主管级以上管理人员度考核制度Word文档格式.docx
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二、考核办法
1、中层管理者包括主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;
工作能力权重30%;
工作态度权重20%;
格式见附件1。
4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队协作权重50%;
格式见附件2。
5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议,该项满分为100分,其中团队管理权重30%;
工作能力权重50%;
格式见附件3。
三、考核结果评级如下:
1、同时满足下列所有条件者为A等:
单项得分不低于该项满分的90%,总分不低于270分。
2、同时满足下列所有条件者为B等:
单项的得分不低于该项满分的80%,总分不低于240分。
3、同时满足下列所有条件者为C等:
单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。
4、满足下列任一条件者为D等:
单项得分低于该项满分60%,总分低于180分。
四、考核奖惩规定
1、新入职中层管理人员
A等:
直接转正。
B等:
进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正。
C等:
进行下一轮考核,如为B等以上(含B等)可以转正;
如为C等以下(含C等)视为试用期不合格。
D等:
试用期不合格。
2、在职中层管理人员
奖励被考核人原岗位工资和绩效工资上调一级。
奖励被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的100%。
扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的30%。
累计4次C等,撤销被考核人的领导职务。
扣除被考核人当月岗位工资、绩效工资之和的50%。
累计2次D等,撤销被考核人的领导职务。
五、考核时间
1、中层管理者在每年的5月、12月考核。
2、五个工作日内结束。
六、考核面谈
1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果,更重要的是给予被考核人正式的考核信息,促进员工绩效的提高。
2、考核面谈在考核结束后一星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的个人考核资料对其本人公开。
附件1
绩效评估表(上级)
被评估者:
评价指标
评价内容
评定
工作业绩
目标完成情况
5积极制定目标,且超出工作计划完成得更多的工作目标;
4能够制定目标,及时完成工作目标,积极参与配合工作目标之外的其它工作;
3根据工作计划,能够及时完成工作目标;
2基本完成目标,极少数次要目标未完成;
1较多工作目标或重大工作目标未完成;
工作质量
5无需技术性指导,工作质量突出,无任何差错,能够完成难度较大的工作任务;
4基本不需要技术性指导,工作质量较高,无重大失误和差错,;
3需要适当的工作指导,能够按照要求完成工作;
2需要一定的技术性工作指导,工作质量处于一般平均水平;
1工作质量低劣,常有差错发生或出现重大差错;
工作品质
5工作一直保持超高水准;
4工作几乎保持正确、清楚;
有错自行改正;
3大体满意,偶尔有小错误;
2经常犯错,工作不细心;
1工作懒散,可避免的错误频繁;
工作能力
基本业务能力
5积极进取,不断自我提升,完全具备高质完成本职工作的能力,还能一专多长;
4能够不断地自我完善,业务能力强,对本职工作的各项工作内容得心应手;
3具备完成本职工作的一般技能和技巧,基本能够完成份内的各项工作;
2具备较好的基础或潜力,但在技能、技巧上仍有所不足,还需一定的指导和培养;
1基本技能、技巧未达到要求,不主动提升,虽经指导亦不能完成基本工作内容;
领导和策划能力
5善于领导下级,保持高昂的士气,有系统地策划工作,积极达成目标;
4灵活运用下级,保证融洽的工作氛围,策划工作且顺利达成目标;
3能够领导下级,并策划一般性工作,能够完成工作目标;
2尚能领导下级,但士气不高,能够完成交办的事项,在策划改进方面尚待提高;
1领导不佳,未得下级信赖,出现抱怨等情形,缺乏一定的策划力。
创新能力
5积极创新,不断自我剖析和改进,推动创新工作,完成多项开拓性质的工作;
4富有创新意识,能够积极参与开拓创新工作;
3有创新意识,能够对自己的工作不断改进和提高;
2少有创新,偶尔能够提出初步建议,但较少有实质性工作创新和改进;
1极少创新,安于现状,完全按章办事,不能打破现有的思路和陈规;
沟通表达能力
5说服力强,具备较强的沟通技巧,富有亲和力,文字表达结构严谨,简练流畅;
4说服力较强,善于疏导,文章结构合理,文字简洁;
3有一定的疏导技巧,尚能被他人接受,文章通顺,较简洁,很少语病;
2说服力较差,勉强被他人接受,书面表达能力较差;
1说服力差,态度生硬,缺乏技巧,文章结构零乱不规范,书面表达能力差;
工作态度
原则性
5坚持原则,敢于碰硬,依制度办事,能够同违规行为作斗争;
