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(4)领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献,而不是为了体现领导者个人权威。
(领导是手段而不是目的,不可为领导而领导。
)
二、领导者和管理者的关系
从一般的意义上说,管理的范围要大一些,而领导的范围相对要小一些。
1、管理者的职权是通过组织的正式任命获得的,其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。
领导者既可是任命的,也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的,其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上,也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
2、并不是所有的领导者都是管理者。
一种原因是其可能不处于管理岗位上;
另一种原因可能是,一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。
3、实践证明,一个好的管理者不一定是个好的领导者;
一个好的领导者也不是个好的管理者。
4、管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动,领导在组织中的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标,创造态势、开拓局面等方面。
5、领导具有战略性、较强的综合性,贯穿在管理的各个阶段。
从整个管理过程来看,如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段,领导活动处在不同阶段之中,集中起来就表现为独立的职能,即为了实现组织目标,使计划得以实施,使建立起来的组织能够有效运转,组织和配备人员,并对各个过程结果进行监督检查。
三、领导的作用:
领导工作包含与人的因素相关的活动内容,如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容。
领导的具体作用:
1、指挥作用:
领导者应通过引导、指挥、指导或先导活动,帮助组织成员最大限度实现组织目标;
2、协调作用:
思想认识上分歧、行动偏离目标的现象不可避免,因此需领导者协调人们的关系和活动;
3、激励作用:
组织成员个人目标与组织目标不完全一致,领导活动的目的在于将其结合起来,调动组织中每个成员的积极性。
四、领导权力的来源
领导的核心在权力。
领导权力通常就是指影响他人的能力,在组织中就是指排除各种障碍完成任务,达到目标的能力。
领导权力有五种来源:
1、法定性权力。
2、奖赏性权力。
3、惩罚权力。
4、感召性权力。
5、专长性权力。
第二节领导风格类型
一、按权力运用方式划分
可分为:
集权式领导者和民主式领导者。
1、权利与领导
权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。
从权力的来源看,权力就是对资源拥有者的依赖性(资源的重要性、稀缺性、不可替代性)。
三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。
权力可以分为五种:
1)合法权力:
指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。
2)奖赏权力:
通称奖励权,指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。
3)强制权力:
亦称惩罚权或处罚权,指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力
4)专家权力:
专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
5)感召权力:
个人影响权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
2、集权式领导者
所谓集权,是指领导者把权力进行集中的行为和工程。
所谓集权式领导者,就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
这种领导者的优势在于,通过完全的行政命令,管理的组织成本在其他条件不变的情况下,要低于在组织边界以外的交易成本。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量是,是有益的。
但是,长期将下属视为某种可控制的工具,则不利于他们职业生涯的良性发展。
3、民主式领导者
和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。
这种领导者的特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
通过激励下属的需要,组织发展所需的知识,尤其是意会性和隐性知识能够充分的积累和进化,员工的能力机构也会得到长足的进步。
二、按创新方式划分
魅力型领导者和变革性领导者。
1、魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
2、变革性领导者
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益,并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。
三、按思维方式划分
事务型领导者和战略性领导者
1、事务型领导者(维持型领导)
通过明确角色和任务要求,激励下属向着既定目标活动,并且尽量考虑和满足下属的社会需要,通过协作活动提高下属的生产率水平。
这种领导者重视非人格的绩效内容,如计划、日程和预算,对组织有使命感,并且严格遵守组织的规范和价值观。
2、战略性领导者(创新型领导者)
战略性领导者的特征是用战略思维进行决策。
战略本质上是一种动态的决策和计划过程,战略追求的是长期目标,行动过程是以战略意图为指南,以战略使命为目标基础。
它又包括有:
(1)魅力型领导者
(2)变革型领导者
(3)战略型领导者
品质
重要性
监督能力
100
人际关系
47
职业成就
76
创造性
34
智力
64
不慕财富
20
自立
63
对权力的追求
10
自信
62
成熟
5
决断力
61
男性化或女性化
冒险
54
吉利沙的品质理论
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1、建立远景;
2、信息决策;
3、配置资源;
4、有效沟通;
5、激励他人;
6、人才培养;
7、承担责任;
8、诚实守信;
9、事业导向;
10、快速学习。
五、领导者集体的构成
1、年龄结构;
2、知识结构;
3、能力结构;
4、专业结构;
5、性格结构。
第三节领导方式及其理论
一、领导特性论
基于权力运用的领导风格分类:
1、勒温的三种极端领导风格
1)专制式(专权式或独裁式):
特点:
①个人独断专行,组织决策完全由领导者做出
②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法,下级只能服从
③除工作命令外,从不把更多消息告诉下级,下级没有任何参加决策的机会
④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威
⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2)民主式:
①领导者在决策前同下属磋商
②分配工作时,尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好
③下属有相当大的自由度
④主要运用个人的权力和威信使人服从
⑤领导者积极参加团体活动,与下属无心理距离。
3)放任式:
是极少运用权力影响下属,给下属以高度独立性,以至放任自流。
4)优缺点:
放任式效率最低;
专制式能得到组织目标,但组织成员无责任感,士气低落;
民主式效率最高,且组织成员关系融洽,工作积极主动,富有创造性。
2、利克特的四种领导方式:
1)专制——权威式:
