优衣库库存管理Word格式文档下载.docx

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第二，优衣库APP不重销售，重安装量与品牌曝光率，并积极推动线下实体店向线上的导流。

优衣库APP在国内的安装量应该在300万左右。

即便如此，订单转化率、销售额并不是优衣库考核APP的指标，更多是注重扩大安装量，尤其是在未开店地区的用户手机上抢占位置，通过品牌传播，提升曝光率。

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第三，优衣库的电商官网与APP全部导向天猫旗舰店，没有会员体系，也没有积分系统。

同时，优衣库坚持要用户到店才能使用优惠折扣，并为此专门设计自己的APP才能扫描的二维码，这有效避免了优惠券的浪费情况。

而在优惠券、会员管理系统投入上节省出来的钱，就可以投入到线下店的改造上。

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此外，优衣库还上线了网络虚拟衣柜服务，系统会根据用户的性别、穿衣场合、风格以及当天的天气，给网购用户推荐合适的商品。

今年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多考虑。

优衣库平均库存的周转天数是83.72天，比国内服企快到至少一半以上，那么优衣库著名的“零库存”是通过几种方式来实现的：

第一，在产品开发模式上，优衣库选择进军所有年龄段和性别都能穿的基本款。

这种方式可以带来几种好处就是：

犯错率降低，库存压力很轻;

面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模;

并帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。

第二，在销售数据的跟踪上优衣库以星期为单位。

20多年来，优衣库通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，形成了一个庞大的数据库。

通过实时监控、分析销售数据，来制定生产量，调整营销方案，优衣库最终基本上做到了零库存。

同时，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店，达到在后台分析出顾客单次消费金额、消费频率等信息，并利用各种数据精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。

开店准确率高。

第三，采用直营店模式快速赢得直接市场反应。

很多服装品牌在零售端采取加盟模式，虽然能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。

而第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要。

优衣库的经营理念里有一条，商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。

我个人的理解是，总部员工自己是收集不到信息的，必须通过店员、店长去实现。

商品。

2014年，优衣库在线上平台挖掘方面会继续做更多考虑。

“对于优衣库来说，售罄并不是一件好事。

”迅销集团全球高级执行副总裁、优衣库大中华区CEO潘宁近日对《第一财经日报》记者说，“我们更希望创造一定的库存率，这个比率我们控制在3%左右。

”

　　潘宁分析说，如果每个季度都做到清仓，实际销售损失非常大，SKU（库存量单位）不齐全，最终出现的情况就是打折。

而良性库存能够保证涵盖主打的全部产品，保证重要货品齐全。

　　“良性”库存

　　对于大部分服装企业来说，实施O2O（onlinetoonline）战略的根本原因不仅仅是跟风眼下最时髦的“互联网思维”，而是从根本上希望控制库存和有效清货。

　　对零售商来讲，最难做的就是控制库存。

正如潘宁所说，“产品卖出去，又大量收回来，像血液一样，如果停留在一个地方就变成血栓，变成阻碍，进一步运转就会产生爆破。

　　那么，如何才能让库存不成为企业的负担而是动力呢？

从销售到补货，再到物流，潘宁对记者详细讲解了优衣库的整套供应链体系。

　　第一步便是销售计划。

优衣库在制定销售计划之前，会在上年和上上年数据的基础上做当年的预算，比如需要拓展多少新店，今年的销售增量会提升到怎样的高度，是5%、10%还是15%？

最终会确定一个具体数字。

　　其次是快速反应和补货环节，这个环节也被优衣库的竞争对手H&

M和ZARA视为销售过程中最重要的一个环节，需要大量人力物力来分析数据。

潘宁称，优衣库的经营周期是以周为单位。

“周一、周二是最辛苦的，我们要开营销会议，分析销售数据。

针对消费情况看下一步怎么改，怎么走。

周三开始行动。

”他指的行动，即滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。

　　这一套体系与优衣库运用娴熟的SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）密不可分，这种模式是由末端门店信息来驱动：

