系统项目集成管理工程师教程Word下载.docx

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使用项目开发出的产品、服务或成果的组织，偏重于要求该系统好用。

4.1.3项目的特点

1.临时性：

每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。

临时性并不意味着项目历时短，项目的历时是有限的。

先结束团队在结束项目，项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身。

2.独特性：

项目要求提供某一独特产品，提供独特的服务或者成果，没有完全一样的项目。

由于每个项目都有其特殊的方面，因此有必要再项目的开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。

3.渐进明细→变更：

项目的成果性目标是逐步完成的。

项目执行的过程中要对变更进行控制。

项目的渐进明细特点在活动定义过程中得到了体现。

4.1.4信息系统集成项目的特点PM（poorman）

项目系统集成项目的指导方法是总体规划、分步实施

系统集成项目管理是一种管理行为又是一种技术行为。

4.1.5项目与日常运营

运营（不属于项目）也叫日常业务，他是一个组织内重复发生的或者说经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门负责。

物业公司疏通管道

运营与项目的共同特点：

1需要由人来完成。

2受限于有限的资源。

3需要进行计划、执行和控制等。

运营与项目的主要区别：

1运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。

2一个是项目的目标是要达到这一目标从而结束项目，运营的目标是为了维持这一业务。

3凡是在组织现行的框架内日常运营之外的、符合项目定义的工作都可以按照项目来进行管理。

大部分工作可以按照项目来进行管理。

4.1.6项目和战略

项目经常被用于实现组织战略的手段。

战略是项目被批准的典型依据。

战略：

①市场需求

②业务需求

③应某个客户的要求开发的项目，或者企业自身的技术改造项目、技术研发项目，或者应法律要求或政府要求而开发的项目。

4.1.7项目管理的定义及其知识范围

项目管理：

在项目活动中综合运用的知识、技能、工具盒技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。

也叫项目目标

项目管理的三原则：

成本与效益匹配、技术先进、充分交流与合作

传统观念的三约束：

时间、成本、质量。

最新观点的四约束：

范围、时间、成本、质量。

项目管理通过执行一系列相关的过程来完成的，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域、过程域中。

核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。

保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。

伴随域包含变更管理和沟通管理。

过程域包括科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，监控过程则可能发生在项目生命周期的任一阶段。

五个管理过程和项目管理知识领域的映射关系

4.1.8项目管理需要的专业知识和技术

1.应用领域的知识、标准和规定

①标准：

一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结构的特征，目的是特定的背景下达到最佳的秩序。

②法规：

政府强制的要求，它制定了产品、过程、和服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。

标准和法规之间有很大的一块灰色区。

标准通常以描述一项为多数人选用最佳方案的标准形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际法规。

法规的强制推行就变成事实上的标准。

2.一般的管理知识和技能

后勤和供应链

3.软技能

软技能（人际关系技能）包括人际关系管理。

4.1.9项目管理学科的产生和发展

1.项目成功的唯一标志就是客户和用户的认可与满意度。

2.在项目的过程中，至少涉及建设方（甲方）、承建方（乙方）和监理三方，遵循科学的管理方法这就是三方一法。

4.1.10PM项目经理应该具备的技能和素质（案例分析）※※

一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质:

（1）足够的知识。

（2）丰富的项目管理经验。

（3）良好的协调和沟通能力，80%的工作属于沟通。

（4）良好的职业道德。

（5）一定的领导和管理能力。

怎样成为一个合格的项目经理，有如下建议:

（1）真正理解项目经理的角色。

管理+技术

（2）领导并管理项目团队。

（3）依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划。

（4）真正理解“一把手工程”。

有关项目的重大决策和协调工作，该“一把手”一定要参加或者参与。

（5）关注客户和用户参与。

客户和用户的参与必不可少，不仅要调研他们的需求，还要在项目的实施过程中让他们参与到项目中来，让他们真正了解项目。

4.1.11项目干系人（受项目影响和影响项目的人）

项目干系人（也叫项目利益相关者、项目厉害关系者）是指那些积极参与项目，或者其利益受到项目执行影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

