世界十大顶级电信运营商以转型赢未来Word格式.docx
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该项目以建设下一代网络、推动下一代服务发展为核心,计划2010年前完成向全IP网络的转换。
英国电信启动这一项目有三大目的:
大规模地简化业务、提高用户体验的质量、提供全新服务(例如固网—移动融合)。
在技术和经济上进行分析后,英国电信所定下的重要进程如下:
2004年进行从PSTN网转换到IP网的试运行;
2005年开始提供具有可再利用功能的新业务;
2006年正式开始从PSTN网向全IP网转换;
2007年大规模地向非PSTN网业务转换;
2008年50%以上的PSTN用户转换到IP网;
2009年向绝大多数用户提供基于IP网的话音业务。
一切转型工作都在有条不紊地进行着。
2005年4月,英国电信宣布了“21CN”的8家战略设备供应商:
接入网——华为和富士通;
城域网——阿尔卡特、Cisco和西门子;
核心网——Cisco和朗讯;
传输网——Ciena和华为;
IMS——爱立信。
今年11月,位于英国卡迪夫的PSTN用户开始逐渐向“21CN”迁移,这也是英国电信首批向新网络迁移的用户。
进行升级的用户线路无需做任何改变,用户原有电话号码也将保留不会变更。
所有的升级工作将由英国电信电话交换局完成,并且在升级过程中不会对任何道路进行路面开掘。
当卡迪夫市的升级实施进行到最后阶段时,英国电信将与其他电信运营商联手进行深入审查,并按计划再对英国其他用户进行全国范围升级。
“BTFusion”是“21CN”的精髓。
英国电信之所以要开发“BTFusion”,是基于以下市场现状:
在英国有11%的家庭由于位置偏远等原因不能接通移动电话;
移动电话的话费要高于固定电话;
只接有一根传统电话线的家庭想利用移动电话作为补充;
以及用户希望用一个号码就能联系上打算通话的人并在手机上附加地址薄。
英国电信开发的“BTFusion”具有下述主要功能:
不必由用户选择最优的连接就能自动地选择最优的通信网络,用户可无线地方便地进行通话;
用手机可进行SMS、MMS和数据的通信;
利用一个个人号码就可使用移动网、企业通信网和公共网;
无论使用什么网,用户可在享受同样品质的服务;
可通过一个窗口,方便用户交纳费用;
便宜的话费;
可使用高档的终端。
在企业转型的初期,英国电信已取得了可喜的成果。
2005财年,BT的传统话音等业务的收入下降了5%,但包括ICT解决方案、宽带以及移动服务在内的新业务的销售收入,增长了32%,有效地弥补了传统业务收入下滑造成的损失。
BT2005财年第四财季的收入已同比增长了7%.
英国电信的“21CN”项目是全球电信业转型的标志性项目,它代表了一种偏重于网络架构方面的IP化和固网移动网融合技术的转型模式。
目前来看,“21CN”是成功的,但它的最大挑战在于如何应对技术和业务的高速更新换代。
法国电信:
将创新进行到底
创新是法兰西文化的精髓和内核,尊重创新是法兰西民族的优良传统。
比如法国飞达轮船、TGV特快列车、协和超音速飞机、卡地亚桑托腕表、阿里安火箭、米其林子午线轮胎……
法国人的创新精神是令人惊讶的,这一点也非常鲜明地体现在法国电信(FT)的转型举措上。
1999年,原法国电信CEO米歇尔。
波恩为改变公司长久以来业务单调的局面,制订了移动通信、互联网和国际化三个发展方向。
同时为配合这次创新性的改革,次年2月,法国电信推出了新形象标识和品牌体系。
新的形象标识便是今天风靡全球的橙色“&”符号,法国电信希望借此在用户面前树立一个全新的形象。
2001年,法国电信又宣布将旗下分布于各国市场(包括法国本土)的移动通信业务品牌Itineris、OLA和Mobicarte全部取消,代之以Orange.此次整合使得Orange公司一贯倡导服务的创新性和人性化的理念开始真正彻底融入法国电信,使这家老牌国有运营商焕发出新的活力。
在法国电信的转型战略中,最为人所知的是其2005年6月底开始实施的NExT计划。
NExT的目标是将法国电信塑造为欧洲新型电信服务商的典范,成为全球首家能够真正提供整合服务的环球电信供应商。
NExT包括一系列增强法电竞争优势举措。
这些举措包括:
融合和集成战略远景、在移动和DSL业务领域获得强势地位、为客户提供内容丰富的服务、统一品牌架构(把法国电信集团在全球的移动、宽带、融合服务和企业用户业务的品牌统一为Orange,包括在业界具有良好声誉的Equant品牌)、建立世界级的R&
D以及建立统一的IT系统和网络。
法国电信的NExT计划是从技术主导向客户主导转型的典型范例,它在强调固网与移动网络融合的基础上,将重心放在了业务创新上。
说起创新精神,我们自然会想到艺术设计领域,因为创新在该领域被诠释得淋漓尽致。
那么,艺术设计领域的创新能否对电信领域有所启迪呢,尤其在数字新媒体时代?
