绩效管理指导手册Word文档格式.docx

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绩效管理

●将公司战略规划及目标转化为个人目标和期望的行为需求

●提供适当的绩效反馈和指导

●自我评估+经理评估（内容及方式）

●根据目标完成情况及行为表现进行绩效评估

●奖励及认可

●讨论并将确定绩效改进方案

组织及人才评估

●实施战略性发展举措

●发展计划的实施

●人才储备管理

●员工职业生涯规划

●培养后备干部队伍

某某战略目标

二、原则

☞公正、公平、公开；

☞公司总体战略目标逐层分解，目标一致；

☞落实层层负责制，坚持逐级考核；

☞采取关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化绩效导向；

☞绩效评估与指导、反馈相结合，加强双向沟通，增强绩效评估效果。

三、核心内容

☞团队优先：

个人绩效与团队绩效并重管理，在强调个人绩效的同时关注团队绩效，强调团队成功下的个人成功，从而促进团队合作；

☞目标逐层分解：

团队绩效目标充分贯彻公司战略规划,是公司战略目标的进一步分解；

个人绩效目标是团队绩效目标的进一步分解；

☞强调过程与结果：

个人绩效目标的评估实行“年度业绩目标”、“行为表现”二维评估，既重视结果，同时强调过程管理的重要性；

☞绩效沟通：

强调绩效管理工作中的双向沟通。

四、作时间表

绩效管理工作

时间

设定下年度绩效目标

12月---次年1月

员工职业生涯讨论

3-4月

年中绩效回顾与评估

6月-7月

年末绩效回顾与评估

12月-次年1月

•求实创新

能够实事求是的认识和分析宏观政治经济环境、市场特征和客户需求，了解和把握公司组织特色，在变化的环境中，既能够忠实的执行公司战略，又能够顺应环境要求，提出并实践新项目和新方法。

目的：

保持企业旺盛的生命力

•稳健进取

对于风险始终保持客观清醒的认识，既可以有效的规避风险，又能够在变化的市场环境下，通过协调和不断提升组织与个人目标，学习和掌握相关知识技能，实现组织长期发展目标。

（与组织长期目标保持一致、持续学习、操作符合财务上的要求、不断提升目标、在面对新事物时对潜在风险进行评估和决策）

风险：

财务、投资、精算、道德、政策制度风险

实现永序经营

•专业规范

掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品质；

遵循行业发展规律、遵守法规制度，严格按规范化制度运作管理

为客户提供专业的、高品质的服务

•亲和诚信

关爱友善、相互尊重、相互信任、诚实守信。

营造一个热情、关爱的氛围；

赢得客户、员工和社会信赖

•铸造团队

在团队中建立良好的人际氛围，形成伙伴关系，共同完成团队目标，并能够开发和利用成员之间的技能与差异。

以团队方式实现组织利益的最大化。

•成就自我

为个人成长设定目标并进行自我管理，在组织的发展中实现自身事业、追求与理想。

个人与组织的共同成长。

•分享成功

客户、员工、股东、公司和社会对成功的一致追求，实现使命，共享成就。

让所有的利益关系人共赢

•奉献社会

关注我们所生活和工作的社会和环境，不仅考虑个人、组织的利益，同时兼顾社会利益，成为良好的企业公民。

承担社会责任

☞绩效评估结果等级：

在进行阶段性（半年/年终）绩效评估时，依照三级标准：

未达成预期目标＝1、达成预期目标＝2、超出预期目标＝3，对“业绩目标”、“行为表现”分别进行评估，最后在“业绩目标－行为表现”评估结果表中，确定员工的综合评估结果。