在了解和调查干系人后，可以根据干系人的需求进行分析和应对，制定干系人沟通计划。

项目管理团队

项目干系人和项目团队之间的关系

（1）识别项目干系人：

确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

（管理项目干系人的工作任务）

A关键项目干系人：

①客户②用户③项目经理④执行组织⑤项目队成员⑥项目发起人（项目投资方）⑦职能经理⑧影响者⑨项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）。

B非关键项目干系人：

①内部和外部②卖方和分包方③团队成员及其家庭④政府机构和媒体⑤公民个体⑥临时和永久性的游说组织⑦整个社会

（2）管理项目干系人：

项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。

4.2项目的组织方式

4.2.1组织体系

（1）项目为基础的组织是指他们的

①其主要收入是源自依据合同为他人履行项目的组织，如建筑公司的工程类公司、建筑事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商。

②按逐个项目进行管理的组织：

这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如他们的财务系统通常能对多个项目时进行核算、跟踪、汇报。

（2）不以项目为手段进行管理的组织。

在某些情况下，不以项目为手段进行管理饿组织会设有一个以项目运营并有相应支持系统的部门或者下属单位。

4.2.2组织文化

组织文化对项目产生直接的影响：

（1）在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。

（2）在一个等级制度深严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。

在一个民主、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁决策的项目经理同样也会吃不开。

4.2.3组织结构

组织结构：

对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。

项目经理在项目型组织中权利最大

1.职能型组织：

一个组织被分为一个一个的职能部门。

职能型组织内仍然可以有项目存在，但是项目的范围通常会限制在职能部门内部。

职能型组织的优点：

（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

（2）清晰的职业生涯普升路线。

（3）直接沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

（4）有利于重复性工作为主的过程管理。

职能型组织的缺点：

（1）职能利益优先于项目，具有狭义性。

（2）组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。

（3）项目经理极少或缺少权利、权威。

（4）项目管理发展方向明确，缺少项目基准。

2.项目型组织：

一个组织被分为一个一个的项目经理部。

一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。

绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。

项目型组织的优点：

（1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。

（2）目标明确单一。

（3）沟通简洁、方便。

（和职能型项目优点的第三条为共同点）

（4）决策权。

项目型组织的缺点：

（1）项目的工作量不足则资源配置效率低。

（2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识的共享

（3）员工缺乏事业上的连续型和保障。

3.矩阵型组织：

项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理的项目经理的领导。

依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织分为：

（1）弱矩阵型组织，项目经理的影响力弱于部门经理，在这里项目经理为协调人和发布人。

（2）平衡矩阵型组织，项目经理与职能经理平等分享权力。

（3）强矩阵型组织，拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

矩阵型组织的优点：

（1）项目经理责任制、有明确的项目目标。

（2）改善了项目经理对整个资源的控制。

（3）及时响应。

（4）最大限度地利用公司的稀缺资源。

（5）获得职能组织的更多支持。

（6）改善了跨职能部门间的协调合作。

（7）是质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

（8）团队成员有归属感，士气高，问题少。

（9）出现的冲突较少，且易处理解决。

矩阵型组织的缺点：

（1）管理成本增加

（2）多头领导

（3）难以检测和控制

（4）资源分配与项目优先的问题产生冲突

（5）权利难以保持平衡

4.复合型组织

三职能结构的应用：

（1）职能型结构主要由一个部门完成的项目，技术上比较成熟。

（2）项目型结构开拓风险比较大的项目，进度、成本、质量等指标有要求的项目。

（3）矩阵型结构前提用在管理规模分工明确的公司，一般用作跨职能部门的项目。

4.2.4PMO在组织结构中的作用

项目管理办公室（PMO）：

又叫项目办公室，大型项目管理办公室，大型项目办公室。

在所管辖范围内集中、协调地管理项目的组织。

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。

三级PMO可以在一个组织内同时存在。

PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。

PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

4.3项目生命周期特征

在管理一个项目之前，项目经理首先要选择适合项目生命周期的阶段、工具和过程。

项目经理或其所在的组织会将项目分成几个阶段来管理，以加强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营（日常业务）工作之间的联系。

