采购绩效精华Word下载.docx

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,采购工作的价值：

订单的资金价值；

交易成本，包括询价、评估、会谈等；

与预算相比所带来的节约

第三章3.1制定KPI：

战略目标p43●KPI目标应该符合企业的战略目标，需考虑的因素及实施程序为：

1）选择绩效测量需考虑的问题：

如WHY（为何我们要测量这个绩效）WHAT（我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO（谁是关键客户/供应商）HOW（如何得到KPI结果）

2）鱼骨图分析的主要步骤：

①确定部门业务重点。

确定哪些因素与公司业务相互影响。

②确定业务标准。

定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

③确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素

3）绩效指标选择的六点指南（KPI指标选择的原则）:

可靠性有意义的——相关性针对性公平和平衡能够变化和改进——适应性对目标进行管理——目的是为了改善

4）绩效目标制定：

SMART标准（选择绩效测量的类型）

标准

正确做法

错误做法

S=specific具体的

切中目标，适度细化，随势而变

抽象，不够细化

M=measurable

可测量的

数据化的

数据和信息具有可得性

主观判断，

数据或信息无从取得

A=achievable

可达到的

在付出努力的情况下可以实现

在适度时限内实现

过高或过低的目标

期间过长

R=relevant

相关的

可证明的

与核心业务或服务相关

不可观察或证明的

与核心业务或服务无关

T=timed有时限的

关注效率

具有约定的时间表

不考虑时效性

模糊的时间概念

3.2制定KPI：

战术与运营p46关键绩效指标（KPI）用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

解决具体用什么去测量绩效的问题关键绩效指标类型：

数量、质量、成本、时限

指标类型

举例

数据来源

数量

产量；

销售额；

利润

业绩记录；

财务数据

质量

破损率；

独特性；

准确性

生产记录；

上级评估；

客户评估

成本

单位产品的成本；

投资回报率

时限

及时性;

到市场时间；

供货周期

绩效测量的种类

采购业务阶层

采购业务计划任务

采购绩效KPI指标

战略

与主要利益相关者/使用者工作

管理供应商基础

管理主要供应商

管理长期关系

发展内部和外部关系

管理削减成本计划

建立长期协议/合作伙伴

进行采购调研

获得/评估报价，建议和投标

计划中期的供应/服务交付

战术

管理一般的供应商

管理当前的供应商关系

与运作部门一起工作

连接客户需求与供应市场

获得并核对价格

交易

管理库存订单和非库存订单

每周/月处理的订单数量

管理数据的输入等程序

每周询价的次数

3.3改善服务与利润贡献p481.采购种类：

原材料、零件和配件、维修部件、设备等

2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；

过多的库存影响流动比率;

采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约---采购KPI1）我们能够在现有的成本基础上节约多少？

2）绩效测量：

建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异

3.4采购流程与供应链成本p511.供应链业务过程：

采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理2.采购流程：

实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估

3.采购的五个合适:

a合适的价格：

价格影响组织的财务底线b合适的数量：

减少库存的关键目标c合适的质量：

质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度d合适的地点：

库存

e合适的时间：

降低库存和准时制系统的引入

6．与采购流程相关的部分（图3-2）的基本的最佳实践的测试包括：

1）是否清楚地设定和理解了采购的角色2）是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3）采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤4）是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5）是否理解所有采购的基本要素6）采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7）我们是否“管理”内部和外部的客户8）我们是否拥有完备的IT系统（P51-52）

3.5与组织结构有关的KPIp53

●KPI指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：

A采购结构（P53）a中央集中采购b分部或部门分散采购c分类采购d合作采购e社团采购

B采购结构直接影响成本和运作的效力和效率C选择与采购结构相关的KPI

3.6业务目标与采购能力有关p54采购人员能力绩效测量：

测量方法可以是客观的也可以是主观的。

a确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力b测量采购人员实际能力状况

c评估目标能力与实际能力的差距d通过培训来提高采购能力

★第六章6.1商业系统与供应链系统p102●测量需要的数据来自系统，从系统中提取数据：

A信息系统和流程对采购绩效管理的有效支撑1.应用合适的管理信息系统来计算和记录信息

2.建立数据库来储存供应商和零售商的信息3.库存变动或监控系统，包括销售点数据的获取和配送的详细信息4绩效测量的数据源:

库存数据库、供应商数据库、采购订单文件数据库B区分数据与信息:

数据仅仅是一系列的事实和交易；

信息则需要将数据分类后整理出来才能得到C对采购活动的信息进行分类a部门目标与组织战略目标b需要的资源c成本、价格与库存管理d供应商/卖主信息e产品/服务规格

6.2采购信息系统（属于商业系统的一个模块）的关键因素p106A采购系统的基本目标（流程控制）

1、接受和识别客户需求2、识别特定的供应源3、保证审计流程和权威性4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5、从供应商系统可以生成交付订单或合同6、保证按订单要求交付货物

