第四章 生产管理与控制Word文件下载.docx
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t
M————生产面积的生产能力
F————单位面积有效工作时间
A————生产面积
a————单位产品占用面积
t————单位产品占用时间
例题3某车间生产某种产品,单位面积有效工作时间是每日8小时,车间生产面积是1000平方米,每件产品占用生产面积2.5平方米,每生产一件产品占用时间为2小时,问该车间的生产能力?
t=8×
1000/2.5×
2=1600(件)
(3)流水线生产能力计算:
M=F/r
M————流水线的生产能力
F————流水线有效工作时间
r————流水线节拍
例题4某齿轮生产企业的流水线有效工作时间为每日8小时,流水线节拍为10分钟,求该企业流水线每日的生产能力?
M=F/r=8×
60/10=48(件)
2、多品种生产条件下生产能力核算(代表产品法和假定产品法)
(1)以代表产品计算生产能力
步骤1:
选定代表产品。
代表产品时反应企业专业方向、产品较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。
步骤2:
以选定的代表产品计算生产能力,计算公式如下:
Md=F·
S/Td
Md————以代表产品来计算生产能力
Td————代表产品的时间定额
步骤3:
计算其他产品换算系数,计算公式如下:
Ki=ti/td(i=1,2,…n)
Ki————第i种产品换算系数
ti————第i种产品的时间定额
td————代表产品的时间定额
步骤4:
计算其他产品的生产能力,计算公式如下
①将具体产品的计划产量换算为代表产品的产量,计算公式如下:
Qdi=Ki·
Qi(i=1,2,…n)
Qdi————第i种产品的计划产量换算为代表产品的产品
Ki————第i种产品的换算系数
Qi————第i种产品的计划产量
②计算各具体产品产量占全部产品产量比重(以代表产品为依据)计算公式如下
wi=Qdi/∑Qdi(i=1,2,…n)
wi————第i种产品占全部产品产量比重
Qdi————第i种产品的机会产量换算为代表产品的产量
③计算各具体产品的生产能力。
计算公式如下:
Mi=wi·
Md/Ki(i=1,2,…n)
例题5:
某企业生产甲乙丙丁四种产品,各种产品在铣床组的台时定额分别为40台时、60台时、80台时、160台时;
铣床组共有铣床12台,两班制生产,每班工作8小时,年节假日为59天(一年365天),设备停修率为10%,计划甲乙丙丁四种产品产量为100台、200台、300台和50台。
试求铣床组的生产能力。
S/Td=(365-59)×
8×
12/80≈661(台)
相关计算如下表
设备组负荷系数η=600/660=0.909,因为η﹤1,即铣床组生产能力大于计划产量
代表产品法生产能力计算表
产品名称
计划
产量(台)
单位产品台时定额
代表台时定额(台时)
换算
系数
折合
产量
比重
具体产品的生产能力
甲
100
40
80
0.5
50
0.083
110=0.083×
660÷
乙
200
60
0.75
150
0.25
220=0.25×
丙
300
1.00
330=0.5×
1
丁
160
2.00
0.167
55=0.167×
2
合计
600
(2)以假定产品计算生产能力,假定产品通常是同系列或同类产品的一种假定综合产品,计算步骤如下:
确定假定产品的台时定额tj,计算公式如下
tj=∑wi·
ti
wi第i种产品占总产量比重
ti第i种产品的台时定额
计算设备组假定产品的生产能力,计算公式如下:
Mj=F·
S/tj
Mj以假定产品来计算生产能力
F单位设备有效工作时间
S设备数量
tj假定产品的台时定额
根据设备组假定产品的生产能力,计算出设备组各种产品的生产能力,计算公式如下:
Mi=Mj·
wi
Mi具体产品的生产能力
二、生产计划的概念与指标
(一)生产计划的概念
1、概念:
关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
2、优化的生产计划的三个特征:
①有利于充分利用销售机会,满足市场需求
②有利于充分利用盈利机会,实现生产成本最低化
③有利于充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费
3、类型
①中长期生产计划:
企业生产计划的重要组成部分,计划期一般是三年或五年,或更长
②年度生产计划:
企业年度经营的核心,计划期为一年。
③生产作业计划:
企业年度生产计划的具体化,分配给车间、工段直至每个人。
(二)生产计划指标
1、产品品种指标
2、产品质量指标
3、产品产量指标
主要采取盈亏平衡分析法和线性规划法。
盈亏平衡法又叫量本利分析法或保本点法,根据企业在一定条件下,产品产销量、生产总成本和利润具有一定关系来分析判断的。
公式:
E=S-(F+vQ)
E————利润
S————销售收入
F————固定成本
v————单位产品变动成本
Q—————产销量
S=PQ(P代表价格)
如图所示:
例题7某企业某年计划生产一种产品,该产品单价为500元,单位产品的变动费用为250元,其固定成本为600万元,根据以上资料,确定该企业产销量不陪的最低产量。
根据题意,该企业的利润应该是0,即S-(F+vQ)=0,也就是
