人力资源考试试题完整版文档格式.docx

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A工作目标B工作内容C工作的性质和范围D工作环境

人力资源管理考试题目分析第二套

1、员工培训有利于改善企业的工作质量，其中工作质量不包括（A）

A员工质量B过程质量C产品质量D客户服务质量

2、培训效果评估的四个层次中,衡量内容是受训者在培训前后，在知识、技能及态度的掌握方面有多大程度的提高的层次是（B）

A行为层B学习层C反应层D结果层

3、根据激励对象的不同方面，一般可以把激励理论分为（D）

AX理论和Y理论B需要层次论、双因素理论和后天需要理论

C公平理论和期望理论D激励的内容理论、激励的过程理论和激励的强化理论

4俗话说“饥寒起盗心”，但古人云“廉者不受嗟来之食，志士不饮盗泉之水”，根据激励机制的有关原理，以下哪一项对这一俗语、格言所做的解释比较恰当（B）

A此俗语体现了马斯洛的需求层次理论，而格言与马斯洛的需求层次理论相侼

B此俗语、格言均符合马斯洛的需求层次理论，只不过需求层次不同

C此俗语符合马斯洛的需求层次理论，而格言符合赫兹伯格的双因素理论

D此俗语符合期望理论，格言符合需求层次理论

5、根据双因素理论，下列可激励员工的因素是（D）

A工资、成就、公司的政策、责任B晋升、工作条件、良好的工作关系

C成就，承认、良好的人际关系和成长D工作本身、成长、成就和责任

6、绩效管理的着眼点在于（D）

A人员的招聘B员工的培训C员工的晋升D个人业绩的提高和发展

7、符合绩效考核指标设置要求的陈述是（D）

A让顾客完全满意B熟悉设备的使用和维护C尽量节约时间D废品率不超过1%

8、行为锚定法主要侧重考核（A）

A要素指标B关键事件C目标完成D工作态度

9、目前国内大部分企业的管理组织形式都采用（B）

A项目式组织形式B职能式组织形式C强矩阵式组织形式D随意组织形式

10、从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程（A）

A效率—质量—创新—应变—信誉B质量—创新—效率—信誉—应变

C信誉—创新—质量—效率—应变D质量—应变—效率—创新—信誉

人力资源管理考试题目分析第三套

1、人力资源与其他资源最根本的区别是（D）

A时效性B时代性C生物性D能动性

2、下列哪项不是影响人力资源质量的因素（B）

A遗传和其他先天因素B环境因素C营养因素D教育因素

3、企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡时期是（B）

A20世纪80年代中后期B20世纪90年代末至21世纪初

C21世纪初至今D20世纪70年代至80年代

4、以下描述体现人力资源管理将更注重以人为本的是（C）

A人力资源管理部门要围绕开发员工能力、调动员工积极性等方面来开展好各项工作，实现人力资本价值的最大化

B人才可以凭借其所拥有的人才资本拥有产权

C人才本土化战略日益为更多的跨国公司所青睐

D人力资本、人才资本成为计酬的主导因素

5、根据马斯洛的需求层次理论，其中最低层次的需要是（A）

A生理需要B安全需要C感情和归属需要D地位和收入尊重需要

6、促使管理理论从“以人适应物”转向“以人为中心”的人性假设理论是（C）

A经纪人假设B自我实现人假设C社会人假设D复杂人假设

7、通过寻找人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的人力资源需求预测方法是（C）

A趋势外推法B人员比率法C回归分析法D转换比率

8、对企业的人力资源供过于求的情况，不应采用的主要措施为（A）

A提高工人的劳动生产率B鼓励员工提前退休

C鼓励员工自谋职业D适当减少员工的工作时间，降低员工的工资水平

9、下列关于职位问卷调查法的说法中正确的是（D）

A调查样本量比较小B职系调查的用途比较专一化

C调查的资源难以进行量化研究D调查的质量难以保证

10、下列哪个不是工作分析的执行阶段（D）

A收集工作的背景资料B设计调查方案C巧妙运用各种调查方法D有效的沟通

人力资源管理考试题目分析——名词解释

1、公文处理—P96

给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，需要参加者对信息进行优化并在规定时间内对其做出反应

2、工资—P160

指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。

3、职业选择

职业选择是指人们从职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业愿望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自己能力素质与职业需求特征相符合的过程。

