品牌部绩效考核管理规定V完整版Word文件下载.docx
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包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》;
也包括品牌部月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
4.各部门的绩效计划形成后,请报品牌总监备案,由总监审核定稿,并正式执行。
如有变动,由直接主管和员工共同讨论并确定后,报品牌总监备案。
(二)业绩辅导(面谈)
绩效计划设定后,员工的直接主管(必要时也可是部门负责人)的主要工作就是对员工进行定期辅导,帮助员工提高工作业绩。
面谈工作必须确保一月一次。
内容具体如下:
1.了解员工的工作进展情况;
2.了解员工所遇到的困难;
3.帮助员工清除工作的困难;
4.提供必要的领导支持和帮助。
四、实施考核
(一)做好绩效记录
员工的直接主管(必要时也可是部门负责人)在平常的工作中要做好绩效记录,为考核及考核结果反馈提供依据。
(二)各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制,包含业绩考核(定量)和行为考核(定性)两个方面。
1.业绩及行为考核的分配权重
企划部门的业绩考核分权重为60%,行为考核分权重为40%。
品牌总监对市场部人员的评分:
业绩考核分权重为70%,行为考核分权重为30%;
管理人员业绩考核分权重为80%,行为评估分权重为20%;
员工
考核分配权重
管理层
市场部
企划部
业绩考核权重
80%
70%
60%
行为考核权重
20%
30%
40%
2.考核方式
采用双项考核的方式,以自我评、上级评和下级评相结合的方式,具体如下:
各部门一线员工的考核分值(百分制),直接主管评分占90%,个人评分占10%。
各部门管理人员的考核分值(百分制),部门评分占90%,个人评分占10%。
各部门负责人的考核分值(百分制),公司评分占90%,部门内管理人员评分占10%。
(三)最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工,坚持两个原则:
1、扣分必谈(扣分原因应扣分多少实际扣多少征询员工对此的进一步建议)
2、员工做的好也要谈,以激励员工更好地工作。
五、绩效考核结果管理
(一)考核资料的保管:
1.各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。
员工个人月度考核表(纸质文档)由各部门自行留存。
2.各部门员工月度考核汇总表一式两份,分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份,另一份作为员工的人事档案由各品牌总监助理统一保管。
3.除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外,其他员工不得随意翻看、查阅。
4.任何接触到考核资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。
5.各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。
(二)考评等级和考评等级分布
1.考评等级分为四等:
S、A、B、C。
2.考评等级分布分两种情况:
行为考核不作分布上的要求,业绩考核按正态分布要求进行。
3.与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。
如下表所示:
等级
评语的意义
评分
说明
S
优秀
90分以上
工作绩效始终超越职位常规标准要求,通常具有下列表现:
在规定时间之前完成任务;
完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准;
得到各级领导及同事的高度评价
A
良好
75分~89分
工作绩效经常超出职位常规标准要求,通常具有下列表现:
严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务;
经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准;
得到各级领导及同事的好评
B
尚可
60分~74分
工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求,通常具有下列表现:
基本上达到时间、数量、质量等工作标准
C
需改进
50分~59分
工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求,通常具有下列表现:
偶尔有小的疏漏;
有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准
D
不称职
50分以下
工作绩效显着低于职位常规工作标准的要求,通常具有下列表现:
工作中出现重大疏漏或失误;
或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准
(三)考核结果应用:
1.S级:
90分以上增发绩效工资(奖金)的20%,若连续三次考核均为S级,可考虑职位晋升;
2.A级:
75-89分保持原绩效工资不变,可提供学习的机会,以期更进一步表现。
3.B级:
60-74分扣除绩效工资的20%,加强培训;
若连续两次考核均为B级,考虑调岗降职
4.C级:
50-59分以下扣除绩效工资的50%,需考虑换岗或降职,若连续两次考核均为C级,考虑辞退;
5.D级:
50分(不含)以下扣除绩效工资的100%,需考虑辞退,若连续两次考核均为D级则直接辞退;
6.员工的考核结果与月收入直接挂钩;
各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报品牌总监,品牌总监根据考核结果审核、统计员工月收入,未在规定时间内上报考核结果的,该部门员工的月收入延期发放。
7.考核结果作为岗位晋升、调薪等人事决策的参考。
8.员工挂钩收入的发放:
每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放(增发部分扣税)。
每月员工考核挂钩收入扣除额度当月扣除。
六、绩效管理责权分工
(一)各部门职责:
确定各级考核关系,制订绩效计划和员工提高计划,运用考核结果进行一定范围内的人事决策,组织部门内各级考核的进行;
部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行,负责培训本部门员工,提高工作绩效。
(二)考核人职责:
考核人一般为部门负责人,部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。
考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后,站在公正、公平的立场上,基于客观事实对下属员工的绩效进行考核;
考核结束后应及时将结果反馈给员工本人,若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。
七、解释与生效
(一)本制度的解释、修订、废止权归属公司行政部。
(二)本制度自发布之日起生效。
评分汇总表
月份:
考核时间:
序号
姓名
自我评分
直接主管评分
部门汇总评分
部门最终总评分
备注
权重(10%)
权重(90%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
员工行为评估表
被评估人:
职位评估人:
评估日期:
各要素及总分
评估等级(请依据行为评估标准!