PQ=F+vQ,由此可得Q=F/P﹣v=6000000/500﹣250=24000(件)
4、产品产值指标
①工业总产值:
指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量。
②工业商品产值:
指工业企业在一定时期内生产的预定发到企业外的工业产品总价值,是企业可以获得的货币收入。
③工业增加值:
企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果。
区别:
工业总产值以企业最终成果为计算依据;
工业增加值以社会最终成果为依据。
三、生产计划的编制
(一)调查研究
(二)统筹安排,初步提出生产计划指标
(三)综合平衡,编制计划草案
(四)生产计划大纲定稿与报批
四、产品生产进度的安排
(一)大量大批生产企业
1、各期产量年平均分配法
2、各期产量均匀增长分配法
3、各期产量抛物线形增长分配法
(二)成批生产企业
各批的数量大小不一,产品种类也比较多。
1、将产量较大的产品,用“细水长流”方式分配到各季、月生产
2、产品较少的产品,用集中生产方式
3、安排老产品,要考虑新老产品的逐渐交替
4、精密产品和一般产品、高档产品、低档产品也要很好的搭配。
(三)单件小批生产企业
产品品种多,产量少,同一种产品很少重复生产。
1、优先安排延期罚款多的订单
2、优先安排国家重点项目的订货
3、优先安排生产周期长、工序多的订货
4、优先安排原材料价值和产值高的订货
5、优先安排交货期紧的订货
第二节生产作业计划
生产作业计划的概念、期量标准、生产作业计划编制
生产作业计划的概念、期量标准计算、生产作业计划编制方法
一、生产作业计划的概念
是生产计划工作的继续,是企业年度生产计划的具体执行计划,使年度生产计划落实到每个生产单位、每个具体时期。
(一)主要内容
1、编制企业各个层次的作业计划
2、编制生产准备计划
3、计算负荷率,进行生产任务和生产能力之间的平衡。
4、日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。
(二)生产作业计划的特点
1、计划期短2、计划内容具体3、计划单位小
二、期量标准
指为加工对象(零件、部件、产品等)在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。
(一)大批大量生产企业的期量标准
1、节拍或节奏
节拍:
指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。
节奏:
指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。
2、流水线的标准工作指示图表
3、在制品定额
(二)成批轮番生产企业的期量标准
1、批量:
指相同产品或零件一次性投入或产出的数量
2、生产周期:
指一批产品或零件从投入到产出的时间间隔
3、生产间隔期:
指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔。
4、生产提前期:
指产品或零件在各工艺阶段投入或产出时间与成品出产时间相比所要提前的时间。
批量=生产间隔期×
平均日产量
生产间隔期=批量/平均日产量
(三)单件小批生产企业的期量标准
生产周期和生产提前期
三、生产作业计划编制
安排生产车间任务的方法随车间的生产类型和生产组织形式而不同,主要有在制品定额法、提前期法、生产周期法。
(一)在制品定额法————适合大批大量类型的企业
根据大批大量生产的特点,用在制品定额作为调节生产任务数量的标准,以保证车间之间的衔接。
运用预先制定的在制品定额,按照工艺反顺序计算方法,调整车间的投入和出产数量,顺序确定各车间的生产任务。
公式一:
本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+(车间之间半成品占用定额-期初预计半成品库存量)
公式二:
本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品数+(本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计数)
零件编号
A1-001
A1-012
零件名称
齿轮
轴
每台件数
4
装配车间
出产量
10000
40000
废品及损耗
—
3
在制品定额
1000
5000
期初预计在制品结存量
3500
5
投入量(1+2+3-4)
10400
41500
利用公式二:
10400=10000+0+1000-600
41500=40000+0+5000-3500
(二)提前期法(累计编号法)
提前量=提前期×
累计编号:
指从年初或从开始生产这种产品起,依成品出产的先后顺序,为每一单位产品编上一个累计号码。
在同一时间上,产品在某一生产环节上的累计号数,同成品出产累计号数相比,相差的号数就叫提前量。
本车间出产累计号数=最后车间生产累计号+本车间的出产提前期×
最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最后车间出产累计号+本车间投入提前期×
例题9某企业运用提前期法来确定各车间的生产任务,六月份装配车间(最后车间)应生产到500号,产品的平均日产量为6台,该产品在机械加工车间的出产提前期为50天,生产周期为50天,则机械加工车间6月份出产和投入的累计号计划。
