考研武汉大学《管理学》识记要点整理Word格式.docx
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人际关系方面的角色(名义首脑、领导者、联络人),信息传递方面的角色(监听人、传播者、发言人),决策制定方面的角色(创业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)
四、科学管理思想
(一)泰勒的科学管理理论
1主要的管理思想:
A对操作工人的每个动作进行科学研究,用以替代老的单凭经验的方法;
B科学地挑选工人,并进行培训和教育,使之成长;
C与工人们亲密地合作,以保证一切工作都安已发展起来的科学原理去办;
D资方和工人之间在工作和职责上几乎是相等的。
(劳资双方思想态度上的两个转变:
双方合作尽到生产最大盈利的责任,必须用科学知识来代替个人的见解和个人的知识经验。
)
2措施:
对工具进行改革,如对钢铁产工人使用铁锹的改革;
在工资制度上,突出了差别计件工资制;
在职能管理上,强调管理工作与劳动的分离。
(二)法约尔的一般管理
1对管理的定义:
管理,就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
计划,就是探索未来、制定行动计划方案;
组织,就是建立企业的物质和社会的双层结构;
指挥,就是使其人员发挥作用;
协调,就是连接、联合、调和所有的活动及力量;
控制,就是注意是否一切都已安制定的规章和下达的命令进行。
2管理的14条原则:
(1)劳动分工;
(2)权利与责任;
(3)纪律;
(4)统一指挥;
(5)统一领导;
(6)个人利益服从整体利益;
(7)人员的报酬;
(8)集中;
(9)等级链;
(10)秩序;
(11)公平;
(12)人员的稳定;
(13)首创精神;
(14)团结精神。
(三)韦伯的官僚组织理论
五、行为管理思想
梅奥从霍桑实验中得出的结论:
1企业的职工是“社会人”;
2满足工人的社会欲望,提高工人的积极性,是提高生产率的关键;
3组织中存在着“非正式组织”;
4组织应发展新的领导方式,梅奥看来,这种新的领导方式是以社会和人群技能为基础的。
六、管理理论丛林思想
(一)社会系统学派
理论要点;
组织是协作的系统,组织是由人组成的,这些人的活动是相互协调的,构成一个称为协作系统的系统。
协作系统的三个基本要素:
1协作意愿;
2共同的目标;
3信息联系。
经理人员的五项职能;
1建立一个信息联系系统;
2招募和选择能最好作出贡献、能协调地进行工作的人员,并使这些人员协调地、有效率地进行工作;
3规定组织的目标;
4授权的职能;
5决策的职能。
(二)管理科学学派
(三)管理权变学派
(四)决策理论学派
(五)系统管理理论学派
(六)经验主义学派
(七)经理角色学派
七、X理论、Y理论和超Y理论
X理论假设:
A人员天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作;
B由于员工不喜欢工作,必须采取措施和惩罚方法,迫使他们实现组织目标;
C员工只要有可能就会逃避责任,安于现状;
D大多数员工喜欢安于现状,没有雄心壮志。
Y理论假设:
A员工视体力劳动如休息、娱乐一样自然;
B外来的控制和惩罚并不是使人们为实现组织目标而努力的最好办法,若员工对工作作出了承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;
C一般而言,人是能主动承担责任的,不愿负责、缺乏雄心壮志不是人的本性;
D大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。
超Y理论:
希望更正规化的组织结构条例的人,会欢迎以X理论指导管理工作;
而希望更多自知责任和发挥个人创造性机会的人,会欢迎以Y理论指导工作。
八、企业文化
企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则,它是一个组织特有的传统的风尚,制约着全部的管理政策和措施。
1核心:
在充分认识人、尊重人的基础上,通过企业领导人有意识、有目的的活动,结合企业所处国度的社会文化,以及企业经营方式、产出、行业等方面特点,创立和建立起来的一种从上到下,有别于其他企业的价值观念和价值体系。
2作用:
优秀的企业文化,它能统一企业职工们的思想,以达到控制人们对问题做出反应的方式,协调人们之间的行为,提高组织的凝聚力。
九、知识经济
知识经济是对知识和科技在较长时间内经济增长中的作用的深刻认识。
知识经济认为,随着经济的发展,传统的生产要素在经济增长中已不是限制和决定的因素了,经济增长更直接地取决于知识的投资。
知识可以扩大传统生产要素的生产能力,可以提供调整生产要素、创造个性产品和改进生产程序的能力。
