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还有就是高工资,然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会,公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外,在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式,将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。
【案例】
某甲到一家外国公司面试。
面试的主考官是一个外国人,进去之后主考官就对他说:
“谢谢你今天来参加面试,我一共问你10个问题,请您如实回答。
”10个问题问完之后,某甲就想:
终于轮到我发问了,我问一问公司的情况吧。
结果没等他开口,那个外国的主考官就对他说:
“好,今天面试就到这儿,谢谢你。
你出去吧,顺便把第二个人给我带进来,好不好?
”某甲出了大门就想:
你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况?
就是因为选拔工作做得不够专业,或者说面试的时候伤了候选人的心,导致了他不愿意来你的公司。
更有甚者,他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。
再过分一点,这个案例碰巧落到老师手里,他觉得这个案例十分典型,就把它带到每一个公开课上。
你的名声就因此扩散得越来越远。
因此,提醒经理们注
意:
要把招聘工作做得尽善尽美,这其实是在给你的公司添彩。
部门经理、直线经理(linemanager),背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责,所以希望有更多部门经理加强这方面的学习。
根据你的经验,列举员工在选择工作时所关心的因素。
【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
有效的招聘如何给公司带来竞争优势
降低成本支出。
招对了人可以降低公司成本,进来以后不用对他再进行培训。
能吸引到合格人选。
如果你的招聘做得非常专业,自然会吸引合格的人选。
降低流失率。
在招聘过程中实话实说,通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势,但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。
英国有一家轮胎公司,最高的管理层有五个人,他们是同一个大学同一个系毕业的,大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA,然后一起担任这家公司的高级管理人员。
平时这五个人都住同在一个小镇上,他们去同一个超市买东西,星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离,他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是,这家公司后来倒闭了,这五个人也因此丢了饭碗。
实际上,这五个人中,其他四个人是另外一个人的翻版,他们用同样的声音说话,思维方式和行为模式也极为相似,管理理念也差不多。
这种倾向在一个公司里是很危险的,它会使公司的员工品种越来越单一,而且使公司的整体业绩下滑。
所以,创建文化多样性的队伍是重点,但是很多人经常忽略这一点。
品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。
表1-1招聘流程表
步骤
名称
内容
步骤1
识别工作空缺
此项工作由部门经理来做
步骤2
确定如何弥补空缺
招人
内部招聘
外部招聘
不招人,内部解决
加班
工作重新设计
防止跳槽
步骤3
辨认目标群体
知道目标群体在什么地方
步骤4
通知目标群体
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知
步骤5
会见候选人
收到简历后,对候选人进行约见
步骤1:
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2:
■招人是最简单的方式,但成本高。
因为,招聘一个员工不只是加一个人,而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是5000元,假设这是一家独资企业,那么他的人力成本至少是5000×
(1+34%)=6700元,这34%是他的福利、保险、公积金等,所以,为了减少成本,一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法,比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
应急职位就是这个职位是临时应急的,一般是3个月、6个月或更长一些,但一段时间后这个位置就没有了。
这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱的办法。
核心职位就是永久性的职位。
这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里,企业经常存在着两种误区:
①财务职位当成应急职位。
专家认为,财务工作是公司的重要职位,掌握内容比较多,因此不要当成应急的职位。
②核心职位直接使用外部招聘。
核心职位空出来时,应该让内部的员工提前三天到一周的时间知道情况,并先让他们来应聘,如果没有合适人选,再到外面招聘。
如果直接去外面招人,会让员工误解为上级不重视他,造成员工流失率上升。
步骤3:
比如:
招初级的工程师就去大学校园招,招高级的副总裁要用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地方,应该心里有数。
步骤4:
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5:
收到简历以后,对候选人进行约见。
内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣,下面以列表的形式进行比较:
表1-2内外部招聘渠道及优缺点
渠道
优点
缺点
自荐
推荐等
体现以人为本的原则,激励员工的进取心
容易形成公司内部思维形成单一定式
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐等
人员品种多样,给公司带来新鲜血液
难以保证员工进入公司后能适应公司文化
【本讲总结】
招聘是人力资源管理工作最重要的一环,因为人是决定企业竞争力的核心因素,所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势。
从事招聘工作有相对固定的流程,也有一些误区,这就需要在实践中不断摸索和学习。
另外,从事人力资源管理工作,还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。
【心得体会】
第2讲为经理建立必备的招聘技能
经理怎样控制招聘成本
人力资源经理和其他经理的职责
为经理建立必备的招聘技能
招聘中常见的误区
部门经理是公司生产经营的骨干,人力资源部是支持部门,在招聘的工作中要对部门经理进行培训,你认为这项工作是否必要?
为什么?
