公关部薪酬绩效管理方案Word下载.docx

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2、应保持一段时间内考核方法的一致性

3、客观的反应员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差

4、定性与定量考核相结合，进行多角度考核

5、公平、公正、公开

第二章考核的组织管理

第一条人力资源部的职责

1、制定考核制度的实施方法，为部门内考核提供指导和咨询

2、对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为

3、汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段的薪酬调整、职务变动奖惩以及后续培训的依据

4、通报考核工作情况

5、协调、处理员工考核申诉

第二条考核主管的职责

公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示：

考核主管职责说明

考核主管

职责

营销总监

协助人力资源部制定公关部考核细则

对公关经理进行考核与沟通

审核公关经理上报的部门内部考核结果

处理部门内部的员工申诉

公关经理

对公关专员进行考核与沟通

整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总

处理部门内部的申诉

第三条总经理办公室和人力资源部总监的职责

1、总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解

2、人力资源部总监负责审核人力资源部考核的结果

第三章考核要素

第一条考核内容

为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个方面

1、建立并维护公关资源

2、策划主题性公关活动方案

3、组织实施公关活动

4、危机公关处理

第二条考核周期

1、对公关专员的考核为季度考核，依照人力资源部指定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后小月的1-5日，遇节假日顾延

2、对公关经理的考核为年度考核，其起始时间为考核结束后下个月1-5号，遇节假日顾

第三条考核维度

1、公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（营销专员）一同参与

2、公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和直接下级（其他公共人员）一同参与

针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息

公关部考核说明表

考核对象

考核周期

考核主体

考核维度

年

营销总监、下级公关人员

部门运营绩效考核、管理绩效考核、能力考核

公关专员

季度

公关经理、同级公关人员

工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核

第四条考核指标

1、定量指标

可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率，媒体正面曝光次数、危机公关处理认可度

2、定性指标

可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等

第五条考核步骤

1、公关部及其上级主管根据年度工作计划分解和确定个岗位的任务绩效目标

2、在人力资源部门的通知下启动考核

3、手机资料、发的全员、考核任务绩效

4、部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通

5、将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核

6、对考核结果进行反馈和处理申诉

第四章附则

第一条考核过程中，文件（考核评分表、统计变）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给考核人，不对其他人公布

第二条本制度由公关部门配合人力资源部进行制定和修改，交由公司总经理审批后执行

第三条本制度自颁发之日起实施，人力资源部负责解释

一、公关部绩效考核指标设计：

部门名称

部门负责人

主管领导

部门人数

任职人员

序号

考核大项

考核细项

1

建立并维护公关资源

1）积极参与政府活动，争取政府对公司发展的支持

2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系

3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系

4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作

5）对内提供及有效的公共关系咨询

2

策划主体性公关活动方案

1）根据工作计划、针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议

2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定合适的公关战略和策略

3）在市场策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批

3

组织实施公关活动

1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行

2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出

3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失，评估活动效果，并报上级审阅

4

危机公关处理

1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响

2）作为公司内部联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间，加速处理进度

3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪、避免重复发生

4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训

三、绩效考核结果的应用

1.用于薪资调整

（1）绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；

另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。

（2）将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。

2.用于分配奖金

奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。

（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度

年终双薪奖＝I×

P×

T

其中，I＝年平均月薪

P＝年度绩效考核

T＝当年在职月数÷

12

若考核为一年一次，则考核系数分别为：

等级

A

B

C

D

E

系数

2.0

1.5

1.0

0.5

若一年考核多次，则：

年度考核系数＝各次考核得分之和÷

考核次数

（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果

在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：

T×

其中：

E为企业绩效系数

企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。

如下图：

表：

与员工关联度较大的绩效系数

计划

实际

目标

权重

达成

得分

销售额

5.3亿

60

毛利率

23%

20

顾客满意度

85%

10

重大事项完成率

90%

3.用于分析培训需求

管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；

如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。

总是，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高绩效。

4.用于提出人事调整议案

绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。

对于绩效考核成绩连续优良的员工，可以将其列入晋升的名单；

但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。

通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。

5.用于制定员工职业发展计划

每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。

考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。

因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；

另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。

个人职业生涯的发展，又能够反过来促进组织的发展。

四、绩效考核结果与薪酬关联

绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。

1.绩效型薪酬体系的构成

与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。

打个比方，绩效考核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。

绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。

现在的薪酬体系一般至少包括三大块：

第一块为体现员工固定价值的资历工资；

第二块为体现员工使用价值的岗位工资；

第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结果所创造的价值。

2.绩效考核与薪酬挂钩的方式

绩效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。

在实践中，其主要体现为以下两种方式：

（1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩

绩效等级与月工资挂钩

绩效等级

A等

B等

C等

D等

E等

绩效工资

150%

120%

100%

80%

60%

（2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩

表：

全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩

条件：

控制幅度

调级

全年至少8个A

占总人数的5%

+2级

全年至少8个B或A

占总人数的20%

+1级

不符合上面或下面的条件

占总人数的50%

全年8个D或E，或连续3个E

-1级

全年8个及8个以上E

-2级

绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。

五、绩效考核结果与晋升关联

一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。

因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。

所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应注意考核员工的能力和态度。

杜邦公司在实施人员晋升时，绩效只占30%的比重，70%看素质和潜在能力。

此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。

绩效与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。

下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：

管理者的绩效等级与降级/免职

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。

员工的绩效等级与调免职

对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：

薪酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；

职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。

六、建立绩效考核申诉系统

1、申诉的提出

被考核人如对考核结果持有异议、可以采取书面形式向人力资源部申诉，如上表所示

员工申诉表

申诉人姓名

部门

岗位

申诉事项

考核薪资、福利其他

申诉内容

1、

2、

接待人

申诉日期

2、申诉的处理步骤

●公司的人力资源部是一般的申诉处理和执行部门，负责调查协调，提出建议

●人力资源部接到员工申诉后，应在5个月工作日内作出是否受理的答复，对于五客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理

●受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行点差，然后与员工直接上级、隔级主管进行沟通、协调，不能协调的，上报公司经理办公室处理，公关经理的隔级主管领导为总经理

●申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。

如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。

同时考核者个人的考核结果也将因此受到影响。

已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

员工申诉处理记录表

面谈时间

处理记录

问题简述

调查情况

解决方案

协调结果

经办人

备注

注：

本方案自公布之日起实施。

本方案最终解释权归XXXX有限责任公司公关部所有。

公关部

二零一二年五月二十日