建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。

项目生命周期定义中也明确了在项目结束时所包括（或不包括）的移交行为

项目划分为四个阶段：

开始、计划、实施、结束。

4.3.1项目生命周期特性

项目的生命周期：

从项目开始直至结束的项目阶段。

项目生命周期定义可以帮助项目经理确定是将可行性研究作为项目的第一阶段还是将其作为一个单独的项目。

当初始工作不能很清晰的确定时，最好的办法就是将这种工作作为一个独立的项目来开展。

项目顺序：

A技术上可以划分为需求分析、系统设计、系统构成、系统运行

B管理活动分，可把项目周期划分为启动、计划、执行和收尾四个阶段

项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作

没有唯一最好的项目生命周期定义方法。

发布政策、选择最适合的、通用做法都可以作为项目的生命周期的方法。

项目生命周期的内容：

（1）每个阶段应完成那些技术工作？

（2）每个阶段的交付物应何时产生？

（3）每个阶段都有哪些人员参与？

（4）如何控制和批准每个阶段？

项目生命周期的共同的特征：

（1）成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。

（2）初始阶段不确定性水平（风险）最高。

（3）项目干系人的影响。

（4）成本变化

项目干系人随着时间的继续对项目的影响

4.3.2项目阶段的特征

（1）每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付的完成标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作效果。

（2）项目阶段有连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后连接。

（3）在任何特定项目中，因为规模、复杂度、风险系数和资金周转约束等原因，阶段可更进一步细分为子项阶段，每个子阶段都与多个特定的可交付物相连。

（4）项目阶段的结束一般以对完成工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段（评审目的）。

不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，需要对此决定进行管理评审。

四个特例：

①快速跟踪并行。

②一个项目阶段可以在没有决定启动任何其他阶段的时候就结束。

③项目中可以同时开展多个阶段。

④在获得授权的情况下，阶段末的评审可以结束当前阶段并启动后续阶段（阶段出口的定义）。

有些时候一次评审可以取得着两项授权。

这些阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。

4.3.3项目生命周期与产品生命周期的关系

在某些应用领域（例如新产品开发和软件开发）中，组织是将项目生命周期作为产品生命周期的以一部分来考虑的。

4.3.4典型的信息系统项目的生命周期模型

1.瀑布模型特点：

（1）从上一开发活动接受其成果作为本次获得的输入。

（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

（3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

（4）对本次活动的实施成果进行审评。

定义

阶段

开发阶段

维护阶段

瀑布模型示意图①需求非常明确情况下使用

②强调控制论和系统论方法

2.V模型

开测

发试

阶阶

段段

V模型示意图

V模型的价值在于它分成明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清晰地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系：