以知识为基础的经济增长模式鼓励创造新知识在经济中传播新技术的手段。
知识经济的目标是研究、开发和应用新技术。
十、圣吉的《第五项修炼》
第一项修炼是自我超越,目标是在生命中产生和延续创造性能力,基本步骤是:
1建立个人愿景;
2诚实地认清自己所面临的现状;
3在努力工作、消除差距的同时要克服不安、担忧而产生的“情绪张力”,忍受努力工作后,成果与努力之间“时滞”的考验,不断实现自我超越。
第二项修炼是改善心智模式,有反思和探询两种方式。
第三项修炼是建立共同愿景,目的是使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入,把组织目标转化为个人奋斗的目标,最关键的工作是:
1鼓励个人愿景;
2塑造整体图像;
3绝非官方说话;
4不是单一问题的解答;
5学习聆听。
第四项修炼是团队学习,目标是发展团队成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。
团队的修炼必须从“深度会谈”开始。
第五项修炼是系统思考,学习型组织的特点1强调系统的结构性,以系统的观点来对复杂现象进行解释2强调系统运行中的时间延滞作用3应用系统基模。
第二编——计划
对未来行动的安排,包括定义组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、战略制定,以及进度的安排等。
计划的三个特点:
1与未来有关;
2与人们的行动有关3与管理其他职能有关。
第四章:
计划
计划的概念
计划的分类
第三节:
目标和目标管理
第四节:
计划前提
第五节:
常见的计划方法
第五章:
决策
决策与决策过程
决策理论
决策类别
决策技术
第六章:
战略
战略与战略规划
战略制定分析
层级战略
战略实施
一、计划与决策
计划与决策相互渗透、密不可分。
一方面,在计划编制的过程中,不可避免地蕴含着决策的实施,如组织目标的确定、实现目标的手段选择等。
从这一角度讲,决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续和组织落实过程。
另一方面,在计划的实施过程中,管理者需要根据实际情况随时随地抉择,管理者的抉择必须以计划为基础,围绕着计划的实施进行,计划为管理者科学决策服务,也对管理者的决策行为起着规范和促进作用。
从这一角度讲,计划又是决策的前提的基础。
二、计划的重要性、有效性、编制过程和常见的计划方法
重要性的体现:
1指明方向;
2减小不确定性;
3高效地实现目标;
4提供控制标准。
有效性的标准:
1统一性;
2灵活性;
3精确性;
4经济型。
编制过程:
1确定管理目标;
2前提预测;
3制定和选择计划;
4量化计划。
常见的计划安排方法:
1进度计划安排工具(规划表、甘特图、PRET技术);
2滚动计划法;
3投入产出分析。
三、德鲁克的目标管理
让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
五个基本阶段:
1上、下级共同商定切实可行的、易评估的目标;
2在讨论、协商下分解总目标为各部门和各层级的具体计划;
3上级复审目标的结构,并授予下级一定的权力去完成自己的目标;
4实现目标并定期检查进展情况,向有关单位和个人反馈;
5对目标完成情况进行评价,考核人员绩效,以决定奖惩和职位升降。
注意三方面:
1目标的可衡量性;
2目标设定的难度;
3真正的参与。
四、决策
人们为了达到一定的目标,在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上,科学地拟定各种方案并加以评估,最终选出合理方案的过程。
制定过程:
1发现问题;
2拟定各种可行的备选方案;
3对各种备选方案进行评价和选择;
4实施和审查方案。
五、西蒙的决策理论
西蒙在《管理行为》一书中提出了“满意标准”和“有限理性标准”,相对于古典经济学的“完全理性”和“最大化或最优原则”,从而用“管理人”取代了“经济人”,开创了决策研究的新领域。
理性是受限制的,主要是由于在现实生活中很少具备完全理性的假设前提:
1人的知识是有限的;
2人的能力是有限的;
3人在影响其决策的价值观和目标观念上是受限制的;
4决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
寻找“最优解”的前提条件是具有能对所有措施进行比较的一套标准;
寻找“满意解”的前提条件是具有一套能说明符合最低限度要求的措施和标准,用以选定符合或超过这个标准的措施。
六、决策类别
(一)确定决策、风险决策和不确定决策
确定决策:
在确定条件下,我们可以清楚地了解自我目标并且对我们所作的选择的结果有精确的、可靠得了解。
风险决策:
对所作出的选择不能肯定地预测它的结果到底如何,但我们知道每一种结果出现的概率大小。
