.4公司项目经理:
审核批准公司各项目组在项目实施过程中所需要的资源及支持,包括专家资源和财务支持等。
4.5部门\分厂项目经理:
部门﹨分厂项目经理对自身负责的具体项目及整个部门﹨分厂所承担项目的开展实施及完成情况负责,通过日清,过程检查,及时激励考核,阶段总结等办法确保本部门﹨分厂的项目按期完成,并实现项目最终市场目标,
4.6单项项目经理:
单项项目经理负责经营自身所承担的项目团队,对自身所承担的具体项目的开展实施及完成情况负责,通过日清,过程检查,及时激励考核,阶段总结等办法确保所承担的项目按期完成,并实现项目最终市场目标。
4.7项目组成员:
4.7.1公司内部人员:
接受项目经理的指令和激励考核,按照项目经理编制的项目实施计划书的分工和时限开展项目工作,负责资源的申请,具体工作的开展,工作情况日清的提报,异常问题的反馈等。
4.7.2售后公司人员:
A,对市场上出现的维修故障的判定负责,确保不良部件鉴定单的故障描述与实际故障一致。
B,负责市场不良信息录入及信息准确性,确保信息与不良件一一对应,无虚假信息。
C,市场不良件返厂的及时及准确性。
D,市场维修类项目在项目完成成,市场改善效果的数据统计和确认。
E,出现市场判定与工厂鉴定结论不一致时,与工厂人员一起重新鉴定及判定,对错误判与工厂一起执行反索赔程序。
4.8采购公司质量部人员:
采购公司质量部参与项目小组的成员,要负责执行供应商与金刚公司签定的部件质量整改协议中双方的权利和义务,即供应商完成目标的执行对供应商的激励;
供应商未完成目标或拒绝开展质量整改项目的,执行对供应商的考核.
五,项目审批流程:
N
各项目审批流程按如下进行:
项目申报
总经理
技质副总经理
Y
六,项目管理办法:
6.1.项目立项办法:
由质量部对市场质量问题,制造过程质量问题,整车AUDIT审核的问题进行信息加工,找出主要的问题形成BOM并提交项目评审组进行审核,通过论证最终决定具体的立项项目。
6.2.项目团队组建办法:
6.2.1单项项目经理:
为体现项目实施的制度性和保证市场指标的完成,在未经公司领导批准的前提下项目经理无权退出对所承担项目的经营,由于项目经营效果差被公司撤消项目经理的情况除外。
6.2.2项目组其他成员:
6.3质量整改项目书签定办法:
质量整改项目书为三方协议书(公司领导—资源管理部部长—项目经理),在公平,公正,公开的原则下签定,协议书签定后三方各自履行职责并严格按照项目书的指标进行最终评审考核,质量整改项目自项目书签订之日起正式实施,签定后不得随意更改。
6.4项目实施推进办法:
6.4.1项目实施的计划书:
各项目经理要制定所负责项目的开展实施计划书(甘特图),计划书中须明确项目开展所要经历的阶段﹑步骤和各阶段﹑步骤的时限限制,每个阶段须开展的具体工作内容,责任人及完成期限等,具体见《吉利金刚公司2008年XXX项目实施计划书》,各项目计划书自项目开始实施之日起五个工作日内上报公司质量部项目推进组和资源管理部备案统一受控,同时张贴到各项目经理的项目经营看板上,无计划书的项目按照本管理办法中相应的激励考核条款对项目经理进行考核。
6.4.2项目实施的日清:
A,项目小组内部日清:
项目小组内部的日清,通过项目日清会的形式进行。
按照项目实施的计划书规定的时间节点由单项项目经理牵头召开项目小组日清会,日清会上项目小组的各个成员要向单项项目经理汇报按照项目计划各自在当日应该完成的工作,实际完成的工作,差异及原因和后续的整改办法,单项项目经理要对当日项目小组的活动情况进行总结,对优劣进行考评,同时布置项目下一步的工作任务﹑整改方向和完成期限,相关人员对会议内容进行记录并形成会议决议即项目小组内部日清表。