机械加工车间出产累计号数=装配车间出产累计号+机械加工车间的出产提前期×
装配车间平均日产量=500+50×
6=800号
机械加工车间投入提前期=机械加工车间出产提前期+机械加工车间生产周期=50+50=100天
机械加工车间投入累计号数=装配车间出产累计号+机械加工车间投入提前期×
装配车间平均日产量=500+100×
6=1100号
(三)生产周期法
适用于单价小批生产类型企业的生产作业计划编制。
根据合同规定的交货期限,为每一批订货编制出产品生产周期进度表,然后根据各种产品的生产周期进度表,确定各生产车间在计划月份应该投入和出产的订货项目,以及各项订货在车间投入和出产的时间。
第三节生产控制
生产控制的概念、基本程序、生产控制的方式
生产控制的概念、基本程序、控制方式
一、生产控制的概念
指为保证生产计划目标的实现,按照生产计划的要求,对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动。
二、生产控制的基本程序
1、测量比较2、控制决策3、实施执行
三、生产控制的方式
(一)事后控制方式
(二)事中控制方式
1、优点:
“实时控制”,保准本期计划如期完成
2、缺点:
控制费用高
(三)事前控制方式
第四节生产作业控制
生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产调度
生产进度控制、在制品控制、库存控制方法、生产调度的组织
一、生产进度控制
(一)概述
生产进度控制是生产控制的基本方面,其任务是按照已经制定出的作用计划,检查各零件的投入和产出时间、数量以及产品和生产过程配套性,保证生产过程平衡进行并准时产出。
目标是准时生产,即在需要的时间,按需要的品种生产需要的数量,既要保证交货期,又要保持和调整生产进度。
(二)生产进度控制的目的
依据生产作业计划,检查零部件的投入和产出数量、出产时间和配套性,保证产品能准时装配出厂。
(三)生产进度控制的内容
1、投入进度控制
2、工序进度控制
3、出产进度控制
二、在制品控制
(一)在制品概念
指从原材料、外构件等投入生产起到经检验合格入库前,存在于生产过程中的各个环节的零部件和产品。
(二)在制品控制
在制品的作用:
有利于缩短生产周期,加速资金周转,提高经济效益。
(三)在制品控制的工作内容
1、合理确定在制品管理任务和组织分工
2、认真确定在制品定额,加强在制品控制,做好统计与检查工作
3、建立、健全在制品的收发与领用制度
4、合理存放和妥善保管在制品。
(四)在制品定额
指在一定条件下生产技术组织条件下,各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的,最低限度的在制品储备量。
1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定
①流水线内部在制品定额的制定
②流水线之间的在制品定额的制定
2、成批生产条件在制品定额的制定
①车间内部在制品,指在定期成批轮番生产的情况下,根据产品的生产周期、生产间隔和批量来计算。
②车间之间的半成品。
指车间间的中间仓库中的在制品,由周转半成品和保险半成品组成。
三、库存控制
(一)库存控制的概念
1、广义:
指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备,包括人、财、物、信息等
指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。
2、作用:
使库存量保持在合理的水平上;
适时适量的提出订货,避免超储或缺货;
减少库存空间占用,降低库存费用;
控制库存资金占用,降低库存总费用;
控制库存占用资金占用,加速资金周转
(二)库存的合理控制
库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本。
1、库存管理成本
①仓储成本:
指维持库存物料本身所需花费
②订货成本:
指每次订货物料所需联系、谈判、运输、检验等费用
③机会成本:
包括两部分内容,一是由于库存不够带来的缺货损失,二是物料本身占用一定资金,企业失去了将这些资金该做他用的机会,由此给企业造成的损失。
2、降低库存措施
①降低周转库存,基本做法是减少库存批量
②降低在途库存,主要策略是缩短生产,配送周期
③降低调节库存,基本策略是尽量使生产和需求吻合
④降低安全库存,使订货时间、订货量接近需求时间和需求量
(三)库存控制基本方法
1、定量控制法,又称订货点法。
连续不断的监视库存余量的变化,当库存量达到某一预定数值(订货点)时,即向供货商发出固定批量的订货要求,经过一定时间(固定提前期)后货物到达,补充库存。
2、定期控制法,又称订货间隔期法。
每隔一个固定的间隔周期去订货,每次订货量不固定,订货量由当时库存情况确定,以达到目标库存量为限度。
3、ABC分类法,又称帕累托法。
意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现,大约占20%的人占有财富的80%的规律。
概括为:
分清主次、分类管理
A类
B类
C类
产品品种占有率
5%-----10%
20%
70%
资金占有率
10%
四、生产调度
(一)生产调度的概念
组织执行生产进度计划的工作,对生产计划的监督、检查和控制,发现偏差及时调整的过程。