不确定决策:
在不确定条件下,决策者对他们的决策及产生的后果和其出现的概率了解甚少。
(二)程序化决策和非程序化决策
程序化决策:
可按一定程序、处理方法和标准而作出的决策,解决的是组织中重复出现的、常规的管理问题。
非程序化决策:
无常规办法可循的一次性决策,解决的是偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题。
把非程序化决策转化为程序化决策,有助于管理效率的提高和管理成本的降低。
一般来说,底层管理者主要处理的是程序化的决策,高层管理者处理的大都是棘手的非程序化决策。
(三)个人决策与群体决策
个人决策有效率高、责任明确的优点,但受个人知识和能力的约束,也不一定得到组织的接受。
组织的大多是由集体制定的。
群体决策的优点有:
群体比任何个人拥有更广泛的知识、经验和信息;
群体参与制定决策,有助于人们更好地了解和接受所制定的决策。
但群体决策也存在缺点:
消耗时间;
少数人统治;
屈从压力;
责任不清。
决策方式的选择:
1决策问题的性质;
2参与者的能力;
3相互作用的方式。
七、战略与战略规划
战略:
决策人根据自己主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境(组织内部环境和组织外部环境)要素,以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观认识的平衡的结果。
战略规划:
制定战略和实施计划的管理过程,包括四个步骤1确定目标和宗旨2战略制定分析3战略形成4战略实施与控制。
八、战略制定分析
(一)产业竞争分析(五力量模型)
1供应商的力量。
以下几种情况供应商具有较强的议价能力:
A供应商的产品独特而且转换成本高;
B供应商有可信能力构成前身一体化的威胁;
C参与竞争的供应商相当少,而且他们比为之服务的客户更要集中。
2购买者的力量。
以下情况购买者很强大:
A客户数量少而购买量大;
B产品差异小或者转换成本低;
C客户有可信的能力实现后向一体化。
3现有竞争者及竞争强度。
以下情况竞争激烈:
A竞争对手规模大致相同;
B行业固定成本高,或者客户服务不耐久;
C行业成熟且增长缓慢;
D产品或服务没有差异或者没有转换成本;
E竞争对手有不同的目标或者战略;
F退出障碍大。
4潜在的进入者。
以下情况进入市场障碍大:
A原竞争者在研发、生产、营销及售后服务和技术支持方面具有相当可观的规模经济;
B原竞争者有强有力的产品差异或高额的转换成本;
C新进入者面临与规模或范围无关的成本劣势;
D新进入者很难接近分销渠道;
E原竞争者对新进入者作出强烈反应的能力和意愿。
5替代产品或服务的威胁。
替代品威胁有以下方面:
A替代品价格是否有吸引力;
B替代品在质量、性能以及其他一些重要属性方面的顾客满意度如何;
购买者转向替代品的难易程度。
(二)公司状况分析(SWOT分析)
战略管理过程中用于寻找识别组织机会的分析技术。
“S”和“W”指通过对组织拥有的内部资源进行分析来评价组织的优势(strengthen)和劣势(weakness)。
“O”和“T”指在外部环境分析得基础上评估有哪些可挖掘的机会(opportunities)以及组织可能面临的威胁(threats)。
SWOT分析的目的是确认组织当前的战略与特定的优势与劣势之间的关系程度,从而处理好并组织好应对环境变化的能力。
(三)公司业务组合分析(BCG矩阵)
通过三个方面来衡量每个事业部或部门,即销售量、市场的发展情况和这个部门在运作中是吸收现金还是产出现金,它的目标是平衡消耗和产出现金的各个部门。
BCG矩阵以横轴代表市场占有率,纵轴代表预计的市场销售增长率。
产生了四种情况,分别是现金牛、吉星、问好、瘦狗。
(四)产品生命周期分析
产品生命周期是指产品在时间流逝的过程中所经过的一连串阶段,分为导入期、增长期、成熟期和衰退期。
九、公司层级战略
1增长战略:
包过集中增长战略和分散增长战略,集中增长战略又分为水平增长战略和垂直增长战略,分散增长战略又分为同一中心分散增长战略和混合型分散增长战略。
2稳定战略:
包括不变化战略、暂停战略、利润战略和小心发展战略。
3收缩战略:
包括转变战略(分为收缩和巩固两个阶段)、放弃战略、让他人收购的战略和清算战略。
十、事业层战略
(一)迈尔斯和斯诺的适应性战略
1探索性战略:
追求创新,不断推出新产品和(或)进入新市场,适应于快速变化和有成长潜力的环境。
2防御性战略:
在原有的产品线上和原有的市场上增加顾客群或维系已有的顾客群,适应于变化缓慢和低度成长潜力的环境。
3分析性战略:
介于探索和防御之间,以小心谨慎的步伐进入某个新市场,或提供核心产品群和寻找新契机,适应于适度变化和适度成长潜力的环境。
(二)波特的竞争战略