通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好,人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部,而算在每一个用人的部门,所以要尽量省钱。
如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职,这个职位就会空出来。
再招一个新人补充,招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用,都需要计入这个职位的成本,这个职位的成本必然会很高。
建议
使用内部员工推荐的办法,可以很大程度地减少这种情况的出现,这是花钱最少的招聘方法。
花钱最多的是使用猎头公司,猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。
但一些关键的职位,比如副总裁、高级技术总监,这类人市场上数量不多,用猎头公司可以对症下药,保证人员在最短的时间内到位。
所以,虽然猎头费用很贵,但有时用猎头公司还是很划算的。
通常,销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
财务老催着交各种各样的报表。
人力资源部也是这样,今天要考核,明天要培训,后天要参与面试。
其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。
针对这个情况,不妨来一个预防性管理。
就是事先就把责任划分清楚,这样就可以减少矛盾。
一份清晰的经理指南是最有效的办法,在想不清楚自己职责的时候,翻开一看,可以起到有效的提醒作用。
以下是一份招聘问题上的经理指南:
表2-1经理指南
序号
一线经理
人力资源经理
(1)
列出特定岗位的职责要求,以便协助进行工作分析
在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书
(2)
向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型
制订出雇员晋升的人事计划
(3)
描述出职位的围度,与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案
开展招聘活动
(4)
同候选人面谈,做出人员选择
对候选人进行面试、筛选,将可用者推荐给一线经理
在开招聘会之前,人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起,花半小时与大家沟通,使大家在招聘中用同一个声音说话。
下面是需要达成统一口径的内容:
1.如何描述公司的主营业务
公司业务中哪些是可以公开的,哪些是需要保密的,需要公开的业务也要有重点地选择,并且对外口径一致。
2.可提供事实及数据的范围
就是什么该说什么不能说。
在招聘过程中,会有一些人是来探听情报的,有猎头公司、竞争对手,还有你的客户。
所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。
大家要达成一致,统一口径。
3.如何描述公司的历史
一定要实话实说,而且使用统一的年数。
比如公司有180年的历史,原来做什么,后来转向什么,用这种很专业的语言告诉别人,而不用我们成立几十年了,100多年了,或者几年了等等模糊的数字。
4.如何描述空缺职业
描述空缺职位的时候,要说这个职位是什么部门,向谁汇报,管几个人,这是比较专业的说法。
5.如何描述工作环境
描述工作环境要实话实说,甚至可以说得比实际环境稍微差一点,这是一个窍门。
有时候把条件说得差一点吸引来的那些人,是最容易“出活”的。
因为他都能接受你说的这么差的环境,好一点的环境当然更没问题。
比如说:
“你们有班车吗?
”你就告诉他:
“我们现在没有,我们考虑在半年以后开,但是目前我不能给你确切的答复。
”问:
“你们那儿有空调吗?
”或者“有自己独立办公间吗?
”对这种问题要实话实说,如实地告诉对方。
6.给候选人描述职业生涯发展机会时,千万不要随便说
通常,一些经理们会说:
你来吧,你这个职位将来会带多少人,这个职位3个月之内会有海外培训,有很好的福利。
结果等人进来,过了3个月什么都没兑现,人员就这样流失掉了。
因此,给候选人描述职业生涯发展机会的时候,千万不要乱说。
请参照以上要点,写出你公司做招聘准备工作的时候,需要和部门经理沟通的细节。
(1)我们公司的主营业务是:
______________________________________
(2)公司今年的整体经营状况是:
___________________________________
公司今后五年的业务发展方向是:
__________________________________
(3)公司的历史是:
_____________________________________________
(4)公司目前的办公环境是:
(5)我们所需要的职务包括:
以上职务的主要职责是:
_________________________________________
(6)我们所招聘职位的职业发展前景是:
______________________________
小知识
员工离职的232原则
“2”是两周。
也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。
百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。
曾经许诺给他的内容,两周过去了也没兑现,他当然就走了。
“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职?
肯定是公司在职位上骗了他,原来许诺他带多少人,参加多少培训,有什么福利等等,快三个月了什么都没发生,他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。
员工到了两年,也就是所谓的老员工。
员工希望升职,要工作轮换,这时候公司不能给他提供机会,不能把他的工作扩大化,到了两年这个节骨眼上,老员工也就留不住了。
还没开始面试的时候,你脑中已经有很多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
1.刻板印象
许多人都有两个要不得的思维定式:
一是认为做人力资源的工作女性比男性适合;
二是认为男性在数学能力,尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。
有了这两个定式,会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外,所以这种意识要刻意地纠正。
2.相信介绍
介绍人和介绍信都是不能完全相信的。
但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。
3.非结构性的面谈
如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景,就很可能将面试当成一场闲聊,致使面试没有得到任何有效的信息,失去了面谈的意义,是在浪费时间。
4.忽视情绪智能
在招聘中不要过于看中文凭,应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。
因为文凭已经是既成事实,最重要的是挖掘他那些软性的东西。
5.问真空里的问题
招聘经理经常会这样问:
“如果你是一个部门的领导,你会怎么表现呢?
如果给你巨大的压力,你应该怎么做呢?
