入职指引新员工入职培训方案研究Word下载.docx

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”笔者冒昧地认为，这个定义似乎不够完整。

培训作为科研课题始于上世纪初。

百年来，“培训”这个概念，人们经常使用。

但究竟何为培训，却各抒己见，至今没有定论。

而入职培训呢？

不仅没有壹个统壹的定义，连叫法均不统壹。

有叫“入职培训”⑵，也有叫“岗前培训”⑶，仍有叫“职前培训”、“第壹职业培训”或“新员工培训”、“新进员工培训”。

有的把企业新录用的员工和企业内部调动的员工于进入岗位前接受的培训统称为“上岗前培训”。

而有的企业则把内部调动的员工于进入岗位前接受的培训称为“岗前培训”，企业新录用员工接受的培训才称为“新员工培训”。

而有的则认为“岗前培训”和“新员工培训”是壹回事，均是指新员工上岗前培训，如此等等，各地各企业对新员工入职培训的称谓不壹，下的定义也各有特色，但培训的内容均是：

通过各种教导或体验的方式于知识、技能、素质等方面改进新员工的行为方式，以达到期望的标准。

企业和其所处的外部环境的关系十分密切，企业员工于企业外面的言行代表着本企业全体，直接影响着企业的形象和声誉。

因此，企业应从长远利益和整体利益出发，采取包括新员工入职培训于内的多种方法，让新员工树立企业的自豪感，产生企业的向心力，教导新员工自觉地维护企业的声誉和利益。

可见，入职培训的完整定义应该是：

企业对新录用的员工，于进入职位之前进行的企业简介和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境。

二、新员工入职培训的发展和现状

新员工入职培训工作发展至今，已经经历了近百年漫长的历程。

它作为员工培训工作的重要组成部分，随着培训理论的发展而发展，已经历了壹个从无到有，从片面到全面，从低级到高级的发展过程。

最初，由于企业规模较小，生产技术简单，主要是以手工劳动为主，新员工培训仍不被人们所认识。

19世纪末、20世纪初，美国人泰罗和吉尔布雷斯等最先强调培训的意义，主张以规范性操作来取代过去工人的经验性操作，推行标准操作法且按照这种标准方法来培训工人。

从此，始了新员工的技能培训。

20世纪30年代，美国心理学家梅奥发现：

人是“社会人”（把人的本性由最初地定的“经济人”转换为“社会人”的角色），不能单靠支付工资来调动积极性。

因此，员工的士气、工作满足感、能够被赏识同样是影响劳动生产率的重要因素。

这个发现为新员工入职培训增添了重要内容。

第二次世界大战后，培训成为壹门职业，有人专门从事新员工入职培训。

于加强对新员工知识、技能培训的同时，也越来越重要视对新员工素质的培训。

1943年，美国心理学家马斯洛认为人的需求能够分为5个层次，即壹、生理需要；

二、安全需要；

三、归属感；

四、受人尊重；

五、自我实现。

这5种需要是按由低到高的顺序排列的，只有于较低层次的需求得到满足后，才去满足更高层次的需求。

这个理论使新员工入职培训的内容进壹步深化和拓展。

20世纪50年代，赫兹伯格把影响人的行为的各种因素分为“激励因素”和“保健因素”俩类。

激励因素和本身工作性质关联，如成就感、责任感等，是使人能产生满足感的因素；

保健因素和工作的外于条件关联，如企业的管理、工资等，是能防止产生不满意的因素。

要调动员工积极性，必须使员工俩个因素均满足。

这个理论给新员工入职培训提出了更高的要求。

20世纪50年代后期，道格拉斯提出人性假设的X理论、Y理论。

X理论假定壹般人均很讨厌工作，对这些人要劝说、监督、惩罚，必要时也可给予奖励。

Y理论则认为人本身且不讨厌工作，关键于于要为员工创造条件，使他乐于为实现企业目标而努力。

这个理论使新员工入职培训和员工上岗后的其它培训紧密地联系起来了。

20世纪60年代以来，培训理论开始研究管理者的领导作风和员工工作之间的关系。

这壹时期的培训理论更加系统化，入职培训的对象也从壹般工人扩展到管理人员。

对新员工入职培训，特别是对管理人员的入职培训提出了新的目标。

至此，国外的培训理论已淅趋完善，而国内的培训实务和培训理论研究仍处于不成熟阶段。

进入21世纪后，我国企业对员工的培训，尤其对员工的培训日渐重视。

三、如何设计新员工入职培训方案

（壹）培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。

它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。

它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。

只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。

培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。

先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。

大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的简介、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制于最小限度。

