物流室工作方案年度管理目标Word格式.docx

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D、采购合格率≥98%

7、质量管理

物流责任退货0吨（运输挂破包装袋、湿包）

主管、客服助理、调度员

8、产能及销售需求满足率

供不应求时产能最大化：

大于95%

供大于求时销售需求最大化：

过程指标

9、对市场的响应速度

市场信息的处理或反馈1天内；

信息快速反应的整体处理速度、物流链提速。

10、物流数据

系统数据、传递数据准确率100%

客服助理、采购员、联络员、调度员

11、学习创新与培训管理

·

训练计划达成率≥85%

主管每月训练/辅导4小时以上

受训：

旺季（3至9月）：

科室层面：

8小时/月.人；

淡季（10至2月）：

16小时/月.人。

合理化建议：

3条/月·

人，并每半月PK评估

12、制度、流程优化

每月完成科室制度/流程优化1个（包括操作规程）优化，并公布实施的制度/流程1个以上。

13、月度重点性工作完成率

月质询会确定3项重点性工作完成率≥95%

主管

14、临时性工作

完成率100%

15、宣传品配送

物流室宣传品配送及时准确率100%

调度员

16、客户满意度

经销商/零售商/用户投诉30日内处理率100%，客户满意率85%

第一部分：

物流室主管年度工作目标

目标/指标

量化/细化

衡量方法

计算公式

考核方法

数据来源

权重

结果目标

1、销售额目标：

财务部每月根据SAP系统数据统计

完成率%=完成实绩/目标×

完成率在45%以下，本项为零；

完成率在45%~70%之间，每完成1%，得本项的4%；

完成率在70%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。

财务部

销售额月报表

10%

2、销售计划准确率

每日发货明细统计表

实际运输总量/计划需求总量*100%

统一按目标完成率计算

物流部

5%

实际车皮数/计划车皮数*100%

按月计划考核（从客户到仓库）

实际供应/计划需求×

生产室

3%

按月计划考核（检验合格入库后出现包装袋质量原因除外）

每月根据最优运转成本路线图考核

最优运转发货量/总发货量×

产品成品从产地到经销商交付时间（7天）

铁运时间<

（徐州：

7天）

累计平均实际天数-定额时间

超降1天，奖扣本项权重的10%。

市场部

厂区内卸货/提货速度：

车辆每单进出厂累计平均时间≤4小时。

从开单时间到始计

完成率%=（实绩时数—目标时数）/目标时数×

100%+100%

门卫车辆进出登记查询

按铁路火车调送单时间记录表

火车调送单时间记录表

2%

5、资金占用

财务部每月统计

存货资金周转天数=（存货平均余额/主营业务成本）×

期间天数（扣除冬储）

完成率%=（实绩-目标）/目标×

存货资金周转统计表

采购时限:

常规计划内三天，应急当天

实际时间-定额时间

零配件采购成本下降3%

每月抽查10件以上，与上年最低价格相比（如果购货时市场价格低于去年最低价，即按市场比价）

比价单数/总单数*100%

财务室

7、物流责任退货0吨

0吨

物流室每月根据质控室判断结果统计

质量原因退货实际吨数

每月无质量原因退货，得本项基数，超1吨，扣本项的5%，扣至零保底。

物流室

各品种“供不应求”的类型归属由每月初营销质询会/月底检讨会确定。

∑月平均班产量/最大班产能（供不应求品种）

任务一80%，任务二90%，超任务二计提成

总部物流部经理

各品种“供大于求”的类型归属由每月初营销质询会/月底检讨会确定。

月实际销量/月计划（供大于求品种）

小计

60%

过程目标

市场响应速度记录表

反馈、处理时间-接到信息时间

提前/延迟1天，奖扣2分。

信息快速反应表

15

10、学习创新和培训管理：

人事行政办每月抽查/统计（含主题、内容、人员、时间、讲师）

查培训记录

达成率%=月度实施情况/计划目标×

实际时数-目标时数

超降1小时，奖扣1分。

人事行政办

10

人，并每半月PK评估一次。

每月提供创新案例或合理化建议三条以上，并被采纳1条以上,并对创新效果进行评估/共享/改进完善

实际提出数-3

超降1条，奖扣1分；

PK第一名奖2分，PK最后一名扣2分。

5

11、制度、流程优化

1）以流程优化小组核准和公布执行为准

2）审计办跟踪抽查制度的执行

1）每月完成科室制度/流程优化1个

2）制度、流程发布数量

3）制度执行的成熟度

流程/制度优化/公布超降1条，奖扣2分。

12、月确定重点性工作完成率

月质询会确定3项

重点性工作完成率

≥95%

每月主管领导抽查统计。

1）完成值/目标值*100%（不能量化的估算）

13、顾客满意度

市场部每半年分类调查统计一次

满意度%=满意人数/调查总人数×

完成率%=实绩/目标×

投诉登记表/满意度调查表

小计

85分

第二部分：

资源及其经营

一、内部资源

1.1发货计划资源

1．1．1每月初市场质询会定当月销售计划，市场部将月销售计划分解到旬计划，物流部根据旬计划、五天订单计划及临时订单计划向子公司物流室下达提货订单计划。

1．1．2物流部根据提货计划及回款情况向子公司物流室下达每日生产计划及提货计划安排。

1．2采购配套资源

1．2．1采购部根据每月的物料需求计划，保证原料供应，加大原料供应源头的开发力度，确保满足子公司生产物料需求。

1．2．2按公司采购流程规定通过询价、比价决算控制采购渠道，定出五金备品配件的定点供应商与外协加工供应商，通过签订合作合同（合同签定按合同审批流程执行），做好采购质量与价格控制。

1．2．3稽查制度：

总公司审计与稽查制度为科室对外合作人员的第三方监督提供了良好的资源，充分利用好审计制度对采购价格与质量进行监管与控制。

1．3财务资源及网络资源

1．3．1资金资源：

通过资金预算，供应商的货款支付需要财务给予必要的支持，时间不能压得太长，避免影响业务的开展与对外合作。

1．3．2SAP系统、内部网络、邮件系统等为物流信息流转的速度提供了便捷条件，充分利用好公司现有的网络系统，及时传递原料信息、成品库存信息、计划信息、客户信息，为管理决策提供数据信息。

二、外部资源

2．1利用子公司高层领导与铁路部门协调沟通，保障了铁路运输各种环节上顺畅正常运作；

有火车站对铁路运输提供的便利，降低公司物流配送成本。

利用政府部门的社会资源，为拓展实体物流配送以及其他方面提供可能的外部条件。

2．2客户资源：

盘活上下游资源，充分利用供应商，经销商，零售商，标杆用户的人力，资金，仓储，人脉资源，打造具有芭田特色的物流核心价值链!