为此,法国电信北京研发中心日前在北京非常有创新性地举办了一场题为“艺术无处不在——从全球视角看创新的新媒体艺术”的研讨会,法国电信北京研发中心的工程师们和艺术家以及设计大师们一起共同探讨了艺术领域的创新理念对于电信产业的借鉴意义。
对于艺术家来说,创新最大的敌人就是自己,而对于电信最大的敌人就是既有技术和业务。
艺术家是反叛的,电信也不能墨守成规。
艺术创造是一种交流和分享,电信研发工程师在相信自己的同时也要相信伙伴。
自2004年7月成立以来,法国电信北京研发中心一直致力于电信业务的创新性研发,是法国电信集团最重要的研发中心之一。
法国人说,创新其实很简单,创新就是态度的转变。
这也许正是法国电信长期以来一直能够引领电信行业创新潮流的原因所在。
日前,法国电信宣布成立一个与电影有关的新部门。
该部门隶属法国电信内容提供部门,主要负责每年通过投资或合作制片的方式拍摄10~15部新电影,主要针对法国和欧洲电影。
法国电信同时任命具有丰富经验的独立制片人FrederiqueDumas担任部门负责人。
法国电信表示这一新部门的成立,配合法国电信的Orange品牌,法国电信将可以更好支持文化的多样性,在法国和欧洲的电影业扮演重要的角色。
电信人玩电影,法国电信的创新精神让人折服。
但是我们也看到,法国电信当前处境并不乐观,该公司正受到多种负面因素的影响,用户流失情况非常严重。
自去年6月公布NExT战略时起,法国电信的业务经营情况就显出不如预期的颓势。
其实,这是企业改革所必须经历的痛苦阶段,法国电信也预料到了这一点。
据统计,法国电信去年的EBITDA超过此前185亿欧元的预定目标,自由现金流也超过70亿欧元,这些都达到了NExT战略中设定的目标。
我们有理由相信,创新劲十足的NExT战略会陆续将精彩带给我们,带给消费者,也带给法国电信自己。
德国电信:
的“融合”之道
2005年,德国电信雄心勃勃地提出了为期三年的“卓越计划”,揭开了这个庞大的“电信帝国”转型的序幕。
尽管无法掩盖德国电信希望通过改革急于摆脱巨额财政问题的因素,但是我们还是可以看出德国电信顺应市场变化,力争成为“为用户提供全部现代化的IT、通信服务,包括固定网络、无线业务、互联网和复杂的通信解决方案,成为世界综合性电信企业的领导者”的坚定决心。
“卓越计划”的目标是让德国电信继续成为欧洲增长速度最快的综合运营商。
德国电信首先对集团的架构进行了改革,按客户群划分的结构取代按业务划分的结构:
将T-Com和T-Online合并管理,提供面向个人用户的宽带和固网业务;
T-Mobile保持不变,继续提供移动通信业务;
T-Systems与企业客户部门合并,捆绑了集团的大中型企业客户的业务,能够为个人用户和企业用户提供服务。
这种新型的面向客户的组织体系更适应网络融合促生的各种新业务的推广,从而增加用户数量,实现长期的发展。
今年初,德国电信宣布将在未来几年投资30亿欧元,用于在德国发展光纤接入网络,为居民用户提供更快的上网服务,实现高清晰电视、无线通信和互联网接入的“三位一体”。
新的网络将拥有50Mbps的传输速度,是现有网速的10倍~20倍。
2007年前,德国电信的固定线路运营部门T-Com将利用新网络在德国50个大城市提供高速宽带连接。