“业绩目标－行为表现”综合评估结果等级表

业绩目标完成

超出预期

3

3.1

3.2

3.3

达到预期

2

2.1

2.2

2.3

未达到预期

1

1.1

1.2

1.3

行为表现

“业绩目标－行为表现”综合评估结果等级对应的具体涵义

年度业绩目标完成

超出

预期

员工在达成目标方面一贯表现优秀，但其行为表现不符合某某倡导的价值观、行为。

员工在达成目标方面一贯表现优秀，且其行为表现符合某某倡导的价值观、行为。

员工在达成目标方面一贯表现优秀，且其行为表现完全符合某某倡导的价值观、行为。

在其团队及更大范围内被作为模范。

极少有人可以达到这一等级。

达到

员工完全达到各项工作指标，然而其行为没有达到某某倡导的价值观、行为的要求。

员工完全达到各项工作指标，且行为表现符合某某倡导的价值观、行为。

员工一贯有优秀的行为表现且完全达成各项工作指标。

员工的工作表现同目标以及某某倡导的价值观、行为有很大差距，经过反复的沟通及指导均没有改进。

员工的行为完全符合某某倡导的价值观、行为，然而没有完成工作目标。

员工行为表现一贯优秀，然而没有完成工作目标。

七、绩效评估结果的应用

员工的绩效评估结果将影响员工的次年调薪、晋升、评优及员工的职业生涯发展，并直接决定员工的年终奖金。

1、年终奖金核算公式

员工年终奖＝月基本薪*12*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效

2、各级别员工对应的年终奖金比例（讨论稿）

员工类别

年终奖金比例

管委会成员

50％

总公司部门总经理；

分公司总经理、副总经理

30％

总公司岗位经理；

分公司部门经理；

中支总经理

25％

总、分公司岗位主管

20％

一般员工

10-15％

3、个人绩效对应奖金的比例（参照比例）

50-100％

110-130％

130-150％

50-80％

90-110％

0％

0-50％

举例

员工：

A

职级：

岗位主管

月基本薪：

4000元

年终奖金比例相当于年基本工资：

20%

奖金预算：

4000元X12X20%=9,600元

绩效评估等级：

3.2（对应奖金比例：

120％）

公司绩效对应奖金比例：

110％

员工年终奖＝月基本薪*12个月*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效

支付的奖金=4000元x12个月x20%x120%x110%

支付的奖金=12,672元

八、绩效管理表格工具介绍

1、表格工具：

《年度绩效合约》（见附件）

含：

一、《年度绩效合约－－封页》

二、《年度绩效合约－－业绩目标》

三、《年度绩效合约－－行为表现》

四、《年度绩效评估－－经理人》

五、《年度绩效评估－－虚线经理》

2、表格功能介绍：

☞《年度绩效合约－－封页》：

注明员工的姓名、岗位、经理人等基本信息；

☞《年度绩效合约－业绩目标》：

年初，员工与经理人经过沟通讨论，确定的员工当年绩效目标及评估标准；

☞《年度绩效合约－－行为表现》：

是员工在达成个人绩效目标的过程中，公司对其做出的符合公司核心价值观的行为要求。

☞《年度绩效评估－经理人》：

在进行阶段性（半年/年终）绩效评估工作时，经理人应在考虑员工自我评估结果的基础上，对员工的“业绩目标”、“行为表现”进行评估，并反馈给员工；

☞《年度绩效评估－虚线经理》：

虚线经理是员工在向经理人汇报之外，需要并行汇报的上级主管（如业务汇报关系）。

在进行阶段性（半年/年终）绩效评估工作时，虚线经理对员工进行综合评估；

此份评估作为经理人进行评估的重要参考数据；

☞员工自我评估：

在进行阶段性（半年/年终）绩效评估工作时，员工需要先对自己的“业绩目标”、“行为表现”进行自我工作评价，总结自己的工作目标完成情况。

绩效管理工作由四个部分组成：

目标制定、绩效沟通、绩效评估、绩效改进，这四个部分组成一个循环、有效的绩效管理系统。

某某的绩效管理正是这样一个高效的绩效管理系统，每个员工都身处这个系统之中，共同为着我们的目标而努力工作。

绩效目标是以你的岗位职责为依据，将公司总体战略目标逐层分解并具体化，体现你的工作的核心价值。

在指标制定时应遵循以下原则：

1、绩效目标制定逐层分解原则:

公司战略目标

部门工作目标

员工工作目标

2、绩效目标的制定遵循SMART原则：

•Specific目标表述明确、具体.