1成本领先战略:
以尽可能低的成本把“可以接受”的产品提供给顾客。
途径——通过规模经济进行设备投资、紧缩开支、加强控制,以及在服务、销售与开发最小化等措施来降低成本。
风险——A成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能;
B过于集中C产品性能或服务方面远远落后于采用差异化战略的领先对手;
D易于被模仿。
2差异化战略:
企业以产品独特的特性为顾客创造价值。
途径——不寻常的特性、尽职的顾客服务、快速的技术革新和技术领先、声望和地位、与众不同的品味、工程设计和表现,等等。
风险——A客户可能不看重产品创造的差异化;
B公司产品的差异化随着时间的推移而逐渐变得对客户不那么紧要;
C成本很高,客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用;
D公司可能无法继续投资以维持其差异性。
3目标集聚战略:
企业为满足某个特定部分的需求而设计的生产产品的一套完整的行动。
途径——可以消费者的收入、教育程度、消费心理、家庭规模以及家庭生活周期等变量作为细分依据。
细分市场的三个标准——
(1)细分市场应该具有独特的反应方式;
(2)要有可识别的细分市场客户;
(3)细分市场应该大到足以有可行的回报。
风险——A竞争者可能更集中于更加狭窄的目标市场;
B在整体市场中运行的企业可能因为采用目标集聚战略的企业为其服务的目标市场有吸引力而进入该市场参与竞争;
C狭窄市场中的顾客需求可能与整体市场中的顾客需求逐渐趋同,从而使目标集聚战略优势减弱或消失。
十一、职能层战略
十二、结构与战略
(一)结构追随战略
钱德勒认为,组织经历了一开始企业很小时的单元组织、纵向一体化阶段的职能型组织、企业向多行业和多样化产品阶段发展的多事业部组织。
他得出结论,结构是追随战略转变而转变的。
(二)7S模式
麦肯锡咨询公司提出的关于成功实施战略的7S模式:
结构(structure)、战略(strategy)、系统(system)、风格(style)、员工(staff)、专长(skills)和总目标(sharedvalues)。
十三、战略制度化
第三编——组织
人们为了达到一个共同目标的人们联合的形式。
有以下特点:
1是一个社会实体;
2有确定的目标;
3有精心设计的结构和协调的活动性系统;
4与外部环境相联系。
第七章:
组织结构设计与结构类型选择
组织理论中的基本问题
组织结构设计
组织结构的基本类型
组织的运作机制
第八章:
职务设计与人力资源管理
职务设计与工作时间安排
员工的选聘与合理配置
员工考评、培训与职业发展
第九章:
组织的变革与创新
组织变革的管理
组织的重构与创新
企业流程再造与企业信息化
一、组织职能
为组织设计、建立和保持一个分工合理、精干灵活、权责明确的职务结构体系,制定出相应制度、规则、流程,选配符合职务要求的工作人员,以保证整个组织能协调有序、高效率地运转,并且能够根据组织内外环境变化及时调整和更新组织结构使之开展更为有效的活动。
二、组织理论中的基本问题
(一)劳动分工与有效协作
劳动分工:
将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤,每个人只专门从事其中某一个步骤的活动,所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
协作:
多个劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动环节中,相互配合,依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
合理分工:
劳动分工能带来明显的经济效益,表现在1使员工容易掌握特定的技能,有助于提高生产效率和工作质量;
2为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件;
3组织只需要在少数需要掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工,使组织内部资源配置更为合理,节约工资成本和培训费用。
合理分工与有效协作是设置组织的职务、职位,确定职位关系时首先要考虑的两个基本因素。
(二)管理幅度与管理层次
管理幅度:
一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。
管理层次是一个组织纵向结构扩展的表现。
组织规模一定时,管理幅度和管理层次成反比。
管理幅度宽、管理层次少的组织被称为扁平组织,管理幅度窄、管理层次多的组织被称为直高组织。
扩大管理幅度能够节约组织的经营管理成本,促进授权,为中、下层管理人员提供更多发挥主动性的空间。
此外,较少的管理层缩短了指挥链和信息链,有助于提高管理效率。