)
主管意见和期望
团队合作
(10分)
合作精神(5分)
5()4()3()2()1()
关心他人(5分)
协作、沟通
沟通态度(5分)
沟通效果(3分)
联系方便(2分)
分析、回顾与总结(10分)
学习与创新(10分)
工作态度
(30分)
积极性(10分)
责任心(10分)
纪律性(10分)
客户服务导向
(20分)
服务态度(20分)
服从流程(10分)
流程遵守(10分)
行为评估总得分:
注:
评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整,报行政部备案。
一线员工行为评估标准
合
作
精
神
不能与他人很好合作,缺乏团队精神,独断专行
团队合作精神不佳,对团队任务的完成造成一定的影响
与他人的合作较难开展,协作支持的过程中常有不愉快的事情发生,但基本上能保证团队任务的完成。
能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持,能保证团队任务的完成
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
关
心
他
人
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
有时能关心他人,体会人的苦衷
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,大多数情况下能帮助解决
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,基本都能帮助解决
协作沟通
沟
通
态
度
态度生硬,口气高傲,自以为是,不愿意与人进行沟通和交流
较为自我,不太愿意与人主动沟通,自我封闭的情况较多。
能主动与他人进行沟通,有时表现出不耐烦的情绪
能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通,建立较好的工作关系
无论是面对何人何事,都能本着解决问题和对事不对人的原则,坦诚相待、开诚布公、友好相处。
效
果
含糊其词,意图不明,不易明白和理解,反复效果后仍无见效
不能抓住要点,语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复沟通
基本上能抓住要点,表达尚清晰,偶尔需要多次沟通
抓住要点表达意图,陈述意见,不需要多次沟通
简明扼要,具有出色的语言技巧,易于理解,不需要再次沟通
联
系
方
便
多数情况下不能通过各种通讯工具与他人保持联系,经常联系不到本人
基本上能通过各种通讯工具与他人保持联系,有时联系不到本人
基本上通过能与他人保持联系,有时需要经过几种途径方能联系到本人
多数情况下能通过E-mail、电话等方式与他人保持联系,能比较方便地联系到本人
能通过公司E-mail、电话等各种通讯工具,与他人保持顺畅的联系,随时都能方便地联系到本人
分析、回顾与总结
分
析
回
顾
总
结
经提醒和指导后,仍不对所做的工作进行回顾,只罗列具体工作任务,没有进行任何的总结和分析。
很少回顾过去的工作,对所做的事情不能较好地进行总结和分析。
多数情况下能按要求对过去一段时间的工作进行回顾和分析,但总结和概括的能力还需提高。
经常能对做过的事情进行回顾和分析,能对具体工作内容进行总结。
无论何时都能对所做的工作进行回顾,分析和总结,善于对所做的工作进行概括性的描述。
学
习
创
新
不思进取、因循守旧、墨守成规,不愿投入精力学习新的业务和知识,缺乏创新精神
业务学习存在应付现象,按步就班,循规蹈矩,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
能学习新业务,但思想不够开阔,较少提出新想法、新措施与新的工作方法
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,有良好的创新精神
工作态度
积
极
性
