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工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、掌握、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
近年来,一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理方式。
传统的项目管理模式(DBB模式)
即设计-招标-建筑(Design-Bid-Build)模式。
该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必需根据设计-招标-建筑的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开头。
在DBB模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
优点:
通用性强;
可自由选择咨询、设计、监理方;
各方均熟识使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和削减投资。
缺点:
工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;
业主管理费用较高,前期投入大;
变更时简单引起较多索赔。
建筑工程管理方式(CM模式)
又称阶段发包方式,业主在项目开头阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理,参与到项目中来,负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是:
由业主和业主托付的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节省建设投资,削减投资风险,业主可以较早获得效益。
由于分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,研究分项工程的数目,选定最优结合点。
代理型CM模式
CM单位是业主的咨询单位,业主与CM单位签订咨询服务合同,业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订全部的工程施工合同和供应合同。
CM单位对设计单位没有指令权,只能向设计单位提出一些合理建议,因而CM单位与设计单位之间是协调关系。
这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区分。
CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。
代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担当。
非代理型CM模式
该模式又称为风险型CM模式,属管理承包模式组织结构。
业主一般不与施工单位签订工程施工合同,但也可能在某些状况下,对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容,也包括工程施工承包内容;
而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同,并协议管理。
虽然CM单位与各个分包商直接签订合同,但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必需经过业主的确认才有效。
由于CM单位介入工程时间较早(一般在设计阶段介入)且不担当设计任务,所以CM单位尚不具备向业主直接报出详细工程的价格,而只是报CM费,而工程本身的费用是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。
业主在签订CM合同时,该合同价尚不是一个确定的详细数据,而主要是确定计价原则和方式,本质上属于成本加酬金合同的一种特别形式。
采用非代理型CM模式时,业主对工程费用不能直接掌握,因而在这方面存在很大风险。
因此,业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的“最高总价”,并在合同条款中规定:
假如实际发生的总费用超过了“最高总价”,其超出部分由CM单位担当;
反之,节余部分归业主,或由业主和CM单位按一定比例分成。
设计—建筑方式(DBM模式)
与交钥匙方式(TKM模式)
设计—建筑方式(Design-BuildMethod)就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建筑承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建筑承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。
在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业学问和管理能力的人作为业主代表,与设计─建筑承包商联系。
交钥匙方式(TurnKeyMethod)是一种特别的设计─建筑方式,即由承包商为业主供应包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
项目实施过程中保持单一的合同责任,在项目初期预先考虑施工因素,削减管理费用,削减由于设计错误、疏忽引起的变更以削减对业主的索赔。
但业主无法参与建筑师/工程师的选择,业主代表担当的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。
业主对此的监控权较小。
建筑─运营─移交方式(BOT模式)
建筑─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式。
BOT方式是上世纪80年月在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建筑的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。
BOT方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
项目发起人必需具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
项目承包模式(ProjectManagementContractor)
简称PMC模式。
即业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC承包商在项目的设计、选购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的敏捷性。
总体而言,PMC有三种基本应用模式:
业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,托付PMC承包商进行工程项目管理。
在这种模式中,PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和掌握。
这种状况一般称为工程项目管理服务,即PM(ProjectManagement)模式。
业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。
在这种模式下,PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包),并保证按时完工。
国际上流行将项目划分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段。
项目前期阶段,PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理,包括:
项目建设方案的优化;
项目风险的优化管理;
审查设计文件,组织完成设计;
协助业主完成政府各环节审批;
提出进口设备、材料清单及其供应商;
提出项目实施方案,完成项目投资估算;
编制招标文件,进行资格预审,完成招标、评标等。
项目实施阶段,由中标的承包商负责执行具体设计、建设工作,PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理,直到项目完成。
主要工作包括:
编制并发布工程统一规定;
设计管理,协调技术条件,确保各承包商之间的全都性和互动性;
选购管理;
施工管理及协调;
同业主协作进行运营预备,组织试运营,组织验收;
向业主移交项目全部资料等。
项目管理者联盟,项目管理问题。
PMC模式一般具有以下特点:
把设计管理、投资掌握、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,将繁重而琐碎的详细管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观掌握,较好地实现工程建设目标。
管理力气相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大削减业主的管理人员数量,有利于项目建成后的人员安置。
通过工程设计优化降低项目成本。
PMC承包商会依据项目的实际条件,运用自身技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
设计—选购—建筑模式(简称EPC模式)
此模式又称之为设计施工一体化模式。
该模式于上世纪80年月首先在美国出现,得到了那些期望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视,在国际工程承包市场中的应用渐渐扩大。
FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件,这有利于EPC模式的推广应用。
EPC模式特殊强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。
传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位选购,但业主可保留对部分重要工程设备和特别材料的选购在工程实施过程中的风险。
在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险,例如,EPC合同条件中“现场数据”规定:
“承包商应负责核查和解释(业主供应的)此类数据。
业主对此类数据的精确性、充分性和完整性不担当任何责任……”
由业主或业主委派的代表管理工程
EPC模式是业主不聘请“工程师”来管理工程,由自己或委派业主代表来管理工程。
EPC合同条件规定,假如委派业主代表来管理,业主代表应是业主的全权代表。
EPC合同条件的基本动身点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已担当了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。
合伙模式
该模式于上世纪80年月中期首先在美国出现,至90年月中后期,在英国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区的建筑工程界受到重视。
合伙模式是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;
在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标;
建立工作小组,准时沟通,以避免争议和诉讼的产生,相互合作,共同解决工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。
合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议,而需要建设工程参与各方共同签署,包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。
合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。
合伙模式的有关各方必需是完全自愿。
参与各方在熟悉上统一,在行动上采取合作和信任的态度,并情愿共同分担风险和有关费用,共同解决问题和争议。
由于在合伙模式下,工程参与各方要共同分担风险,共享资源,甚至是公司的重要信息资源,因此参与方高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。
合伙协议不是法律意义上的合同,故合伙协议与工程合同是两个完全不同的文件。
在工程合同签订后,建设工程参与各方经过争论协商后才会签署合伙协议。
该协议并不转变参与各方在有关合同规定范围内的权利和义务关系,参与各方对有关合同规定的内容仍旧要切实履行。
合伙协议主要确定了参与各方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范,是工作小组的纲领性文件。
合伙模式强调资源共享,信息作为一种重要的资源对于参与各方必需公开。
要保证工程的设计资料、投资、进度、质量等信息能被参与各方准时、便利地获取。
合伙模式的适用条件
业主长期有投资活动的工程。
例如大型房地产开发项目、政府的基础设施建设工程等。
由于长期有连续的建设工程作保证,业主与施工单位、监理单位等参与各方的长期合作就有了基础,有利于增加业主与建设工程参与各方之间的了解和信任,故签订长期的合伙协议有较好的效果。
涉及国家安全或机密的工程、工期极紧的工程,此类工程主要是建立在业主与工程参与各方形成共同的目标和良好的合作关系上。
复杂的不确定因素较多的工程。
此类工程往往会产生较多的合同争议和索赔,简单导致业主和施工单位产生矛盾,甚至纠纷,导致影响整个建设工程目标的实现。
假如采用合伙模式,就能协调参与各方之间的关系,有效避免和削减合同争议。
国际金融组织贷款的工程。
常常有外国承包商参与,合同争议和索赔经常发生而且数额较大。
此类工程采用合伙模式简单为外国承包商所接受并较为顺当地运作,从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔,避免仲裁或诉讼,较好地掌握建设工程的目标
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