德国的宽带网普及率将由现在的91%提高到94%.德国电信认为,面对移动电话和互联网即时通信的挑战,宽带的增长是固定线路运营商为数不多的机会之一。
更高的网速将鼓励消费者接入高速互联网,并使用视频、游戏等多种功能,运营商就可借此销售语音、互联网和电视的捆绑服务。
与此同时,德国电信不断追求新兴技术以提高服务覆盖的范围和质量。
德国电信已经着眼开发无线宽带技术WiMAX,并且已向联邦网络管理署申请运行WiMAX网络的频率。
通过利用该技术,德国电信一方面可以提高DSL的使用率,另一方面使DSL链接可以移植使用。
在关键的移动服务领域,由于VoIP的冲击,德国电信的用户增长率在最近几个季度中已经大大放缓。
为扭转颓势,德国电信于今年3月开始在汉诺威启用新的传输技术HSDPA,以提升UMTS速度。
运用此技术,手机可以用DSL速度接收数据。
T-Mobile还将在德国本土引进新技术以加快GSM的传输速度。
德国今年的GSM网点将比去年增加一倍,UMTS方面将继去年新建2100个基站后,今年再建2400个。
伴随着三网合一的推进,德国电信也在加快推出以融合为特征的新业务,以加快自身的转型。
由于传统的电信和互联网的业务模式正在以空前的态势融合,德国电信立足于用户的体验,改变了以往互联网独立于电信运作的业务模式。
德国电信在今年6月宣布,借助融合技术全力减缓固网业务的下滑态势。
为此,德国电信旗下的T-Mobile和T-Com计划近期推出固网和移动网整合的服务。
T-Mobile推出的新产品被称为mobile@home.T-Com推出的另一项产品则是SIP可视电话。
在众多新业务中,IPTV成为德国电信的一个重要突破口。
德国电信宣布与德国领先的付费电视节目提供商Premiere结成战略合作伙伴协议,双方共同合作在德国提供IPTV服务。
据悉,通过德国电信子公司T-Com的VDSL网络,用户可以收看到Premiere所提供的节目。
今年8月,德国电信的另一家子公司T-Online开始现场转播德国足球甲级联赛,并按照用户需求提供定制服务,进行个性化的比赛实况报道,实时更新比赛信息。
德国电信开德国运营商之先河,首次在德国引入了颇具吸引力的IPTV服务,而通过IPTV转播德国足球甲级联赛,德国电信更是第一个“吃螃蟹者”。
德国电信计划到2007年年底发展100万IPTV用户。
为保证这一目标顺利实现,T-Com在VDSL宽带网络基础设施建设方面投入了5亿欧元,将德国10个主要城市用网络连接起来,使用户通过高分辨率电视也能获得50Mbit/s的上网速度。
这些高速而广泛的网络覆盖使德国电信能够提供丰富的业务,从而确保了公司转型的顺利实施。
Verizon:
从高清电视到手机电视的媒体帝国
事实上,说起Verizon来可能代表两个公司——Verizon通信和Verizon无线,前者是一个固网公司,后者是一个CDMA移动运营商。
但是由于两者同属一个母公司,因此这里放到一起来分析。
Verizon的一个宏大的转型计划就是向高清晰电视媒体提供商转变,美国的情况很特殊,有线运营商和电信运营商正在互相渗透,形成直接竞争的局面。
例如有线运营商正在纷纷推出VoIP,招揽电信业务,而电信运营商面对竞争压力,也被迫部署宽带网络,推出高清晰电视等多媒体业务。
以Verizon为例,其制定了名为FiOS的宏大计划,那就是在全美部署FTTH网络以成为高清晰电视提供商。