门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂，工厂立即调整生产结构，不仅能避免多层渠道反应过慢的问题，还能有效保障畅销产品的市场供应。

　　最后是物流体系。

优衣库线上线下的库存系统是完全分开的，物流主要采用外包模式，即第三方物流，他们也为优衣库提供专门的仓储支持。

　　定价策略

　　优衣库每季的新品“限时特优”，常常会让消费者惊呼看不懂，原因是，一件衣服明明打了折，数天之后却还会恢复原价。

　　这让喜欢优衣库产品的消费者在迷惑之余，会更快做出消费决策，“不知道什么时候打折，更不知道什么时候涨价，所以遇到喜欢的衣服正好打折了，就会毫不犹豫地买下来。

　　优衣库的定价和促销手段在外界看来无规律可循，事实上，看似飘忽不定的降价策略背后其实暗藏着与众不同的商业逻辑：

“逢打折必买”的消费心理正是让优衣库达到了促销目的。

　　不同的行业分析人士总结分析的结果表明，优衣库的降价频率最快可以达到以周为单位，降价范围覆盖全部产品的10%～40%不等，一件产品从上架到清空，通常会经历两次降价后回升到原价的阶段，最后一次降价则直到卖光为止。

　　不过，优衣库方面对记者称，降价并不是固定的，在品类方面，会选择当季人气商品开展限时特优等促销活动，有时候也会综合考虑天气、地域等因素来进行促销活动的设定，目的是带给消费者“惊喜”。

　　这种策略对于实体店的消费者相对容易接受，而对于习惯了疯狂打折的电商用户来说，优衣库也免不了挨骂。

比如，不少网购消费者时常就会因为价格给差评，诸如“刚买就降价，不厚道”等等。

　　然而，优衣库并未因为反对声音改变这种降价规则，久而久之，让消费者形成了这样的消费习惯：

早买早受益、晚买不吃亏。

　　“这套销售策略优衣库已沿用多年。

优衣库对购物者心理的研究已经到了非常细致的地步，这也是其特有的零售技术。

”上海正见品牌管理顾问有限公司创始人兼首席执行官崔洪波分析，“这种无规则的打折方式可以吸引客户的重复逛街次数，形成黏性；

另一个好处是让客户在特定时期内快速成交。

　　崔洪波分析称，商场、零售每天都有淡时和旺时，比如上午的成交周期比较短，排队的比较少，下午排队比较多，限时特优主要是为了提高成交率，价格策略、价格调节倒是其次。

马云自称，在他最佩服的企业家当中，优衣库创始人、日本迅销有限公司主席柳井正占据一席，“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。

83.72天，是优衣库平均库存的周转天数，比国内服企快到至少一半以上。

即便是位于中国最“偏远”的店铺，年销售额也超过2000万元，旗舰店则是几亿元的规模，平均店铺销售额3000万，是国内同类零售品牌的10倍；

一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球卖出1.2亿件，相当于国内服装同行全款全年的销售量。

让每一款产品都大卖，不积压库存，是许多零售企业的终极梦想，优衣库实现了。

形成强烈对照的是，库存已成为制约国内服装企业的沉疴痼疾。

2012年开始，从李宁、安踏、匹克等体育用品企业，到美特斯邦威、森马等青春休闲品牌，再到雅戈尔、杉杉等男装品牌无一不深陷库存危机，甚至连阿迪达斯这样的国际巨头都没能逃脱库存问题的困扰。

优衣库是怎么做到几乎“零库存”、使得不仅美特斯邦威这样的同行，就连小米这样来自新经济领域的企业也纷纷将其作为效法对象的？

我们发现，通过在研发、设计、生产、销售各个环节上的颠覆性创新，优衣库创造出了一套独特的管理模式，在改变着服装行业“常识”的同时，不断地把更多的“难以置信”带进这个传统领域。