2．3流程资源

2．3．1、流程运作：

优化流程为物流工作推进奠定了基础，通过推动流程的执行来推动工作，并不断优化完善，形成完善合理的物流流程，保证物流发货顺畅。

2．4品牌资源

2．4．1从企业品牌和产品品牌，扩展到员工品牌；

渠道品牌；

用户品牌；

供应商品牌。

大品牌的主要任务，就是争树标杆，就是把芭田品牌扩展；

渗透和传播到渠道客户，农民消费者，全体员工，以及他们的家庭。

2．4．2铸造品牌文化：

“食物链的营养专家”。

给植物营养，让人体健康。

三、需求资源

3.1人、财、物的保障

3.1.1岗位编制新增配置，客服助理2人，调度员2人。

3.1.2资金计划需求：

给予采购支持资金计划满足率100%。

3.1.3原材料、包装袋供应：

物资供应满足率100%，供应及时率≥98%，计划准确率100%。

3.2计划、信息

3.2.1计划：

产品需求计划（销售月计划、旬计划、五天计划等）准确率≥95%；

生产计划提前3天安排，要求准确率达100%；

车皮月计划准确率≥80%，日请求车计划准确率达100%；

已批承认车需求产品优先安排发货；

3.2.2信息：

信息传递及时准确率100%。

3.3市场与物流资源

3．3．1公司需加大拓展实体周边地区的市场开拓，实现当地生产当地及周边销售，降低物流成本和供应链周期，继续贴近市场实施我们拓展实体的战略布局。

3.3．2经营资源：

各个岗位、每个人的资源优化配置组合并有效的应用；

全员参与整合资源，铸造核心竞争力就是我们为客户创造独特价值的团队执行力。

3.3.3培训管理与激励机制：

培训课件交流学习，网上资源共享和创新成果交流互动推广，考核激励机制批准率100%。

第三部分：

重点性工作措施

3.1计划管理

3．1．1计划执行落地运用《物流自我经营一张表》以满足市场需求，加快提货速度，降低成本为核心目标保证物流发货顺畅。

3．1．2生产计划：

物流部根据市场实际需求计划，合理安排生产计划以产品为中心，市场为导向，在货源紧张状况核定重点产品与利润产品优先安排，生产安排严格按照物流部的统一下日订单生产，但如果物流部安排的计划不合理，物流室为保证物流顺畅发挥作用，可以与物流部协议调整计划的权力。

3．1．3包装袋日配送跟踪：

根据生产包装计划继续推进包装袋日配送计划，降低包装袋资金占用。

3．1．4调度计划：

启送车计划与火车站沟通有效，现场走动管理促进储运室装卸速度，信息沟通准确及时合理，减少工人劳动强度与提高装卸速度；

提高调度的合理性，减少原料转运。

3．1．5火车配送计划：

从月计划（追补计划）、日报请求车、承认车批复等保证顺畅，从计划、攻关、运作多方位开展火车运输，多渠道解决成品配送问题。

3.2大物流

3.2.1抓好信息反馈，强化市场订单的作用：

统筹协调客户服务工作,提高服务和计划执行效率；

形成以订单为中心,以供应、生产、储运为纽带的服务体系，产品满足市场需求。

3.2.2以满足、速度、成本为核心目标盘活上下游资源，充分利用供应商、经销商、零售商、标杆用户的人力、资金、仓储和人脉资源，打造具有芭田特色的物流核心价值链。

以产品为中心，以市场为导向，抓物流计划的有效执行。

按照计划分解任务，按照计划检查和指导各项工作，来保持物流链顺畅并实现有效提速。

3.2.3通过开拓外部运输资源，特别是铁路运输资源的开发利用和铁路专用线改造，提高搬运速度，有效缩短货物的装卸时间，并降低搬运成本和车皮超时滞留费用，保障物流链环节成本具有市场竞争优势。

3.3采购管理

3.3.1按采购流程执行通过询价、比价，建立定点采购供应商，签订供货合同，规范采购渠道，控制质量与价格。

3.3.2采购质量保证、物流服务质量保证和完整产品质量和过程监控保证，特别是质量异常点和操作关键点的监控管理，保障物流链环节质量不影响物流发货。

3．4大质量与服务

3.4.1大质量服务，将质量管理和控制延伸到供应商、市场销售渠道和用户的两端，责任落实到人，每个质量环节都有人来管理和控制，每个人都担负发现质量、制造质量、监督质量的责能。

通过挖掘需求、产品开发、原料优化，配方控制，保质生产和优质物流服务，使终端服务形成芭田独特的最佳产品线。

3.4.2一切岗位必须讲服务，以服务为中心，没有权力，只有服务。

全员必须向服务型转变，真正建立起面向服务的“关系管理”。

服务以时间为核心，时间就是信誉，时间就是服务，速度第一，完美第二，没有速度的服务是无效的服务。

3．5大训练提高

3．5．1每月对部门人员进行物流与管理知识培训，形成具有工业化、标准化、流程化的培训，提高岗位人员的业务技能与管理水平；

利用好部门人员丰富的实践经验作为对新入职人员传帮带培训，以及重点岗位的交叉培训，确保员工在快乐和竞技的状态中不断成长，每个员工都制定如何拥抱08战略人生，自求超越的个人战略，提升个人价值。