根据Verizon的计划,其将以每年新增360万光纤家庭的速度,在2008年实现1800万光纤接入家庭的目标。
当然,Verizon的计划也在各州面临政策监管的问题,但这个问题不像在中国那样突出。
例如在新泽西州,近日就通过了新的法律允许运营商提供电视业务,Verizon反应很快,法律刚通过,Verizon就宣布在未来3年内在新泽西州投资15亿美元铺设光驱网络以提供电视业务。
另外,Verizon需要和电视节目提供商进行合作。
据悉,到目前为止,Verizon已经和CourtTV、DiscoveryNetworks、Starz娱乐集团、NBCUniversal公司达成了合作协议。
而Verizong和ShowtimeNetworks以及A&
E电视网络公司的合作交易也即将宣布。
可以说,Verizon无需担心其内容的匮乏,电视节目内容提供商都乐意与其合作。
可以说,Verizon提供电视业务处于一个难得的有利竞争地位。
Verizon最基本的100个频道电视业务的月租费不到40美元,这比有线电缆公司便宜10美元,和卫星电视公司接近。
此外Verizon的光纤网络能够提供高达30Mbps的下载速率,而有线电缆公司的下载速率为5Mbps.此外Verizon具有卫星公司所不具备的双向通信能力,这让视频聊天、视频点播以及交互式游戏成为可能。
一个最新消息是,Verizon无线公司将利用高通的MediaFLO在明年一季度推出高质量的实时手机电视业务。
可以说,Verizon正在打造一个从高清电视到手机电视的一个媒体帝国。
届时,Verizon的用户不仅可以实现话音、数据的接入,而且还能享受高清电视和无处不在的手机电视业务。
沃达丰:
调整市场布局注重固移融合
当固网运营商纷纷迫于经营压力进行业务转型时,作为全球最大的移动运营商,沃达丰也在通过不断的策略调整踏上转型之路。
沃达丰的策略是收缩市场战线,进军新兴市场,同时通过进军固网市场,加大了对固网移动融合的拓展。
当年沃达丰依靠大刀阔斧地并购实现了进军全球电信市场的目标,现在随着市场竞争的日趋激烈,沃达丰开始改变策略,在优势市场继续屯兵作战,但是在不占优势的市场,则选择了退出,而将优势兵力集中开发更有前途的新兴市场。
沃达丰卖掉日本公司业务就是这一策略的有力证明。
2001年,沃达丰斥资90亿美元接收日本电信旗下J-Phone公司,重组为沃达丰日本公司。
但是由于该公司迟迟不能打开竞争局面,一直落后于NTTDoCoMo和KDDI等竞争对手。
因此今年3月,沃达丰宣布出售日本公司业务。
最终,日本软银集团以超过150亿美元的资金收购成功。
与出售日本业务相对应的是,沃达丰加大了在新兴市场的进军力度。
例如2004年10月,沃达丰斥资15亿美元收购印度头号无线运营商BhartiTele-Ven-tures公司10%的股权,并希望借此进军全球增长最快的电信市场——印度市场;
去年,沃达丰还投入约24亿美元资金增持其在南非Vodacom公司的股权到50%,以拓展潜力巨大的非洲通信市场。
在移动市场,沃达丰也开始将合作的橄榄枝伸向了亚太新兴企业。
例如沃达丰在今年2月与华为结成了战略合作伙伴关系,并将其西班牙公司的3G部分合同授予给了华为。
今年9月底,沃达丰与华为宣布推出第一款沃达丰自己品牌的3G手机,以降低成本,增强用户体验。