工作不主动,缺乏热情,需要上级不断督促
有一定的工作主动性和热情,偶尔需要督促,很少提出工作改进想法/措施,对交办的临时工作有推脱的现象。
主动性和热情较高,不需要督促,对临时交办的工作基本上能够承担并完成。
工作热情,能主动考虑问题,并主动提出解决办法和改进措施,积极承担力所能及的临时工作。
对任何工作都有积极持久的工作热情,能主动地以主人翁的态度去完成工作,对份内份外之事都能积极主动去做
责
任感
责任心欠缺,交互工作时让人不大放心,不愿意承担责任,为完成自己的工作不顾团队的整体利益。
责任心不强,对自己的工作责任有推诿的现象,偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。
责任心尚可,能如期完成任务,交互工作时偶尔需要一点提醒,不推诿责任和损害团队利益。
具责任心,能顺利完成任务,可以交互工作,乐意承担工作失误责任,不损害团队利益。
责任心强,能彻底完成任务,可以放心交互工作,勇于承担自己的工作失误责任,维护团队利益。
纪
律
经常违反公司的各项管理制度,目中无“法”。
违反公司制度和规定的情况较多,至少有5次以上的违纪行为,对他人的提醒不太在乎
多数情况下能遵守各项制度和规定,有3次以上的违纪行为,经提醒后仍有发生
能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定,有一、两次的违纪记录,经提醒后不再重复发生
能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定,从不违反纪律
客户服务导向(含内外部客户)
服
务
以“我”为中心开展工作,脱离客户,粗暴对待客户的需求,严重损害公司/部门形象。
与客户的关系不够融洽,客户投诉率较高,导致公司或部门形象受损
基本上能以“客户为中心”,对客户的需求能进行一定的分析和理解,但仍有被客户投诉的记录,不利于长久关系的建立和巩固。
大部分工作能体现以“客户为中心”,对客户的需求比较清楚,但在解决方案上不够理想,对长久客户关系的建立造成一定影响
在工作中处处体现以“客户为中心”,积极主动接近客户,对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案,能与客户友好相处,并致力于建立长期的伙伴关系。
服从流程
流程遵守
无视公司流程,我行我素,严重违反工作流程的要求
多数情况下不按公司流程行事,影响较坏
工作中基本上能遵守规定的流程,有时比较固执己见,不愿改正。
能按照规定的流程做事,偶尔有违反流程的事件发生,指出后能立刻改正。
严格按照规定的流程做事,从无发生违反流程的事件发生,并能够从实际出发,积极参与改进工作。
管理人员行为评估表
激励他人(10分)
沟通效果(10分)
联系方便(5分)
系统思考(10分)
积极性(6分)
纪律性(4分)
客户服务导向(10分)
客户信息管理(10分)
工作流程
文档(5分)
流程遵守(5分)
管理人员行为评估标准
团队合作
激
励
对他人在工作中遇到的障碍和困难不屑一顾,以消极的做法影响士气和干劲
对同事在工作中遇到的困难,基本上能做到有激励有表扬,但效果不大明显
能激励他人克服困难,并给予必要的帮助
能针对不同事件不同人物,采取较为有效的激励办法,鼓舞他人
不管是对是错,总是能从帮助他人成长的角度出发,鼓励他人积极上进,努力工作
多数情况下不
能通过各种通
讯工具与他人保持联系,经常联系不到本人
系统思考
统
思
考
常常片面地考虑问题,一意孤行
在某些问题上,不能较好地进行系统性地思考,但能听取和采纳别人的意见
对工作中的问题基本上能系统地思考,但没有较好的解决办法
多数情况下能系统地思考所遇到的问题,并在一定程度上执行和解决
做任何事情都能系统思考各方面的因素,并积极寻求系统性的解决办法
任
感
责任心不强,对自己的工作责任有推诿的现象,偶尔因自己的工作给团队的利益
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