3．5．.2建立有效的培训机制，设目标，定措施，实施有效果的培训，让每位员工得益。

以品质提高为核心抓操作技能提升，通过人人参与，时时推动，整合培训资源，针对不同需要分类组织实施培训，提升素质，提高工作质量。

3.6创新与团队建设

3.6.1管理创新：

必须经营和凝聚员工的人心，通过环境机制、对抗机制，重复机制、敌人机制等建设有执行力、凝聚力、学习型的组织，通过数据利用统计分析，找出原因，纠偏差异。

通过激励机制，利用好公司资源政策，确保工作顺利推进，实现经营资源求创价值，善用战略争取标杆。

3.6.2团队共进：

业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资。

围绕大业绩我们08年必须落地执行芭田突破业绩的14766经营系统。

第四部分：

管理架构（包括岗位分析）

4．2岗位分析

物流室主要职责

科室编号定岗5（个）

直属领导子公司总经理定员13（人）

关键目标：

1）车皮计划申报准确率不断提高，达到公司一体化具有芭田特色的核心物流链；

2）推动公司销售计划管理的合理性与可行性，提升销售与生产计划执行准确率；

3）不断提高客户服务的水平与反映速度，提高客户服务满意度；

4）合理计划原辅料、包装袋等生产必备资料，确保生产所需的物料及时到位；

5）原辅材料和成品的周转速度按设定目标逐年提升；

6）徐州子公司采购价格、质量与成本控制；

7）与总部公司相关科室的物流接口工作管理；

8）徐州子公司成品配送管理，推进公司物流管理水平的提升。

主要职责：

1）每年：

对本年度销售完成情况进行了分析、检讨，向主管领导提出改时措施；

2）每季：

对客户（供应商）管理进行检讨、评估，提升材料的性价比和供应服务速度；

3）日常：

根据市场需求计划制定生产计划，子公司车皮运作落实并处理车站相关事务；

4）年、季、月定期：

检查、培训指导徐州子公司的物流室相关工作；

5）每月：

按流程要求时间完成物料计划、车皮计划的编报审核，跟踪销售计划的完成情况、质量及服务反馈或投诉的处理信息沟通；

6）物流配送管理工作与采购工作管理，铁路运输费用与采购费用审核。

7）科室员工的培训与绩效考核，培训流程制度与月绩效考评。

8）日常：

掌握员工的思想动态，了解员工的行为变化，员工关系沟通。

物流主管岗位说明书

岗位名称：

主管定岗人员：

1（人）

岗位编号：

直属上级：

子公司总经理

所在科室：

物流室下属岗位：

12（个）

岗位目标

1.1推动公司销售计划管理的合理性与可行性，提升销售与生产计划执行符合率；

1.2合理采购与物流配送，降低库存成本、采购成本以及运输成本，提高物流资金周转速度；

1.3提升客户服务水平与服务质量，提升客户服务满意度；

1.4采取创新措施，提高物流与服务快速反应速度；

1.5物流链流程优化，提高基础管理水平，提高管理效率；

1.6检查、培训指导子公司的物流相关工作，达到子公司物流与总部物流的一体化；

1.7加强人员培训，提升团队水平。

主要职责

1）20%时间对物流计划（采购计划、生产计划、车皮计划、销售计划等）的跟踪落实与执行到位；

2）20%时间采购效率与物流配送提速及成本控制，科室日常工作处理及铁路业务的协调。

3）15%时间对供应商、客户管理，物流信息反馈与传递及时准确；

4）15%时间对年度工作方案的实施进行末端跟踪、指导，对实施效果进行检讨分析，持续改进；

5）10%时间对跨科室和科室内的流程执行进行分析检讨，通过流程优化来解决问题与提高工作效率；

6）10%时间与直接和间接下属人员进行沟通，共同解决业务难点，指导其业务能力的提升；

与关键岗位人员和培养储备人员沟通，对本科室的员工进行经常性的业务技能培训。

7）10%时间科室工作的监督检查、培训指导、旬月质询、月绩效管理考评。

岗位要求

1）学历：

大专以上学历，学科不限。

2）资历：

参加工作5年以上，担任企业物流管理经理及相关职位3年以上。

3）技能：