1单元测试对应着编码

2集成测试对应着详细设计

3系统测试对应着概要设计

4验收测试对应着需求分析

3.原型化模型

原型化模型（在需求不明确的情况下使用）的第一步是建筑一个快速原型。

原型化模型：

减少瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发带来的风险。

4.螺旋模型：

将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。

软件增量版本的快速开发成为可能。

5．迭代模型RUP（RationalUnitfedProcess）适用于大型项目和管理成熟的项目

动态结构：

cycle（周期）phase（阶段）iteration（迭代）milestone（里程碑）

静态结构：

activity（活动）artifact（产物）worker（工作者）workflow（工作流）

RUP中的软件生命周期在时间上别分解为4个顺序的阶段：

Inception（初始阶段）、Elaboration（细化阶段）、Construction（构建阶段）、Transition（交付阶段）。

MajorMilestone（主要的里程碑）。

4.5单个项目的管理过程

项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的工具和技术以接受输入和产生输出。

过程：

为了得到预先指定的结果而执行的一系列的行动和活动。

（过程跟时间无关）。

每个过程在所有项目中至少出现一次，而且如果项目划分了阶段，同样的过程可能出现在一个或多个项目阶段。

整体项目管理的过程包括如下内容：

（1）项目的启动。

（2）指定初步的项目范围说明书。

（3）制定项目管理计划。

（4）指导和管理项目的执行。

（5）监督和控制项目。

（6）整体变更控制。

（7）项目收尾。

项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的：

（1）编制范围管理计划。

（2）范围定义。

（3）创建工作分解结构（WBSWorkBreakdownStructure）。

（4）范围确认。

（5）范围控制。

一个项目管理好，至少需要4种过程：

（1）技术类过程。

需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网。

（2）管理类过程。

管理过程可别分为：

启动、计划、执行、监控和收尾。

（3）支持类过程。

配置管理过程。

（4）改进类过程。

总结经验教训、部署改进的过程。

项目管理过程本质：

启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。

4.5.1项目过程

舍瓦特（shewart）提出一种关于项

目管理过程交互的根本概念，戴明

（deming）对其进行了修改，这就是著

名的PDCA循环（质量控制循环）。

计划过程组符合PDCA循环中相应的

plan部分。

执行过程组符合PDCA循环

中相应的do部分，而监控过程组则符合

PDCA循环中的check/act部分。

另外，

启动过程组开始循环，结尾过程组则结束

循环。

下一轮PDCA

PDCA循环的基本模型

项目管理过程映射成PDCA循环

4.5.2项目管理过程组

1.启动过程组：

由正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程组成的。

很多启动类的过程经常会超出项目范围。

通过将项目选择过程形成文件可以明确项目的轮廓。

项目与组织战略计划之间的关系可以确定项目在执行组织内的管理职责。

初始的假设和限定、项目的正式启动决定、项目经理的任命这些内容统一包括在项目章程中，当其被批准后，项目就获得了正式的授权。

项目干系人的参与通常有助于进一步明确客户的需求。

2．监督和控制过程组：

是由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的哥哥过程所组成。

监督和控制过程组也包括对预知可能出现的问题制定预防措施，以及控制变更。

3.收尾过程组：

包括正式终止项目或项目阶段所有活动，或将完成的产品递交给他人所必需的各个过程。

包括以下内容;

（1）项目收尾。

包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾。

、

（2）合同收尾。

4.过程的交换任何阶段都需要

①项目过程通过它们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。

②项目过程组很少会是离散的或者只出现一次，它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现。

③项目被划分成阶段时，项目过程组的交互也就会跨越这些阶段。

④如果一个项目被划分成阶段，为有效推动正项目的完成，在整个项目的生存周期内，每个阶段由相应的过程组成，而控制过程是可以跨越项目的阶段的。

⑤不是所有的项目都需要所有的过程一样，也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目当中的。

执行过程组

过

程

交

互

的计划过程组

水收尾过程组

平启动过程组控制过程组

O开始时间结束

项目中的管理过程组的相互作用

4.5.3子项目

项目通常被分成更好的组成部分，称这些组成部分为子项目。

子项目也被认为是项目。

子项目经常会分包给外部的企业或执行组织中的其他职能部门。

划分子项目的方法如下：

（1）根据项目过程规定的子项目，项目生命周期的某一阶段。

（2）根据人力资源的技能要求规定的子项目，施工中的管道和电气设备安装。

（3）需要使用专业技术的子项目，软件开发项目的计算机程序自动化测试

（4）在一个很大的项目中，子项目可由一系列更小的子项目组成。

第五章立项管理（售前）

5.1立项管理内容

5.1.1需求分析

1.需求分析：

对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求。

（1）立项管理时的需求分析。

（2）项目实施过程的范围管理中进行需求分析。

5.1.2项目建议书

1.项目建议书又叫立项申请，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

2.项目建议书的核心内容：

①项目的必要性。

②项目的市场预测。

③产品方案或服务的市场预测。

④项目建设必须的条件。

5.1.3项目可行性研究报告

可行性研究内容一般包括以下内容：

1.投资必要性

2.技术的可行性

3.财务可行性

4.组织可行性

5.经济可行性，评价的指标以财务内部的收益率、投资回收期和固定资产投资借款条款偿还期为主要指标。

6.社会可行性

7.风险因素及对策

5.2建设方的立项管理（甲方）

5.2.1项目的可行性研究

1.初步可行性研究

（1）初步的可行性研究的目的。

初步可行性研究室在立项申请书（项目建议书）获得批准后对该项目做粗略的论证估计

2.详细可行性研究

（1）详细可行性研究的方法：

经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。

项目的评估的方法：

项目评估法、全局评估法、总量评估法、增量评估法。

投资估算法：

是根据同类项目单位生产能力所耗费的资产额来估算拟建项目固定投资的一种方法。

增量净效益法：

又叫有无比较法，是将有项目时的成