B,项目推进组日清:
项目推进小组的日清,采取各项目组向推进组提报项目各阶段和各步骤完成情况日清报表的形式进行,项目推进组将各个项目提报的日清表汇总后形成公司项目进度日清表,日清表中可以体现整个公司所有项目开展的进度,延期的项目,比计划提前的项目,完成的项目,未完成的项目,进入跟踪阶段的项目等。
6.4.3项目的过程控制(抽查):
A,项目推进小组对公司全体项目推进的过程控制:
项目推进小组负责将公司项目计划书进行汇总,制定公司项目实施监控一览表,明确各项目各阶段各步骤各节点完成的具体时间,推进小组不定期的抽查各项目组各阶段各步骤各节点的项目日清,对日清与实际工作不符的弄虚作假行为进行通报处理并考核。
B,部门\分厂项目经理对项目推进的过程控制:
部门\分厂项目经理负责将部门\分厂所承担的项目计划书进行汇总,制定部门\分厂项目实施监控一览表,明确各项目各阶段各步骤各节点完成的具体时间,部门\分厂项目经理不定期的抽查各项目组各阶段各步骤各节点的项目日清,对日清与实际工作不符的弄虚作假行为进行通报处理并考核.
6.5.项目评审办法:
(采取阶段评审﹑最终评审和项目小组内部评审三种方式进行)
6.5.1项目阶段的评审:
按项目计划书预算的项目各阶段完成时间,由项目推进小组牵头项目评审组对项目完成的阶段进行评审,以确认项目是否按计划进行开展实施,项目执行过程中存在的问题并对问题进行指导纠偏,以推动项目按时正确的开展实施。
6.5.2.项目的最终评审:
项目各阶段评审合格后进行项目的总结评审,项目最终评审采取项目成果发布的方式进行,确定项目最终的实施结论及激励奖金的发放等。
6.5.3项目小组内部评审:
项目小组整改活动中提出的原因分析及整改措施,在最终确定之前项目小组应对原因分析的正确性和整改措施的可行性进行小组内部评审,在小组内部评审过程中需要的资源和支持,项目小组可以向公司项目推进小组提出,公司项目推进小组牵头协调内外部专家资源协助评审。
6.6.项目的激励﹑考核办法:
6.6.1项目的激励:
A,激励的规定:
激励系统围绕客户满意度为中心,以追求市场利润最大化为目标,进而有效控制管理活动及项目活动出现的风险
B,激励的原则:
质量改进项目依据项目责任书确定的目标进行激励,如未达到相应阶段的要求则取消对应的项目奖金.
C,激励权重:
“激励权重”是根据项目贡献、工作量,有组员参与讨论,最终由组长确定,组长的权重为0.4以上0.5以下。
D,激励金额计算方法:
激励金额=(阶段目标值÷
阶段实际完成值)×
奖励金额标准×
阶段兑现比率。
E,阶段激励兑现比率:
阶段兑现比率
项目
初期1
初期3
初期6
初期12
20%
30%
备注
激励兑换分阶段兑现;
初期N的样本量必须大于1000台;
当阶段目标值÷
阶段实际完成值≥1.2时,按1.2倍计算;
阶段实际完成值<0.5时,无奖励;
项目最终评审通过后返回抵押金;
如果项目不通过不退回抵押金。
F,项目激励金额及风险抵押金的确定:
公司各个项目的激励标准由公司按照各个项目的奖励积分进行确定,在质量整改项目责任书中具体体现,风险抵押金为奖励金额标准×
10%;
风险抵押金通常由该项目经理\组长出具。
风险抵押金在项目签订后由项目经理\组长交付给公司财务部门。
G,项目绩效加分:
按期完成的项目组成员(含项目经理)给予一定的绩效加分,并在升职、评优、加薪等福利措施中享受优待政策,具体实施方法详见《员工发展通道》。
6.6.2项目的考核:
A,项目会议纪律的考核:
项目成员缺席项目会议负激励20元,迟到或早退负激励10元。
B,项目阶段进度的考核:
项目各阶段完成期限,严格按计划书执行,各阶段脱期策划,改进阶段脱期按-10元/天兑现项目经理;
控制阶段脱期按-30元/天兑现项目经理,对部门主管领导考核没纳入经营目标考核的项目,按-100元/项考核,
C,项目日清的考核:
各项目小组向公司项目推进小组提交日清延期或无日清,按-10元/次兑现单项项目经理;
项目小组内部向项目经理提报日清延期或当日无日清考核直接责任人,考核方式同上
D,项目过程控制抽查的考核:
推进小组不定期的抽查各项目组各阶段各步骤各节点的项目日清,对日清与实际工作不符的弄虚作假行为进行通报处理并考核,按-100元/次兑现项目经理;
部门\分厂项目经理对部门\分厂项目过程日清抽查的弄虚作假行为的考核方式同上。
E,项目计划书提报的考核:
自项目责任书签订五个工作日内提交项目计划书,项目计划书提交每脱期一天按-10元考核项目经理。
F,以上所有考核在当月工资中兑现.
七,跟踪项目的管理:
7.1跟踪项目(零部件质量问题,主要依靠供方整改的项目):
金刚公司项目经理负责牵头供方技术,质量专家等相关人员组成项目团队,由金刚公司项目经理任组长负责推进整改项目的实施并最终对项目的结果负责,跟踪项目的计划书,日清,阶段总结极其相应的考核办法同其他整改项目,为确保项目的最终结果,跟踪项目的项目经理应牵头与供方签定具体的项目合同,合同中要明确项目的成败对供方的激励及考核办法:
如按期完成的供方,激励公司给予增加配额等等的激励;
如不配合项目开展,未完成项目目标的,对供方实施停多点,降低配额,开多点,等等。
八,项目金的确定办法:
8.1.项目金的计算公式:
8.1.1.台帐中,第(i)个项目激励基分的计算方法为:
项目激励积分(i)=[重要度(i)×
0.6+复杂度(i)×
0.4]×
效益系数(i)
8.1.2.项目激励基数的计算方法为:
项目的激励基数=(公司项目激励基金总额)/
,单位为:
元/分。
8.1.3.项目金的计算方法为:
项目金(i)=项目激励积分(i)×
(项目的激励基数)
8.2.i为项目在项目台帐中的序号.
8.3重要度为:
全体项目评审组成员按重要度的评价标准对某项目重要度评分后的均值.
8.4复杂度为:
全体项目评审组成员按复杂度的评价标准对某项目的复杂度进行评分后的均值.
8.5.经项目评审组成员讨论,重要度在难度系数的计算中所占权重为0.6;
复杂度在项目难度系数的计算中所占权重为0.4。
8.6.重要度和复杂度分级标准:
8.7.项目的效益系数:
通过项目评审组成员讨论,按照项目分类分别制定的各类项目在计算项目激励积分考虑的一个数据。
九附件:
1,《吉利金刚公司2008年XXX项目推进计划书》
2,项目实施流程:
3,项目推进看板:
见附表
4,吉利金刚公司2008年项目领导小组结构图:
5,金刚公司2008年项目经营推进组组织结构图:
6,金刚公司2008年项目评审组组织结构:
7,2008年金刚公司质量整改项目台帐:
8,质量整改项目书(模板):
质改中心项目推进看板
项目来源:
1.市场排列图前?
位
2.现场索赔排列图前?
3.Audit排列图前?
4.2007年项目总结:
A已完成的,
B跟踪的,C未完成的
2008年金刚公司项目分工台帐:
项目实施计划书:
公司项目推进控制计划:
项目日清(展开日清表、项目日清汇总表):
项目考评栏:
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