基本款至上

优衣库的门店与ZARA、H&

M等平价时尚品牌相比，给人明显不同的感受是，前者少了多变的流行元素，款式看上去更精简。

服装企业为追逐时尚的潮流风向，无不重视款式和设计。

一般做法是将市场细分后，从中定位自己的目标市场，据此来设计风格，以建立差异化竞争优势。

这一“常识”遭到了优衣库的摒弃。

它采用完全不同的产品开发模式，进军所有年龄段和性别都能穿的基本款。

有着多年服装行业经验的上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均观察到，“优衣库70%都是基本款，其SKU相对其他服装企业也更少，犯错率就比较低，库存压力很轻。

优衣库的SKU常年保持在1000款左右，而本土休闲服饰企业基本在2000-5000款。

学习优衣库的电商品牌凡客诚品，最高时SKU达到9万，30多个库房。

更重要的，由于款式简单，面对的消费者反而比较全面，而不是局限在某些特定人群，从而形成更大的市场规模。

“我们不是奢华品牌，无论品牌层面还是设计细节，都比较容易融入一般的消费者生活。

”优衣库大中华区总裁潘宁认为。

侧重基本款的另一个好处还在于，帮助优衣库在非标准化的服装行业里面挖掘出标准化的品类，使得终端管控标准简单可复制，并在店铺形象、产品展示等方面能呈现一体化的管理。

值得注意的是，尽管SKU数不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发，一款单品，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖，尤其在颜色体现上，每个SKU多有四五种颜色。

优衣库多年的发展就是一部“单品热销史”：

1998年的羊毛夹克、2001年的吸湿快干Polo衫和T恤、2003年的羊绒衫，2008年后的HEATTECH系列……每款明星产品都是经过几年的积累，从最初的一个idea到超明星系列，期间经过不断改良。

创造了销售奇迹的HEAT-TECH系列，早在2002年就开始了研发。

当时在日本有一种与HEATTECH类似的面料被做成了运动内衣，只在体育用品商店销售，价格很贵，材料虽然厚实，穿在身上却显得臃肿。

而此时，优衣库从销售一线得到信息，消费者对有防寒保暖功能的内衣有强烈购买意愿，但并不满意现有的材质。

为了为这些顾客开发出轻薄、柔软又保暖的产品，优衣库与日本纺织巨头东丽公司合作，克服工艺障碍，把这种专业面料迅速运用到大众商品中。

经过不断收集顾客意见对产品进行改良，从防寒保暖这一基本功能，到增加防静电功能，到了最新一季女装HEATTECH系列甚至加入化妆品原料山茶花油，使其兼具保湿功能，在保暖服装领域，HEAT-TECH正在发挥它的极致。

一改服装行业把重心放在款式和设计上的做法，优衣库从顾客需求出发，通过研发面料增强品质，持续改进产品功能，把互联网行业的“用户体验至上”法则，前所未有地实施到了服装行业。

“中国的服装业每年都在变，基本的东西反而不重视，基本款式没真正做到品质化。

个个搞个性化，个个追求所谓的时尚，却很少在面料上动脑筋，在消费者真正需要的地方去想办法。

”雅鹿控股董事执行总经理程伟雄表示。

大数据监测

每年春季都是服装的销售旺季，但2012年潘宁发现，直到4月份，销售数据仍然没有出现期待中的上升。

把数据与上年同期进行比较后，潘宁认为大事不妙，不顾同事反对，立即对新款进行促销打折。

优衣库对销售数据的跟踪以星期为单位，销售数字也实时地反映出了库存的变动，所以商品摆到架上两个星期后，当季的销售情况基本上就一目了然了。

“很多企业都苦恼库存的问题，但优衣库没有被‘缠住’，与我们随时都能从整体店铺到每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分，数字可以说明一切。