职业选择是人生的一种决策，职业选择是个人能力意向与社会岗位的统一，职业选择是一种现实化的过程。

4、案例分析法（案例教学）—P112

案例分析通常是将实际工作中的一些典型的事例或特殊事例进行详细描述，让接受培训的人员根据描述的事实、提供的信息进行分析，提出解决方案。

5、动机

指个体通过艰苦努力实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某种需要。

6、弹性福利

也可以成为自助式福利，即由企业所提供的，允许员工在规定的时间和资金范围内，根据自己的需要自愿进行选择和调整的福利项目。

7、薪酬—P159

企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、基数、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。

8、脱产培训—P111

指受训员工离开自己的工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识或是掌握一项技能。

9、人力资源开发

指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

10、无领导小组讨论—P96

指把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有应聘者的行为表现并做出评价。

11、培训需求分析—P103

是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。

培训需求反应了员工和企业对培训的期望。

12、绩效考核—130

绩效考核就是管理者运用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。

人力资源管理考试题目分析——简答题

1、影响招聘的影响因素有那些？

--P78

（1）企业外部影响因素

（2）企业内部影响因素

2、简述薪酬管理中需要注意的事项。

（1）薪酬的支付必须促进企业的可持续发展；

（2）薪酬制度的实施必须支持企业战略的实施

（3）薪酬支付必须强化企业的核心价值观和核心能力

（4）薪酬管理必须有利于营造相应变革和实施变革的变化。

3、简述制定职业生涯规划的阶段性原则

职业生涯规划的阶段性主要划分短期、中期、长期三个阶段。

（1）短期规划：

一般为3年，这一阶段职业生涯规划主要是确定近期目标和明确期间需要完成的任务。

（2）中期规划：

一般为5年，这一阶段职业生涯规划的重点是要规划处3-5年内职业生涯的目标与任务以及具体实施途径。

（3）长期规划：

一般为5-10年，这一阶段的职业生涯规划重点是要设定较长远的目标。

4、简述员工培训的意义

（1）培训是提高企业员工工作效率的关键

（2）培训能够满足员工实现自我价值的需要

（3）培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径

（4）培训是有利于改善企业的工作质量

（5）培训有利于企业获得竞争优势。

5、简述麦克莱兰的三种需要理论

答：

麦克莱兰通过实验研究，归纳出三大类的社会性需要：

成就、权利和社交需要。

具有成就需要的人有强烈的成功愿望、事业心强、责任心强、敢于冒险、比较实际的多是进取的现实主义者；

具有社交需要的人喜欢与人沟通，并希望与人建立友善关系，获得他人的友谊，维持融洽的社会关系，并从中得到乐趣，也乐于帮助别人；

追求权利需要的人渴望能够影响别人，控制别人的行为，也希望受到别人的赞许。

6、简述薪酬的影响因素—P173

影响企业薪酬管理的因素主要有以下三类：

（1）企业外部因素：

国家法律法规、当地的经济发展情况和物价水平、劳动力市场的供给状况、其他企业的薪酬状况

（2）企业内部因素：

企业的经营战略和企业文化、企业的发挥状况、企业的财务状况；

（3）员工个人因素：

员工所处的行业和职位、员工的绩效表现、员工的工作年限。

7、简述员工培训的特点

（1）培训具有很强的针对性

（2）培训的广泛性

（3）培训的层次性

（4）培训网络的协调下

（5）培训形式的灵活性与多样性

（6）培训投资的有效性

8、简述应该如何实施人力资源开发战略

（1）立以人为本的人力资源哲学，首先，管理者应了解组织内人力自愿的价值及在获取竞争优势中的作用；