7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件8、生成采购报告

B合理的供应商基础管理C使用杠杆购买力量所产生的机会D减少采购成本的机会

6.3与采购智能管理相联系的增值问题1采购绩效管理需要利用一个广泛的事实、观点和信息，进而评价采购为商业、服务或制造运作中提供提供服务的效率和效力2信息系统作为技术支撑，能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息3成本的降低、服务水平的改善4数据的收集和管理

6.4供应商绩效管理中的增值问题P109-110A供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要1）如何管理和现有供应商的关系2）如何管理现有供应商的绩效

B如何通过管理供应商基础而获得最佳绩效？

组织有多少供应商需要多少供应商如何管理潜在的供应商C信息系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据并整理信息进而形成绩效管理报告

D管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。

因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。

6.5采购人员绩效管理中的增值问题:

1能力：

技能、经验、知识、资格和态度；

关于能力的最基本信息就是人员资质和工作描述2信息系统能够记录和跟踪人力资源信息，并且与绩效测量的指标相联系

3持续职业发展4组织决定对采购能力的要求，评估并培训员工达到所需要的能力水平，通过训练或技巧的提高来增加所需要的能力。

5测量方法可以是主观的，也可以是客观的

信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集采购人员的相关信息，促进采购人力资源测量流程①获取人员资格和工作描述的最基本信息。

（IT系统记录提供了方便获取的途径）

②通过工作检查确定员工的能力和差距。

（并将这种信息记录在IT系统中，实现对人力资源的跟踪）③对员工实行支持例培训、安排导师等。

（保证在采购管理方面的持续职业发展）人力资源的持续改进对采购形成强有力的支撑，实现采购增值。

★第七章为什么要评估供应商绩效？

有以下6个原因（理解分析）：

7.1供应商绩效和商业业绩P122-124供应商绩效的影响（采购的五个合适）P123

A采购的五个合适1合适的价格:

采购价格的减少直接影响企业的利润

2合适的质量:

企业产品质量的提高有助于树立企业品牌和提高客户对产品可靠性和服务的满意度.

;

企业生产产品的质量与采购的原材料有关,如果从开始原材料质量就严格把关，能够减少企业产品质量控制成本.;

供应商早期参与;

弥补质量问题的费用比预防费用要高得多

3合适的数量:

减少库存的关键目标,能直接提高效力和降低成本;

企业要实现准时制生产和精益供应,主要依赖于供应商能及时送来所需数量的货物的能力

4合适的地点:

货物运送

5合适的时间:

如果不能在合适的时间送货,会影响库存降低（早）和准时制系统（晚）;

迟到的配送会导致严重的生产和服务问题

B好的供应商（适价\适质\适量\适时\适地）能够降低企业的运营成本;

否则会影响到公司产品的质量和服务形象C选择好的供应商,采购部门可能需要关注:

一级供应商;

二级供应商（一级供应商的供应商）

D选择达标,能监控配送以保证完成供应的供应商1好的供应商能使组织有效率和有效力地运行:

第一次就做正确,每一次都做正确”;

更低的运作成本2差的供应商给组织的绩效带来负面影响:

低质量物品和服务的负面作用（影响企业的形象以至运营）;

增加了不能按时交付所产生的成本（供应中断）

7.2采购职能中供应商绩效的测量P125-126A对供应商绩效测量的投入取决于该采购对企业的重要性

a订单的重要性b订单的价值c一次性采购还是长期性合作d继续检查和更新测量方法需要的时间和资源

B目标：

测量长时期的真正的绩效，并且通过对话、沟通和发展来提高绩效水平P126

测量指标C基本测量指标a交货质量:

在规定条件,规定时间内接受到的货物的比例,即送货及时率和准确率

b质量:

产品的质量缺陷或者是退货率c服务:

具有主观性,通过可接受的领域来测量（如售后服务,事故的反应速度和紧急情况的处理）d价格和成本:

产品定价,市场地位,成本细目信息的提供D高级测量指标（关键供应商或者需要长期合作的供应商）a整体能力:

标杆比较（与其他供应商）b财务的稳定:

有问题的时期,如当前的金融危机时期能否保持财务稳定性）c贡献的能力（能否发现公司对采购产品的需求,并积极满足需求）

7.3绩效测量和质量管理1市场竞争激烈,产品的质量不能满足于“能用”,产品质量的高低关系到企业的生存发展2产品质量不仅仅是对生产部门的任务要求:

质量控制和管理要求控制供应链的每一个业务流程,目的在于使每一个业务流程中都具有高质量,无论产品或服务的价值高低3质量观念的变化（P128）：

靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去装配前后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上游合作设计产品和流程4发展趋势:

对质量的控制逐步向源头延伸5产品本身的质量重要性下降,而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量

●质量管理观念的变化对供应商绩效测量的影响A测量不再局限于对供应商提供产品质量的管理,而是延伸到供应商生产内部B测量的因素包括：

1、供应商的测试能力和设备2、供应商的生产人员培训和技能

3、供应商的机械设备4、供应商的技术投资5、供应商的生产或流程的管理方法

6、供应商的组织和管理质量系统7、供应商的质量认证8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉

7.4供应商测量和建立关系P130-132不仅针对一个部门，还针对全公司之间的关系A复杂的三角关系:

供应商\采购\内部客户（p139）B质量管理的变化对这种关系的要求C平等\合作\沟通D伙伴关系的寻源

1在采购方，客户和供应商之间,在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。

2关键目标是:

a通过发展伙伴关系和共同解决问题来最小化总的价值成本链，并且改进质量b通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进c通过长期的承诺，组织间的持续沟通交流，保证信息交换和效率

E对抗性—合作性—伙伴关系F伙伴关系适用于长期合作G早期供应商参与对企业的影响1缩短产品开发周期:

统计结果显示,早期供应商参与的产品开发项目,开发时间平均可以缩短30%-40%2降低开发成本:

供应商的专业优势,可以为产品开发提供性能更好,成本更低或者通用性更强的设计;

供应商的参与,有助于简化产品的整体设计3改进产品质量:

供应商的专业化水平提供了更可靠的零部件,能够改进整个产品的性能;

由于零部件可靠性的增加,避免了随后可能产生的设计变更而导致的质量不稳定.4成功企业:

联想

为什么和供应商建立关系及如何建立关系

1.和供应商建立关系有助于我们进行有效的绩效测量，帮助我们对采购活动进行很好的控制，有助于我们的测量管理。

2.要想建立关系，必须进行有效的沟通，伙伴关系的寻源:

是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。

一般有三个关键的目标

①通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链

②通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进

③通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率

3.发展伙伴关系的流程a短期——有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺b中短期——包括谈判,合作和关系建设c中长期——是关系建设和服务利益增长的重点

d长期——以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议

7.5供应商选择中的测量和供应商评估P133-134A采购流程的阶段:

项目计划—合同计划—供应商选择—招投标活动—中标者—交付—变更—完成B供应商的测量发生在采购流程的两个地方:

授予前（寻找\确定合作供应商阶段）;

授予后:

（供应商等级评价）C评估内容:

授予前:

测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）;

测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）

7.6为了共同的竞争优势而进行的绩效测量1对供应商绩效进行管理的互利性2供应商能否接受，不单单依赖于采购方订单的大小，而是取决于供应商如何看待双方关系,核心、开发、盘剥、躁扰

3能否实施供应商绩效管理的影响因素：

业务的规模；

采购方占供应商业务量的比例；

供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；

公司历史；

供应商对于采购方的看法；

供应商的长期战略和战术

4供应商可能重视:

在一个开放的环境中证明他们绩效的机会;

是一个和采购方讨论他们在生产中遇到问题的机会；

是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；

建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性

第10章绩效测量 

绩效测量要与以下几项相比较：

一个双方确认的标准；

上一个订单的绩效；

其他供应商的绩效；

其他适合你的组织的标准

10.1授予后绩效测量的一般方法

测量将指出供应商部分的薄弱环节。

它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。

成本率评定：

将成本应用于绩效失误的计算

分类评定：

指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估

一般方法：

1、以统计为基础：

非常依靠统计数字可用性，内容和统计分析有的复杂程度不同。

a成本率评定：

试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本b加权平评定：

对以选择的范围应用加权方法进行评估c复杂评定：

一个很广泛的范围进行评定d简单评定：

选定很少的范围进行测量

2、以感知为基础：

与感知和观点有关，是一种进行供应商绩效回顾的简单方法，当需要对供应商全面检查的时候，将以更为复杂的形式被使用，由于定位目标的需要，观点经常被转换成数字。

简单评定；

类别评定；

7Cs3、以研究为基础：

通过研究检验供应商的绩效。

财务分析；

参考量；

历史绩效；

声誉

4、标准和认证：

使用供应商的认证作为绩效的基础。

ISO标准被世界广泛认可，同时还有供使用的公司货国家标准，ISO9000ISO14000全面质量管理可讨论的其他标准

5、自我评估：

使用供应商现有的或建议的绩效自我评估系统，在购买方组织中避免引入新的绩效测量体系一个新的自我评价体系应该与供应商一致，使用供应商现有的绩效测量系统

10.2简单的供应商等级评定在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：

1、质量：

可接受的交付数量2、交付：

准时交付数量3、售后服务：

用来解决咨询问题所使用的时间或天数4、价格：

与最低价比较

10.3以感知为基础的等级评定以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级

分类等级评定表格:

支付绩效（正确数量）；

交付绩效（准时）；

价格（一段时间的绩效）；

质量和符合规格；

发票和财务绩效；

服务；

良好而准确的文件；

解决问题；

紧急后备支持；

其他适合的货物和服务

7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术

Competency资格：

关键人员的能力Capacity能力：

供应商在满足采购方要求的能力Commitment承诺：

在过程控制、质量等方面的统计数据证明Control控制：

管理控制和信息系统的证明：

ISO9000

Cash现金：

现金资源和财务稳定情况Cost成本：

总购置成本Consistency一致性：

高标准的交付能力

10.4使用加权评估的好处需要对很多要素的组织的重要性进行衡量

加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。

虽然加权系统更复杂，但一般而言更有用处。

像前面一样计算分数，应用权重；

将加权值加起来，将实际值与目标值作比较。

歪曲这种计算：

数据不正确；

权重不正确；

定性数据基于个人观点，可能有偏离；

或与定量数据比较不够准确；

一段时间后会改变

10.5第三方参与和测试程序测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担

参与范围：

提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；

提供专家咨询；

提供相关的IT服务；

提供市场和供应商研究；

提供专家财务评估；

可以测试特定的组成部分

缺点是：

成本，时间越长，成本越高；

人员变更导致的不一致性；

人员失去兴趣；

需要监控

10.6审计和审计追踪计划审计的角色、建立查账索引audittrail

一、传统财务审计:

确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致

二、过程审计:

确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息

三、现金价值审计:

检查组织从测量中的获利要大于使用的成本

四、查账索引:

是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？

★第十四章供应商开发与供应商账户管理

14.1更积极地开发和控制供应商p262

A合作伙伴关系或合作方法并不一定受欢迎a双方或单方倾向于对抗b采购员或销售员喜欢用不同的方式c关系类型经历不同阶段d公司政策与长期合作关系相抵触e地域和市场问题的影响

f组织的规模，如大公司和小公司g合作关系的本质可能存在问题（1对手型：

需要借助于供应商帐户管理或类似手段控制供应商2平衡型：

根据要求使用一系列工具和技3合作型：

供应商指导和供应商开发工具）

B供应商关系管理工具a供应商指导、供应商开发.供应商帐户管理b根据关系类型而选择相应的管理工具

14.2识别主要供应商的必要性p265采购物品的特点，分类供应商A合作并不一定是最好的方法；

建立合作关系需要大量时间。

因此，应当识别供应商类型，采取相应的管理方法。

如何识别关键供应商？

1简单方法:

a价值b关系问题：

持续恶劣服务c商品问题：

原材料价格d采购人员的专业知识和商务知识e政治敏感性或组织敏感性：

如潜在环境危险因素f消除供应失败导致的商业风险

2系统化的方法：

四象限矩阵（P.Kraljic）（P266）a供应商基数分解模型b运用模型分析时，首先要分析所采购商品的内在属性，而不是商品的供应商；

根据供应商提供的产品确定其所属类别c根据消费值和风险两个因素，对产品组合进行分类（1产品组合：

采购商要采购的所有商品和服务的范围2类别：

关键、瓶颈、杠杆、常规）d可以按照自身的特殊需要设计变量e确定产品/供应商类别的基本原则：

一致性和结构化的方法

14.3供应商开发：

定义、方法、注意事项A供应商开发是基于开发更有效关系的一系列实际步骤，其目的是为了从供应商处获得更好的供应服务（产品或服务）。

B适用情况:

基本关系类型是合作型，或者;

只有很少的几个供应商

C供应商开发的典型方法：

（建议——如质量或产品服务财务——采购本金技术——技术帮助

人员——借调关键人员采购——大型采购组织对小公司，增强采购势力供应链优势——允许以特殊目的进入其供应链系统）D开发对象的选定：

通过供应商评估或供应商等级评定情况

E供应商开发的注意事项（以现有的可提高的供应商为开发对象——发展潜力,需要良好的沟通——实现供应商自愿合作,实施前，应按商定标准进行绩效测量，确定基准范围——便于以后的监督和测量

开发团队具有多方面的功能——多方寻找可以改进共同基础的领域,开发计划针对供应商特定需求——对症下药,大公司带动小公司,开发目的是帮助小企业,公共部门不提供财务支持）

14.4供应商账户管理p270

A供应商开发:

合作型关系

B供应商帐户管理P270-271对抗型关系{适用：

供应商比较强势的情形目的：

扭转这种关系现状，使采购方掌控双方的关系不需要双方的合作（不同于供应商开发）

实施前应按照协定标准评估供应商绩效，以便设定开发标