但过宽管理幅度的会使管理人员鞭长莫及而存在失控的危险、降低管理的有效性。
影响管理幅度的因素有:
1组织层级;
2工作能力;
3工作条件;
4组织环境。
(三)职位、职权与职权种类
职权:
由组织制度正式确定的,与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
职责:
由组织制度正式确定的,与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任和义务。
三种基本职权:
1直线职权。
在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权利。
2参谋职权。
组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议,支持和协助直线主管工作的权利,主要是一种同级之间指向的职权关系。
职能职权。
主管人员为了改善和提高管理效率更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋或业务职能部门负责行驶的权利。
三、组织结构设计
组织结构:
组织内部各级各类职务职位的设置及其权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架,是组织得以持续运转,分解、组合并完成经营管理任务的体制基础。
组织结构设计:
从职务分析开始,对建立一个新的组织结构或改革现有结构,调整职务间的分工协作及权责关系作出总体筹划与安排的活动过程。
1组织结构设计的任务:
(1)依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务,由下而上地逐级确定纵向管理层次;
(2)根据组织活动的特点和环境差异,划分横向管理部门;
(3)明确规定各管理职位之间的权责义务关系,选择合适的组织结构形态;
(4)按照各个职务的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素质能力要求。
2组织结构设计的成果:
组织结构图和职务说明书。
3组织结构设计的影响因素:
(1)组织战略;
(2)外部环境;
(3)技术因素;
(4)组织规模。
4组织结构设计的原则:
(1)因事设职,因职用人原则;
(2)有职有权,权责对等原则;
(3)统一指挥,精简机构原则。
四、集权型组织结构
(一)直线型结构
1特点:
组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统,不设专业化分工的职能部门,各种管理职能集中由主管人员承担,每个组织成员只接受其直接主管的命令并向他负责。
2优点:
简单明确、权责清楚、统一指挥,在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用,适用于业务单一、有较强稳定服务对象的小型组织或企业基层的现场管理。
3缺点:
缺乏横向沟通,当组织扩大或主管的能力不足以有效控制时,则难以适用业务发展的要求,一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。
4适用情况:
发展初期的小企业
(二)职能型结构
按照在组织中所承担的职能来组织工作活动,将业务性质相似,所需要的业务技能相近,或与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组合在同一个部门中,组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。
能充分发挥专业化分工的优势,减少人员和设备的重复配置,有利于高层主管的集中决策、统一指挥。
不利于培养全面管理的高层次、综合型管理人才。
对生产多种产品的企业,不易于区分单一种产品对企业的贡献,不利于指导企业及时调整产品结构,也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责,高层主管承担的压力和责任大。
中小型组织
(三)直线职能组织结构
同时设置了两套系统,一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统,一套是按照职能分工关系设置的职能系统。
2优点:
适应了管理职能分工的要求,使职能部门分担了直线主管的管理工作,又保证了命令的统一,避免了政出多门、多头指挥造成的混乱。
3缺点:
过于刻板、应变性较差,职能部门与直线部门间缺乏正式的沟通渠道,相互间的协调工作量大,占用了上层主管的大量精力。
4适用情况:
中型组
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