其次，管理者应通过各种方式向每一个员工表达组织对人力资源高度重视的态度，把人力资源哲学贯彻于具体的人力资源开发与管理的政策、制度与实践之中。

（2）开展积极主动的组织学习。

在实践中应做到：

加强个人学习的目的性、重视创新性学习、鼓励员工分析错误。

（3）进行立体多维的职业开发。

具体体现在：

组织不仅应该提供灵活多样的职业开发的方式，而且任何一种开发方式都应与具体的工作岗位和相应的员工联系，使竞争对手难以识别和模仿。

9、简述工作分析的原则

（1）以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接

（2）以现状为基础，强调的是职位而不是在职者

（3）以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握

（4）以假设为前提，明确工作分析的目标导向

10、简述薪酬管理之于人力资源管理的意义---P162

（1）吸引和保留优秀的员工

（2）实现对员工的激励

（3）提升企业的绩效

（4）塑造良好的企业文化

11、简述职业选择的类型

（1）先期确定型职业选择：

指人们在职业准备期接受方向明确的职业、专业教育，并在准备期确定自己的职业方向，有时教育培训单位还协助介绍对口的职业

（2）标准型职业选择：

指在人的职业生涯历程中顺利完成职业准备、职业选择、职业适应期，比较成功地进入职业稳定期；

（3）反复型职业选择：

指当一个人选择职业走上工作岗位后，不能顺利完成职业适应，或者自己的职业期望提高，导致第二次选择，甚至三次、四次选择

人力资源管理考试题目分析——论述题

1、论述德尔菲法预测技术的实施步骤

（1）设计人力资源调查表，在表中应简要说明调查的注意事项，列出有关人力资源预测的各类问题

（2）选择20余名熟悉人力资源问题的专家，分为两组，第一组为被调查组，第二组为分析组，并未专家们提供相关的背景资料

（3）做第一轮调查后将调查表送交第一组专家，由专家匿名并独立地对上述问题进行判断或预测；

然后，第二组专家对反馈回来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理，第一轮调查结束

（4）根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果，设计第二轮调查表，并请第一组专家对第二轮调查表中的问题进行判断、预测，第二组专家对反馈的第二轮调查表进行分析并打分。

（5）对第二轮调查反馈的信息进行处理后，进行第三轮的调查、预测和分析。

（6）根据第三轮调查结果的情况和人力资源专家事先确定的满意度指标，决定是否终止调查，如果决定终止，此时确定分值最高的方案就是最佳方案。

一般到这一步骤时，专家们的意见趋于一致。

（7）用图、表和文字相结合的方式总结预测结果，发布专家们的预测分析结论

2、试论述薪酬中激励常用的方法

（1）加大可变工资的比例

（2）加大绩效工资、奖金和福利的比例

（3）灵活的弹性工时制度

（4）让员工参与企业政策制订

（5）以技能和绩效而非工作量，作为计酬的基础

（6）采用宽带型薪酬结构等级，各种职位等级的工资之间可以交叉，宽带型薪酬等级较适用于扁平化组织

（7）薪酬股权化，雇员激励长期化

3、试论述培训目标

（1）通过员工培训能够达成员工对企业文化、价值观、发展战略的了解和认同

（2）达成对企业规章制度、岗位职责、工作要领的掌握

（3）提高员工的知识水平，增强员工的工作能力，改善工作绩效

（4）端正工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作氛围

（5）配合员工个人和企业发展的需要，对具有潜在能力的员工，通过有计划的人员开发使员工个人的事业发展与企业的发展相结合

4、试论述企业进行员工绩效考核的步骤—P124

考核是一项非常细致的工作，必须按照以下的步骤进行：

（1）要确定工作要项和确定绩效标准

（2）评价实施

（3）绩效面谈

（4）制定绩效改进计划

（5）改进绩效的指导

5、论述需要层次理论与双因素理论的异同—P5

双因素理论与需求理论一样，认为人的需求是由高到低划分为不同层次的，都认为低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要是从人的内心使人得到满足。