领导者专制,惩罚方法激励,沟通自上而下;
2)开明——权威式:
领导者对下属有一定的信任何信心,赏罚并用的激励,一定程度的自下而上沟通,下属有一定决策权;
3)协商式:
领导者对下属相当但不完全信任,奖赏方式激励,上下双向沟通,允许下属对具体问题决策;
4)群体参与式:
领导者对下属充分信任,积极采纳下属意见,上下级及同级间沟通,鼓励下属决策。
第四种方式采取从内在激励员工的办法。
二、领导行为论:
1、“双中心”论:
1)任务中心(关心任务)的领导风格:
领导者把工作任务放在首位,不关心人际关系。
领导行为为专制式,工作效率高,组织成员满意度低。
2)人员中心(关心人员)的领导风格:
领导者关注员工的感情和个人成长,组织成员满意度高,但工作效率未必高。
2、“管理方格”论
美国管理学家罗伯特·
布莱克和简·
穆顿1964年提出“管理方格”理论。
“管理方格图”
横坐标表示领导者对生产的关心程度,纵坐标表示领导者对人的关心程度。
81个方格,分别代表81种不同的领导方式。
(1)1-1贫乏型:
领导者对员工漠不关心,领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。
(2)9-1任务型:
领导者的注意力集中在任务的效率,但不关心人的因素,对员工的士气和能力发展很少注意。
(3)1-9俱乐部型:
领导者集中注意对职工的支持与体谅,但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意。
(4)5-5中间型:
领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气
(5)9-9战斗集体型:
对职工、生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最有效地结合。
9-9型的领导方式最为有效。
三、领导情景论:
1、领导方式权变理论
依照权变领导理论的观点,领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。
某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。
没有最好的领导模式,只有最合适的领导模式,这是权变管理原则在领导工作中的体现。
(1)最难共事者模型(LPC)
菲德勒提出,LPC(Least-PreferredCo-worker)是指从工作绩效角度考虑,领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员。
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于任务领导型的领导方式;
做出“高LPC分”型评价的领导者是趋向于关系导向型的领导方式。
(2)情境因素:
菲德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情境因素:
1)领导者与被领导者关系。
双方信任、尊重、支持、密切合作,则关系好;
反之,关系差;
2)工作任务的结构:
工作任务是例行的、常规化的、有章可循,则结构明确;
反之,则不明确;
3)领导所处职位的固有权力。
领导者职位越高,所拥有的职权越大。
2、路径——目标理论
所谓“路径——目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标,又要指明实现目标所应遵循的路径。
3、领导生命周期论
由科曼首先提出后由赫西和布兰查德发展。
有效的领导者的风格应当适应其下属的成熟度。
(1)“成熟度”:
指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力,包括工作成熟度和心理成熟度,
(2)工作成熟度:
指一个人的知识和技能,
(3)心理成熟度:
指一个人做事的意愿和动机。
图11-3领导方式生命周期理论
(4)领导生命周期理论曲线中的四个象限代表四种领导方式:
1)命令式(高工作低关系):
适用于下属低成熟度的情况,领导者采用单向沟通,责令下属执行工作任务;
2)说服式(高工作高关系):
适用于下属较不成熟的情况,领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务;
3)参与式(高关系低工作):
适用于下属比较成熟的情况,领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流;
4)授权型(低关系低工作):
适用于下属高度成熟的情况,领导者赋予下属自主决策和行动的权力。
§
11.4 领导艺术(补充)
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(dothingsright-efficiency)”的能力,而是“做对的事(dotherightthings-effectiveness)”的能力。
一、有效利用自己的时间
1、记录时间:
许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。
2、管理时间:
时间浪费常见的两原因:
其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;
其二是组织缺陷。
3、集中时间:
管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。
对于第一类原因,管理者在进行活动之前,必须要问以下几个问题,从而决定最需要自己处理的事情。
对于第二类原因,管理者要检查:
A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。
其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。
B.组织员工过多或管理幅度过大。
C.组织机制有毛病。
其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。
D.信息功能不灵。
往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:
“组织需要我贡献什么?
我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献?
”
另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。
三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处,并使其短处尽可能不发挥作用的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。
四、有效地发挥下级长处,必须考虑以下原则:
一是不设计常人不能承担的职位。
二是职位要求要严,而内涵要广。
三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。
四是在用人之长同时,还应容人之短。
五、能做出有效的决策
1、管理者必须认请问题的性质。
一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:
①常见的问题;
②表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;
③一般性问题的首次出现;
④真正的例外及特殊事件。
•事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策,一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。
2、管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。
决策的目标是什么?
它必须达到的最低限度的目标是什么?
它应满足的条件是什么?
3、管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。
4、在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。
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