更重要的一个趋势是沃达丰向固网领域的进军。
沃达丰今年初成立了固网业务部,考虑推出宽带互联网和VoIP业务,以更好地服务用户。
最近,沃达丰还宣布与英国电信合作,进军英国固网市场。
这表明沃达丰这个一直以移动业务为主要经营目标的运营商,开始注意到固网和移动融合的趋势,并立志成为一家全业务运营商。
事实上,沃达丰进军固网并不偶然。
由于沃达丰在海外业绩的变化,使得其更加重视欧洲本土市场的拓展。
而沃达丰大部分主要竞争对手已向用户提供包括固定电话、互联网接入、移动电话和电视在内的捆绑式服务套餐。
这一全新的融合服务已经引起许多消费者的注意,以移动通信为唯一专业的沃达丰集团正在经受越来越严峻的考验。
从今年5月开始,沃达丰对其组织架构进行重组。
整个集团将分为三个部门:
一个专门开展欧洲业务,一个负责新兴市场及其他附属公司,一个面向“新业务及创新”。
沃达丰给新的三大部门进行了清晰的定位:
欧洲部门将专注于成熟市场的业务运营,通过当地以及地区性的规模效应发展运营业绩并降低成本;
对于中欧、亚太等新兴市场,沃达丰希望能获得更多、更强劲的利润增长;
而新业务及创新部门则希望通过介入融合业务和IP服务抓住新的收入源头,以此稳固沃达丰的地位。
可以看到,沃达丰的一系列转型举措,都在紧紧围绕客户的需求而进行。
无论是退出竞争激烈的移动市场,进军新兴有潜力的地区,还是推出自有品牌3G手机,或者进军固网领域,都是如此。
NTTDoCoMo:
加强业务创新能力
自1992年7月从母公司——日本电信电话公司(NTT)分离出去,之后的10年中NTTDoCoMo一直可以说是全球移动通信业的先锋,其移动电话用户数一直呈爆发性增长,至2003年,用户数已超过4000万人,成为日本最大,也是全球屈指可数的最大型移动运营商之一,占据了日本移动电话服务市场50%以上的份额。
特别是于1999年2月正式商用的i-mode服务,以及2年之后推出的全球第一个基于WCDMA标准的3G业务——“FOMA”,一经推出,就在日本大受欢迎。
不仅如此,i-mode的服务模式也给全球移动运营商们一个刺激,纷纷与DoCoMo进行合作,在不到一年时间里,德国、荷兰、比利时、法国、西班牙等国家就推出了i-mode商业服务。
而与此同时,DoCoMo还掀起了一波震撼业界的海外收购风潮,在美国和欧洲地区花费了巨资。
这当中有美国的AT&
T无线公司、荷兰的KPN移动公司、英国的Hutchison3G控股公司等,总投资额达200多亿美元。
但好景不长,互联网泡沫的破裂使得全球通信市场一片低迷,数目巨大的海外投资并没有给DoCoMo带来预期中的丰厚回报。
一些分析机构认为,除了市场的因素之外,DoCoMo显然低估了把其3G模式快速复制到其他国家所将面临的风险和困难。
另外,其过快的扩张速度也使它不得不面临管理四处分散的公司所带来的挑战。
同时,DoCoMo在日本国内受到的压力也越来越大,紧随DoCoMo之后的日本第二大移动运营商KDDI开通了基于CDMA2000的3G业务,并且一举在吸引新用户方面超过DoCoMo.
严峻的市场形势使得DoCoMo不得不走上痛苦的变革之路。
DoCoMo首先卖掉了其在AT&
T无线、英国和记3G公司所持的股权,把目光重新转回国内市场。
那么,如何才能在电话费率不断下滑、市场竞争日益激烈的环境中求发展?