”潘宁说。

数据分析能力帮助优衣库对库存进行及时把控，并顺势调整，避免了危机。

2012，是中国服装业的库存危机年，各大服装品牌先后爆发出库存问题。

当年的半年报显示，李宁、安踏等运动休闲品牌存货金额均同比增长，特步存货金额达到8.87亿元，同比增幅高达92%；

美邦、森马等青春休闲品牌的库存也动辄一二十亿元；

七匹狼、九牧王等九大男装上市公司总库存达38.62亿元。

为应对危机，各大品牌纷纷采取了价格战、促销战、甩货、关店等去库存化举措；

而优衣库却早在半年前就完成了对库存的处理。

优衣库的员工从进公司第一天开始就要观察数字、理解数字，感受数字的变化，然后创造出数字来。

20多年来，通过收集每天每时每刻、每款每色每码、每个店铺所有的销售数据，优衣库形成了一个庞大的数据库。

2014年，寒冬仍在持续，优衣库却决定全面提速，计划每年新开80-100家店，同比增长30%，其背后靠的仍是数据的支撑。

优衣库在2009年建立天猫旗舰店，跟其他品牌分散在京东、当当等平台不同，优衣库的电商官网以及APP上的流量全部被导向天猫旗舰店，同时在后台分析出哪些人在买、单次消费金额、消费频率等，利用这些数据可以精准地指导优衣库将新门店开在中国哪些区域。

“我们的产品已经被卖到全国661个城市，但我们实体店只是进入其中50多个城市，网店能够帮助我们把顾客的范围拓展得更广。

”潘宁称。

“开店准确率高，这就是大数据的优势。

”上海狮格咨询有限公司总经理张炳良认为，而准确的开店率，也使得优衣库能最大限度地避免了库存损失。

国内大多服装企业在数字分析能力上却显得滞后许多，“一天卖多少货，补货情况怎么样，哪些好销哪些不好销，国内同行能看到一个月前的数据就算不错的了。

”程伟雄表示。

是管理上有难度还是技术落后？

“硬件大家都有，但很少把店铺里发生的事情进行数据总结，以前生意太好做，大家没去重视这个东西，何必这么细这么烦？

第二年的产品计划拍拍脑袋就做了，而不是根据数据分析做出的决策。

”张炳良说。

沈均也认为原因出在管理上，“技术只是辅助，很多品牌都能做到，关键是你是否能坚持，收集到的数据是否真的被用来分析和做决定。

发生在店铺里的事情

除了数据管理，优衣库可以在第一时间掌控到真实有效的信息，潘宁认为更本质的原因在于其直营店模式，“做直营店虽然很辛苦，但可以快速赢得更直接的市场反应。

而很多服装品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差别，库存问题就是集中反映。

“加盟能带来巨大现金流和深入的渠道，方便企业快速扩张，却使得信息收集环节出现断层。

根本无法像直营模式那样掌控消费终端最真实的数据，知道消费者要什么。

很多服装企业实际上还没有进入零售，就是在批发，不了解一线市场的动销信息，货都压到经销商那里，才造成这么大的库存。

”张炳良分析。

而第一时间掌握店铺里发生的事情，在“快时尚”行业尤为重要，季节更迭和时尚潮流的变化导致服装需求变化疾快，对一线销售作出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

不同于很多零售商依靠总部发命令、店铺来执行的做法，恰恰相反，在优衣库，“店铺才是真正推动总部发展的动力。

”潘宁称，“优衣库的经营理念里有一条，商品和店铺是我们跟顾客唯一的接点，店铺是唯一创造利润的场所。

店铺里获取的信息会被定期反馈到总部，有时候是针对某一款商品，有时候是针对整体的服务，“总部员工自己是收集不到这样的信息的，必须通过店员、店长去实现。

参加每周一、周二的定例会议是潘宁和所有中高层最重要的工作，就是讨论店铺里正在发生的事情。

销售过程中出现的问题从店长那儿收集上来之后，按照顺序——商品、营销、卖场、服务，一一在会上被讨论完毕，店长们的想法、困惑、提案等也会被放在会上探讨，比如生意是好是坏、业绩为什么没有达标、怎么达标、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事无巨细。