•Measurable可衡量的，依据不同的标准（质量、时间）而制定的可衡量的结果

•Attainable指标可实现，需要根据一定的努力但仍属可以实现的目标

•Relevant同岗位、业务需求及部门/公司的目标相关

•Time-bound有一个明确的时限

3、绩效目标权重分配原则

•公司战略重要性高的指标权重高；

•员工影响直接且显著的指标权重高；

•综合性的指标权重高；

•权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；

•单项关键绩效指标权重分配须不小于5%，不大于50%。

二、

绩效沟通

1、效沟通是为了实现：

•理解组织的目标和方向，达成共识；

•明白在整个组织的活动中个人应该起什么样的作用；

•认识到不断进步不仅仅是愿望，还应该成为必须，同时了解什么是优秀的绩效；

•努力提高绩效，树立自信发掘本身的潜能；

•形成循环的信息反馈，了解工作与要求的差距。

2、绩效沟通应符合以下几个原则：

•沟通应该真诚

•沟通应该及时

•沟通应该具体

•沟通应该定期

•沟通应该具有建设性

三、绩效评估

绩效评估中，你要首先对自己在绩效管理期间的表现做出总结与评价，客观的评估自己的工作结果要注意以下几个方面

对工作中的每一方面进行评价，而只是笼统评价。

对整个考核期内的工作绩效进行评估，而非近期工作绩效情况。

评估时不要使用概念界定不清的措词，以免引起不同的理解。

四、绩效改进

绩效评估的一个主要目的就是提高绩效。

在完成阶段绩效评估工作后，根据绩效评估结果，应该共同制定绩效改进计划，以便进一步提高工作绩效，从而促进部门整体绩效水平的提高。

通过培训弥补知识、技能的欠缺

加强在职学习，在工作中提高

重新制定合理的工作目标，树立新的期望值

进行职业生涯规划

五、员工在绩效管理中的职责

☞与经理人共同讨论、设定自己的年度绩效目标；

☞按既定目标完成岗位工作；

☞与经理人保持有效的绩效沟通，从而保障自己的工作目标顺利达成；

☞不断回顾、评估个人绩效完成情况及个人表现；

☞执行某某倡导的价值观和行为要求；

☞与经理人共同讨论自己的绩效改进计划；

☞在经理人的指导、帮助下，管理和实施个人职业发展计划、

六、经理人在绩效管理中的职责

☞与你共同讨论，制定绩效目标，保证你的个人工作目标和公司发展目标一致；

☞为你确定符合SMART（明确的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）原则的目标，有明确的衡量标准及你们共同认可的对绩效表现的期望；

☞同你进行定期的双向沟通和绩效回顾，及时给予你绩效反馈并明确有待发展的方面；

☞帮助你制定切合实际的个人职业发展计划；

☞进行公正、公平的阶段性绩效回顾和评估；

☞在绩效评估及薪酬管理中体现公平性及一致性。

七、人力资源部在绩效管理中的职责

☞设计绩效管理实施方案

☞设计科学、实用、有效的绩效管理工具

☞提供绩效管理咨询

☞推动绩效管理工作的实施

绩效管理贴试：

一、如何对岗位变动员工、试用期内的员工进行绩效管理工作

考核期内员工发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的，进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。

考核期内员工发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。

半年、年度绩效评估时，尚在试用期的员工不参加。

二、如何解决与经理之间的争议

为保证绩效管理工作的顺利进行，总公司、分公司分别成立绩效管理工作执行小组，其职责是确定各绩效评估结果的应用方案；

平衡各机构、部门的绩效结果，对于明显不合理或有争议的结果，提出修改意见；

接受员工有关绩效管理的申诉并作出裁决。

员工如果对评估结果有异议，可通过与经理人的沟通，协商解决。

如果不能就评估结果达成共识，可书面向人力资源部/行政人事部提出争议处理申请，人力资源部/行政人事部绩效管理人员经过调研，提出处理意见报绩效管理工作执行小组裁决

总公司绩效管理工作执行小组由公司人力资源总监、人力资源部负责人、人力资源部绩效评估经理、计划财务部一人组成。

分公司绩效管理工作执行小组由分公司负责人、人力资源部/行政人事部经理或绩效评估岗及计划财务部一人组成。

第五部分附件

附件：

《年度绩效合约－－封页》

《年度绩效合约－－业绩目标》

《年度绩效合约－－行为表现》

《年度绩效评估－－经理人》

《年度绩效评估－－虚线经理》

年度绩效

年度

员工姓名

现任职位

开始本职位的时间

部门

直接经理姓名

职位

更上一层经理姓名

虚线汇报经理姓名

完成时间

当年工作目标设定

12月-1月

当年绩效回顾和评估，及改进计划

次年1月底

副本抄送人力资源部

年度绩效合约－业绩目标

工作目标

评估标准

权重

员工本人

经理人

自我评估

评分

评估

总体评估

经讨论并同意设定的目标

员工本人签字

直接经理签字

更上一层经理/职能管理经理签字

评分等级：

未达成预期目标＝1达成预期目标＝2超出预期目标＝3

年度绩效合约－行为表现

员工姓名:

职位:

行为表现（请参照某某能力模型及能力模型辞典）

经理人评估

1、求实创新

2、稳健进取

3、专业规范

4、亲和诚信

5、铸造团队

6、成就自我

7、分享成功

8、奉献社会

总体

自我评价

评语

评价

*1=未达成预期目标2=达成预期目标3=超过预期目标

年度绩效评估–经理人

总体绩效评估

（请在适合的评估上划圈）

超出预期目标3

完成预期目标2

未达成预期目标1

1未达到预期目标

2达到预期目标

3超出预期目标

绩效总结

关键的优点和长处

需要提高和发展的方面

员工的意见

日期

员工签字

经理签字

更上一层经理签字

*员工签字并不一定代表对评估结果的认同，只表示对回顾和评估结果的知晓

如有需要，可另附纸作进一步的解释.

年度绩效评估-非直接经理（或虚线汇报经理）

职位：

绩效评估建议

目标完成

超出预期3

达到预期2

未达到预期1

1未达到预期

2达到预期

3超出预期

日期

非直接经理签名

如有需要，可另附纸