如果给你一个团队,你将会怎么领导?
”
候选人会说:
“如果我遇到巨大的压力,我会先冷静思考,再分析长短、利弊,再制定政策……”很完美地回答你的问题。
但是这些是不是他干的,你没法知道。
因此,这是一个没有意义的命题。
应该不断地追问他的过去:
“你过去曾怎么做;
你过去有没有受到过巨大的压力,当时你怎么做?
”换成这样的问题,用过去的事实说话,比较客观实际。
6.寻找“超人”
经过千辛万苦的努力,你招到了一个“超人”,因为他对你这个职位是120%的合适。
你认为做了一笔合适的业务。
但是从上班的第一天起,你就要想办法激励他,留住他,一旦你不能满足他,他很快就会离职。
如果这个职位素质要求是100%,你只要招够70%、80%素质的人,让他跳着脚,够一够,够得着这个职位就可以了,这样他才会努力地去做,如果你招到100%合格的人或120%满意的人,那你心里应该有一个警钟:
他不是图你的职位,一定是别有所图。
7.反映性方法
当一个职员离职的时候,人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人,这叫反映性方法。
如果前头这个职位的人招错了,再照着这个人一路地反映下去,只能越来越错。
所以要用职位去找人,而不用人去比人。
对照讲解,分析你自己在招聘中常出现的误区,并针对该误区制订相应的控制方案。
招聘中常见误区分析表
误区
是否存在
产生原因
控制方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
寻找“超人”
忽视情绪智能
问真空里的问题
反映性方法
本讲着重介绍了招聘中常见的错误,并提供了经理人在招聘中应该掌握的技能。
所有的目的就是要把住招聘这一重要关卡,控制人力成本,招到合适的人选。
为什么要进行职位分析
什么是职位分析
职位分析(jobanalysis)也称为工作分析,它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。
职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程,包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。
职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范,职位分析就像体检,而职位说明书就像体检报告,是体检结果的一种反映,职位分析重在过程。
为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作
职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。
具体表现:
图3-1职位分析是人力资源管理的基础性
职位分析是进行招聘录用的前提和基础
在招人之前,招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。
职位分析评估的基础
职位评估直接得出职位等级,这个指标和薪酬、分配相关联。
职位分析是人员定编的基础
一个组织需要多少人,为什么要设这些岗位,都要建立在工作分析的基础之上。
职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据
衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行体现。
职位分析是进行人员培训与人员开发的依据
在制订培训方案的时候,要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计,依据也是工作分析。
职位分析是进行职业生涯规划的一个内容
在职业生涯规划当中,常常需要考虑:
一个职位可以转换到哪个职位,这个职位可以晋升到哪一个职位,这些在工作分析当中都会涉及。
职位分析也是晋升考核的依据
图表1
职位分析的内容
1.基本信息
包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门,任职人的主管的名称,以及任职人和主管人的签字。
2.设立岗位的目的
这个岗位为什么存在,如果不设立这个岗位会有什么后果。
3.工作职责和内容
这是最重要的部分。
我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责,每项职责的衡量标准是什么;
列出工作的具体活动,发生的频率,以及它所占总工作量的比重。
在收集与分析信息的时候,可以询问现在的任职者,他从事了哪些和本职无关的工作,或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做,就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。
4.职位的组织结构图
组织结构图包括:
职位的上级主管是谁,职位名称是什么,跟他平行的是谁,他的下属是哪些职位以及有多少人,以他为中心,把各相关职位画出来。
5.职位的权力与责任
(1)财务权:
资金审批额度和范围。
(2)计划权:
做哪些计划及做计划的周期。
(3)决策权:
任职者独立做出决策的权利有哪些。
(4)建议权:
是对公司政策的建议权,还是对某项战略以及流程计划的建议权。
(5)管理权:
要管理多少人,管理什么样的下属,下属中有没有管理者,有没有技术人员,这些管理者是中级管理者,还是高级管理者。
(6)自我管理权:
工作安排是以自我为主,还是以别人为主。
(7)经济责任:
要承担哪些经济责任,包括直接责任和间接责任等。
(8)在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任:
比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。
6.与工作关联的信息
就是这个职位在企业的内部和企业外部,包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系,沟通的频率沟通的方式是什么样的,是谈判沟通还是日常信息的交流。
7.职位的任职资格
(1)从业者的学历和专业要求。
(2)工作经验。
(3)专业资格要求。
(4)专业知识方面要求。
(5)职位所需要的技能:
沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。
(6)个性要求:
这一项是选择性的。
还有其他方面,如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等,也可以在其它要求里做注明。
(7)与岗位培训有关的内容,也有的在培训需求中体现。
8.职位的工作条件
如职位的体力消耗程度,压力、耐力、精神紧张程度等。
是不是需要经常出差,出差的频率;
这个工作是不是有毒、有害,有没有污染等等。
还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。
有的还要对经济和政治上的危险进
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