(二)生产调度工作的主要内容与基本要求
1、生产调度工作的主要内容
2、生产调度工作的基本要求
(三)生产调度系统的组织
一般大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度
中小企业一般则只设厂部、车间二级调度。
(四)调度制度与方法
1、调度工作制度
2、实行值班制度
3、调度会议制度
4、健全现场调度制度
5、坚持班前班后小组会制度
第五节现代生产管理与控制的方法
一、MRPMRPⅡ和ERP
(一)物料需求计划(MaterialRequirementsPlanning,简称MRP)
1、概述
把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求,并按照时间确定不同时期的物料需求,产出了解决库存物料订货的新方法,即物料需求计划法。
2、原理
①遵循以最终产品的计划导出所需相关物料的需求量和需求时间
②根据各相关物料的需求时间和生产(订货)周期确定该物料开始生产(订货)时间
3、物料需求计划的结构
①MRP的主要依据:
主生产计划、物料清单、库存处理信息
主生产计划:
又叫产品出产计划,是最重要的输入,表明企业向社会提供的最终产品数量,它由顾客订单和市场预测决定
物料清单:
又称产品结构文件,反应了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。
库存处理信息:
又称库存状态文件,它记载着产品及所有组成部分的存在状况依据。
输出报告:
分为主报告和辅助报告。
②独立需求和相关需求
独立需求:
由市场决定其产量
相关需求:
由独立需求决定其产量
例如:
圆珠笔的数量为独立需求
圆珠笔的笔杆和笔芯为相关需求
(二)制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPⅡ)
1、制造资源计划概述
主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间,而这些资源以信息的形式加以表示,通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用,以形成最有效的生产能力。
2、制造资源计划的结构
包括三部分:
计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统
3、制造资源计划的应用
①前期工程②决策工作③实施
(三)企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,简称ERP)
指建立在信息技术上,以系统化的管理思想,以实现最合理的配置资源、满足市场需求,为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。
MRPⅡ
ERP
生产方式
单一生产
混合生产
控制方式
事中控制
事前控制
应用范围
企业内部
多企业、多地区、多国籍
2、企业资源计划的内容
主要包括生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块
3、企业资源计划的运行
①前期工作阶段,主要实行ERP的调研和分析
②实施准备阶段,成立项目小组
③试验运行及实用化阶段,ERP的关键阶段
④更新和升级阶段
二、丰田生产方式和看板管理
(一)丰田生产方式概述
最基本的理念:
从顾客的需求出发,杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
具体的思想和手段包括准时化和自动化,是贯穿丰田方式的两大支柱。
1、准时化
2、自动化
3、标准化
4、多技能操作人员
5、看板管理
6、全员参加的现场改善活动
7、全面质量管理
(二)看板管理
看板管理,是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。
丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程,即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。
2、功能
①生产以及运送的工作指令。
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所及搬运工具等信息。
②防止过量生产和过量运送。
“没有看板,就不能运送”
③进行“目视管理”的工具。
“看板必须在实物上存放,前工序按照看板取下的顺序进行生产”
④改善的工具。
“不能把不良品送往后工序”
3、看板的种类
通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片,分为取料看板和生产看板。
取料看板表明了后道工序应领取的物料的数量信息,生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量信息
4、看板的使用规则
①不合格不交后道工序
②后工序来取件
③只生产后道工序领取的工件数量
④均衡化生产
⑤利用减少看板数量来提高管理水平
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- 第四章 生产管理与控制 第四 生产管理 控制