4原则性较强,是非分明,积极进行批评与自我批评;
3一般情形下,能够做到坚持原则;
2原则性较差,碍于人情关系,默许或纵容违规行为;
1原则性极差,不能坚持基本的工作原则,甚至自身出现违规行为;
责任心
5勇于接受挑战承担责任,为实现目标尽全力,能彻底达成任务,可放心交办工作;
4能不断自我改进和提高,顺利完成交办的任务,可以交付工作;
3工作上不断改善,尚有责任心,能够如期完成任务;
2责任心不强,遇到问题不能主动解决,经常需要他人督促,工作方能完成;
1工作避难就易,挑挑拣拣,虽经他人时时督促,仍无法如若完成工作;
团队精神
5能够牺牲个人利益,顾全大局,和他人通力合作,积极达成目标;
4充分理解团队目标,乐意为团队目标作贡献;
3理解领导意图,主动为领导者分担责任,乐于协助团队其他成员,共同努力;
2只关心本职工作,对其他工作不闻不问;
1只关心个人利益,难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围;
评语及建议
评价人签名:
附件2
绩效评估表(同级)
考核指标
团队协作
全局意识
5系统地思考,主次分明,能以集体利益为重,不计个人得失;
4多数情况下,能够系统地思考和处理问题,绝大多数情况下能够以集体利益为重;
3能够较好的思考和处理问题,但在分清主次轻重、系统化思考上还须加强;
2多数情况下,不能站在集体利益上考虑问题,无法分清主次轻重;
1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失,不顾及集体利益;
协作意识
5能够牺牲个人利益,和他人通力合作,积极达成目标;
服务意识
5在工作中彻底贯注服务意识,主动为其他团队、岗位的工作服务;
4有较强的服务意识,大多数情况之下能够为他人服务;
3服务意识一般,在遇到的工作难度不大等一般情形下,能够为他人服务;
2服务意识较差,不主动服务于他人;
1服务意识非常差,完全根据个人情绪决定,只希望得到他人的服务;
计划能力
5能及时准确发现问题并把握问题发展趋势和关键,制订细致周密的计划方案;
4能正确的发现问题并较周密的思考问题,制订出较为有效的计划方案;
3能及时发现问题,思考欠周密,对于难度较大的问题把握不大;
2能及时发现问题,但把握不住问题的关键,制订的计划思路重点模糊,较难奏效;
1不能及时发现问题,更谈不上制订计划方案;
品德诚信
5品行廉洁,言行诚信,以身作则;
4品行廉洁,绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则,诚恳待人;
3无违纪违规行为发生,能够遵照公司要求与社会道德标准处事;
2偶尔有违规行为出现,但影响不大,很难得到他人的信任;
1品行不佳,言行有损公司形象,虚与委蛇,城府较深,令人无法信任;
附件3
绩效评估表(下级)
团队管理
公正性
5管理公开,处事公正,对人一视同仁,同时督促其它部门和人员;
4管理公开,处事较为公正,对人一视同仁;
3管理公开,处事一般公正,无相关投诉现象发生;
2处事不太公正,偶有相关投诉发生,但涉及问题不大,影响非常小;
1处事不公正,欺上瞒下,拉人情关、或经常发生投诉;
民主性
5决策前能够积极征求和尊重他人意见,并能接受和讨论不同意见;
4决策前能征求和尊重他人意见,并能接受不同意见;
3决策前,一般能征求他人意见,对不同意见保持沉默;
2决策前偶尔能够征求他人意见,有时不能接受;
1决策前不接受他人意见,以自我为中心;
管理和培养下属的能力
5经常与下属讨论工作,提升下属工作技巧及士气,有计划地培养和开发下属;
4经常与下属讨论工作,协助下属工作改进,为下属提供资源支持与发展机会;
3经常与下属讨论工作,协助下属改进,但培养缺乏计划性和系统性;
2较少与下属讨论工作,偶尔提及改进和下属的发展和提高;
1基本不与下属讨论工作,只提批评不提改进,提防下属超越自己;
计划调控能力
5给予下属清晰的工作目标,运用独立的考核办法,按期完成工作;
4给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,按期完成工作;
3给予下属清晰的工作目标,有效运用现有考核方法,多数情形下能按期完成工作;
2给予下属清晰的工作目标,但甚少监察工作进展,多数情形下不能按期完成工作;
1不能给予下属清晰的工作目标,没有监察工作进展,甚少如期完成工作;
组织能力
5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目,有效委派工作,如期完成目标;
4能独立分配资源予单一复杂项目,有效委派工作,如期完成工作;
3能独立分配资源予一般熟悉工作项目,有效委派工作,多数能够完成任务;
2需指导进行分配资源,不按指定优先秩序执行,对疑难事故反应缓慢;
1不能有效策划分配资源,不按指定秩序执行,对疑难事故反应缓慢;
授权能力
5善于分配工作与权力,积极指引工作,引导下属达成目标;
4灵活地分配工作与权力,提供必要指引,达成工作目标;
3尚能顺利分配工作与权力,指导下属完成工作;
2欠缺分配工作与权力的方法,任务分派偶有困难;
1不善分配工作与权力,内部有时不服或怨言;
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