但双因素理论认为涉及一些较高层次需要的因素，如成就、责任、获得他人的赏识、晋升机会等是工作本身的因素，可以激发人的进取心，提高工作效率，属于激励因素。

而涉及一些较低层次需要的因素如工资、工作环境、同事关系、福利与保障等是工作以外的因素，这些因素属于外在因素或保健因素，没有激励人的作用，但会起到防止人们对工作产生不满的作用。

6、论述绩效管理和绩效考核的关系

（1）两者的联系是：

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。

通过绩效考核为组织绩效管理的改善提供依据，帮助组织不断提高绩效管理的水准和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织或得理想的绩效水平

（2）两者区别是：

绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是管理过程中一个环节或手段；

绩效管理是结果与过程并重，绩效考核是阶段性总结；

绩效管理是组织与个人双赢，绩效考核是排序、确定优劣；

绩效管理是规划性、前瞻性，绩效考核是回顾过去；

绩效管理是完善的计划、监督、控制手段，绩效考核是只有考核一个手段；

绩效管理注重能力的培养，绩效考核是注重成绩的大小；

绩效管理事先信息沟通和承诺，绩效考核是判断和评估，强调事后评估。

人力资源管理考试题目分析——案例题

诺基亚内部薪酬体系

诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：

一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过手机老大的宝座。

在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词，为了解读诺基亚公司的成功。

诺基亚的薪酬体系制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视，受公平待遇的魅力。

而且绝不是纸上谈兵，那种从思想到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。

帮助员工明确工作目标

在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”一即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树，造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标清晰地传递给员工。

这个观点指明了员工绩效管理是一个长期为人忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，二十因为目标的不明确性。

而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。

精于管理的诺基亚早就看到了这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具有前瞻性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。

而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

这就为整个薪酬体系打下来良好的基础。

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。

比如说，如果行内A层次的员工或得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行业内竞争力的。

然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会消减。

这同样也是不利于企业发展的。

重酬精英员工

巴雷特法则又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：

20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。

根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论的方法。

而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论一重要员工管理的产生。

诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。

例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：

3-5级员工中，在其薪酬比较率为1.05；

而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；

到了7级员工，这个数字提高到了1.17。

也就是说，越是重要，越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。

这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力。

让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性，而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征，基本工资随着等级的升高而递增，现金补助随着等级的升高而降低，绩效奖金随着等级的升高而升高。

前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性，而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。

因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至数10倍于一般员工的。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同事也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

注重本土化与人性化的薪酬制度

如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。

诺基亚北京公司薪酬体系的“现金福利”部分，春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵100元，中秋200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，，却完全是按照中国传统的节日来设计的。

其中体现出对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。

而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们受尊重，被确定的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。

这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。

它深刻的展示出：

诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

问题：

结合案例材料，简述诺基亚薪酬体系的结构。

林肯电气公司的按件计酬与职业保障

林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法，该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电气公司的生产按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。

在过去的6年终，平均奖金金额是基本工资的95.5%。

近几年经济发展迅速，员工年均收入44000美元左右，远p远超出制造业员工收入17000美元的平均水平。

公司自1985年推行职业保障政策起，没有辞退过一名员工，当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到：

在经济萧条时必须接受减少工作时间的决定；

要接受工作调换的决定，有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，同意调整到一个薪酬更低的岗位上。

林肯电气公司极具成本&

生产率意识，如果工人生产出不合格的部件，那么除非这个部件修改至符合标准否则这件产品就不能计入该工人的工资中。

严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。

林肯电气公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。

2000年，公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。

问题：

1、林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？

2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工工作？

3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？

李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。

在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。

虽然他的工资并不是很高，住房也不宽敞，但他对