系统掌握物流管理知识，能组织构建物流管理体系，具备流程优化的实践经验；

良好的组织、沟通与协调能力，能在3—6个月内组建一个专业的团队；

较强的责任心和职业使命感。

4）性别、年龄：

性别：

男/女，年龄：

25-35岁。

5）其他要求：

有理论研究成果或成功案例者优先；

求职本岗位前三年内，曾在二家或以上的单位服务过的，不予骋用。

第五部分：

考核激励

5.1、员工报酬结构：

5.1.1岗位总报酬=标准工资+季度（年度）绩效提成（奖金）+生活福利+专项奖金。

5.1.2标准工资按不同层级设定，技工和普通职员850元/月、主管职员1500元/月、中层职员2000元/月。

5.1.3标准工资、生活福利不列入考核范围。

5.1.4季度（年度）绩效提成（奖金）按岗位、职务、能力设定参数值，以每月绩效考核结果预发。

5.1.5生活福利标准按公司制度执行。

备注:

1、按拓展制造实体的运营体系规定，符合条件的员工，可享受专项奖金的分配。

2、专项奖金发放分为三部分，第一部分当月发放30%，和当月工资一起发放；

第二部分季度发放30%，在每季度首月的发放工资日，同时发放上季度专项奖金；

第三部分年度发放40%，在每年的一月份由母公司发放；

在每部分发放之前离职的员工，均不能享受。

5.2、子公司物流主管岗位“产能及销售需求满足率”专项提成考核办法：

5.2.1、产能及销售需求满足率：

（供大于求销售需求最大化：

100%）

1）任务1为目标的80%，任务2为目标的90%；

2）未完成任务1，无目标提成；

3）超过任务1，未超过任务2，每完成1%，得本项权重的10%；

4）超过任务2的可得全额该项提成设定额，并按每超1%提成120元（以指标完成率计算）；

5）每月由市场部界定/核算供大于求销售需求满足率，总部物流部经理对其考核。

6）此项提成当月兑现70%，预留30%至年底按该目标的年度实际完成率兑付。

（中途离开公司不给予发放。

5.2.2、产能及销售需求满足率：

（供不应求产能最大化：

大于95%）

1）任务1为目标的80%，任务2为目标的90%；

2）未完成任务1，无目标提成；

3）超过任务1，未超过任务2，每完成1%，得本项权重的10%；

4）超过任务2的可得全额该项提成设定额，并按每超1%提成80元（以指标完成率计算）；

5）每月由市场部界定供不应求，财务部负责核算供不应求销售需求满足率，总部物流部经理对其考核。

6）此项提成当月兑现70%，预留30%至年底按该目标的年度实际完成率兑付。

5.2、结果目标与过程指标考核原则

5.2.1结果目标考核，以单项指标奖扣一倍封顶零保底，目标考核总额以目标设定额的正负30%封顶保底。

5.2.2过程指标考核，采用85分制，单项加2分封顶，零保底；

总额以90分封顶，75分保底，每分分值=过程提成÷

85。

5.2.3各部门最高负责人的过程考核分数为分管主管的平均分数，分管主管的过程考核分数为其分管下属的平均分数。

5.3销售额/毛利/专项奖金目标考核计算方法（4~6月）：

指标

项目

销售/毛利/专项奖金目标

备注

完成率%

≤45%

45%＜X≤70%

＞70%

奖至本项的1倍封顶

得分

每完成1%得本项的4%

每超1%奖本项的1%

5.4结果目标考核计算方法：

5.4.1增长型目标的完成率计算方法：

完成率%=完成实绩/目标×

100%（如销售/毛利/进出货量/占用供应商资金/原材料下降等目标）

5.4.2控制型目标的完成率计算方法：

完成率%=（目标—完成实绩）/目标×

100%+100%（如吨肥制造成本/资金周转天数/中转/流转成本等目标）

其他结果目标

≤80%

80%＜X≤100%

＞100%

每完成1%得本项的5%

5.4.3对于一些结果目标采用完成率计算而不能科学、客观地反映指标的完成情况，应采用“超降目标多少？

奖扣本项的百分之几？

”（如创新条数/合理化条数/培训时数等目标）

5．5过程指标考核计算方法：

在年度