DoCoMo认为移动通信业今后必须增加手机的各种附加功能,通过开发和推广手机上网获取信息、购物和结算等多种衍生服务来创收,将手机发展成综合性的移动终端。
因此DoCoMo的首要任务就是要加强公司的业务创新能力,加大对各种新服务的投资,并希望借此能够开辟新的营收增长点。
为了逐渐摆脱对传统电话服务的依赖,从2005年开始,DoCoMo采取了一系列举措。
2005年4月,该公司购得了日本第二大的信用卡公司SumitomoMitsui金融集团信用卡业务34%的控股股份。
现在,DoCoMo已经推出了可以兼作借记卡的多款手机。
2006年3月,NTTDoCoMo投入7690万美元购买日本第二大便利连锁商店Lawson2%的股份,以推出其具有支付功能的新手机,该交易使得DoCoMo的用户可以在Lawson的100个商店内使用DoCoMo新推出的信用卡支付服务“Osaifu-Keitai”,即使用“钱夹手机”支付货款。
DoCoMo计划在2007年3月将该服务全面推向Lawson在日本的8300个商店。
为了挖掘正在升温的音乐和媒体下载市场,2005年11月,DoCoMo花费1.1亿美元收购了Tower唱片日本公司40%的股份,并计划在2006年7月推出手机音乐下载服务。
2005年12月,DoCoMo再次花费1.7亿美元收购了富士电视台2.6%的股份,未来,DoCoMo将推出内置电视调谐装置的手机,他们可以接收富士电视台的数字节目。
目前,像KDDI等竞争对手推出的手机只能接收模拟电视信号,DoCoMo此举将让它在竞争中居于领先地位。
对于DoCoMo来说,已经开始的变革虽然取得了一定成效,但距离成功还有很长的路要走。
如何保持其在3G业务领域的先发优势,如何在新一轮进军海外市场的过程中避免重蹈覆辙,都将是其未来面对的挑战。
SK电讯:
外向与内向的全球化
一直以来有关SK电讯的新闻不断,一方面是其不断采用新技术,开发新业务;
另一方面也是因为其在海外市场,尤其是中国市场的动作不断。
作为一家在韩国移动通信市场上占据半壁江山的SK电讯,前几年的路子走得并不是很顺利,先是在并购新世纪电信后遭遇市场份额的限制,然后是遭遇“号码可携带”的挑战。
或许正是因为这些困难,更加激发了SK电讯开拓新业务、提高ARPU值以及拓展海外市场的决心。
这些年来SK电讯在技术应用上一直处于世界领先的位置。
启动世界上首例CDMA20001x服务;
率先推出CDMA20001xEV-DO商用服务;
成为世界上首家同时采用WCDMA和CDMA2000两种网络标准的运营商;
大规模部署HSDPA服务;
另外,还计划在韩国本土搭建TD-SCDMA试验网络,与此同时,SK电讯还计划将OFDM、智能天线和MIMO技术融入到移动通信中,加速4G的发展。
这些例子都证明了SK电讯在最新技术的应用上大胆而前卫,同时也说明了其创新性。
另外,在业务上,SK电讯也一直以来是全球各大移动运营商学习的对象,尤其是其在移动增值业务上的成功更是被同行津津乐道。
例如其于2004年11月16日开通的有线无线互通音乐门户“Melon”用户,目前的每月包月的用户已经突破了60万。
SK电讯与中国联通的合资公司联通时科运营的增值业务也是情况良好。
就像记者听到SK电讯在中国的一名工作人员所说的,SK电讯已经不是一家单纯的移动运营商,在某些方面,它与媒体公司没什么区别。
今年8月1日,SK电讯启用了新品牌“T”,包含了通信(Telecom)、技术(Technology)、最高(Top)和信赖(Trust)等概念,这一新品牌一方面表明了SK电讯致力于以最高水平的技术向客户提供服务。
另一方面也表明其向全球融合企业的进军。
“全球融合企业”这一名词或许包含很多含义,就其国际化而言,这些年来SK电讯动作颇多,尤以中国市场为甚。
和中国联通成立合资公司进行移动增值业务的运营;
入股中国联通;
宣布建立中国3G标准——TD-SCDMA的网络;
与中国联通联合采购百万台手机等,经过这些年来的努力,SK电讯在中国市场扎根越来越深,对他们来说,需要的并不是简单的投资和入股,而是希望成为一家能够真正参与到中国电信产业运营的外国运营商。
事实上,SK电讯全球业务的主要战略是,将国内市场的资源和能力充分利用到
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