最终，会议必须拿出一致的解决办法，再反馈到店铺去执行。

“店员看到会议记录就知道怎么做，应该怎么调整店铺的布局、如何配置商品和制定促销策略等。

从经营的角度来讲，信息非常透明、开放，而且是双方互动，速度很快。

优衣库的速度有多快，一个例子是，每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。

当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。

一线员工们的建议经常会导致新畅销单品的产生。

2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中国门店的员工发现S号在上市一周后就销售一空，而购买者都是女性顾客，这个信息被反馈到总部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产出来，搁上货架。

优衣库的热门商品都是根据店员观察顾客的反应、然后结合店长意见制做出来的。

成品商品化后，第二年再根据市场实际反应做出改善，在第三年依然如此，不断收集顾客意见，最终成为引发热潮的畅销商品。

超级店长

在管控手段上，柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。

优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。

店长主导使得优衣库能够自下而上、以当下市场反应为准，对货品进行管控，而非自上而下，根据对过往销售和流行趋势的分析预判来决定款式和订货量，后者一旦出现误判，就容易产生库存问题。

“国内零售企业的管控手段更多还是行政指令式的，老板是决策者；

而优衣库是自下而上的，每个店的真正管控者和决策者是店长。

“店长就是经营者，我们是这么看待的，也是这么对他们进行教育的。

优衣库对店长的定位并非简单的“门店经理”，而是知识型的管理者，能够独立思考并采取行动，而且要眼界开阔，喜欢挑战，敢于用自己的想法和方式来管理门店。

成为超级店长，不仅待遇比普通员工高好几倍，而且有更大的自主权和上升通道。

2014年，优衣库计划招聘470名大学应届毕业生作为储备店长，这些新人都有可能成为某家店的店长，潘宁将对他们进行面对面的培训。

而对于他们而言，潘宁的成功经历无疑最具榜样作用。

每天不停叠衣服和喊“欢迎光临”有什么前途？

1994年，刚进入优衣库实习的潘宁也这么想，当时的优衣库还是一家位于日本山口县的“乡镇企业”，销售额不及现在中国大陆市场的三分之一，面试潘宁的正是优衣库的创始人、如今的日本首富柳井正。

叠了半年衣服后，潘宁升为店长。

加入优衣库一年后，潘宁从日本大学获得商学硕士学位，就正式进入了迅销集团，开始介入供应链打造、市场开拓、收购兼并等各项业务，加入优衣库整10年时，他被任命为大中华区总裁，统管中国大陆、香港和台湾市场。

在优衣库，95%以上的店长是从店员中培养和选拔而来。

“一般来讲，优才的成长速度在半年左右，一般人才则是一年半。

”潘宁表示。

优衣库中国区目前已有1.6万名员工，但每个月的店长经营层会议，潘宁都要亲自参加。

“很多企业基层员工进入企业后很多年都难得见老板一面，我们则是主动接触。

每周在华南、西南、华东和华北四个大区都有新人面试会议，潘宁会轮流参加。

这使得基层店长至少每两个月就能见到潘宁一次。

“勤奋是柳井正给我的最大影响。

在大佬们爱聚的公开场合或论坛，极少看到这位优衣库中国操盘手的身影，与迅销集团社长柳井正一样，潘宁一半的工作时间里都在招聘和培养员工。

“员工一进公司就会被深度灌输优衣库的经营理念、企业文化。

我们对于员工的培训是因人而异制定成长目标，而后按照计划去帮助其成长。

天天把人扔在店铺里，让你叠衣服就叠衣服，让你清扫就清扫，这样不会培养出人才。

而在劳动力密集型的服装行业，一线员工流失率居高不下正是影响企业管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是优秀的店长级别基层管理人员更是紧缺。

“相比较国内服装零售企业，优衣库的员工流失率相对比较低，店长级别更稳固，它的激励机制、培训机制非常到位，内在的组织系统和造血功能非常强大。