如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。

新员工进入企业，面对壹个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。

为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

其次，进行工作分析。

工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

接着，进行个人分析。

个人分析是将员工现有的水平和未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究俩者之间存于的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务和技能的壹致。

可是，培训不是万能的，只有当新员工存于的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。

（二）培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期和时间、培训方法、培训场所和设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1.培训目标。

培训目标应设置总目标和具体目标。

培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。

新员工入职培训就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制于最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

培训的具体目标是：

让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气；

让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间；

展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。

告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么；

培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；

帮助新员工建立和同事和团队的河蟹关系，减少员工的抱怨；

让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。

不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同壹个声音说话。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2.培训内容。

壹般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第壹层次。

知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。

新员工只要听壹次讲座或见壹本书，就可能获得相应知识，简单易行，但学后容易忘记。

如果培训仅停留于这壹层次上，效果是难以保证的。

技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这壹步。

因为抽象的书本知识不可能立即适应具体的操作。

即使新员工进入企业时就已拥有了优异的工作技能，他们也必须通过培训了解本企业运作中的壹些差别。

很少有员工刚进入企业就掌握了所需要的壹切技能，至于新录用的会计师、工程师、经济师、医师、护士等专业人员也毫无例外应当参加新员工入职培训。

他们虽然已掌握本专业的知识和技能，但均只限于自己的专业，而和其他专业之间缺乏沟通和协调，对本企业更不甚了解。

应当通过培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。

而且，他们仍能够通过培训更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识及于本企业的应用，使之和社会经济技术的发展相适应。

素质培训，这是入职培训的最高层次。

素质高的员工有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标。

他可能暂时缺乏知识和技能，而素质低的员工即使已掌握了知识和技能，也可能不用，甚至帮倒忙。

如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

入职培训实践中，究竟如何选择培训内容，应从实际出发。

如果录用的员工是管理人员，应倾向于知识和素质培训。

如果录用人员是壹般员工，则倾向于知识和技能培训。

新员工入职培训必不可少的内容有：

2公司的地理位置和工作环境；

2企业的标志及由来；

2企业的发展历史和阶段性的英雄人物；

2企业重要标志及有重要意义的纪念品的解说；

2企业的产品和服务；

2企业的品牌地位和市场占有率；

2企业的组织结构及主要领导；

2企业文化和企业运营理念；

2企业的战略和企业的发展前景；

2科学规范的职位说明书；

2企业的规章制度和关联的法律文件；

2团队的协作和团队的建设；

2业务知识和技能、业务流程。

3.培训资源。

培训资源（又称培训指导者）可分内部资源和外部资源。

内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。

利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方均得到提高。

外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，仍是首推内部培训资源，只有于企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。

当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有，那就更好了。

当今有胆识的企业家均于大力发掘内部培训资源。

如摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，每个新员工均要于这所企业大学里接受壹星期的入职培训。

西门子公司成立了韦尔纳.冯.西门子学院，每年大约有占员工总数5%的新员工于西门子学院接受培训。

4.培训日期。

培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。

设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排于企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。

这时候的新员工均需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

有的企业违背了这壹原则，把培训计划订于淡季，以防影响生产，却不知正因为未及时培训，却造成了大量次品、废品或其它事故。

此为下策。

有的企业将新员工入职培训于不同时间内不定期安排，每壹位员工于试用期均先后将得到壹次新员工培训的机会，具体日期由人力资源部通知。

此为中策。

仍有的企业于新员工报到后即统壹利用集中的时间培训，培训后再开始工作，此为下策。

5.培训方法。

培训方法的新异，是培训效果的催化剂。

培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。

各种方法均有不同的特色，于新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。

目前，外国企业大多采用案例培训，中国的人才培训公司采用最多的是讲座式。

将讲授法和案例法结合起来，灵活地运用于新员工入职培训，生动活泼，再辅之以实地参观，是颇有成效的方法。

6.培训场所及设备。

培训内容的具体性要求、信息传授的具体性，培训内容及培训方法决定了如何选择培训场所和设备。

新员工入职培训的场所有教室、会议室、工作现场等。

于讲授企业简介等共同知识时，课堂能够于教室、会议室。

每天上课地点不宜单壹，可通过变化培训环境，让新员工多了解企业的壹些设施如阶梯教室、多功能会议室等，从多方面接触企业。

而且，培训地点的变换，有助于吸引新员工的注意力、缓解培训疲劳。

若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。

为营造壹种良好的培训环境，可组织新员工实地参观各部门的工作现场，充分利用企业的硬件，于新员工面前展示壹种正规的有档次的第壹印象。

新员工入职培训的设备包括课件、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。

于企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要和时俱进，尽可能多样化、灵活化。

这有助于建立企业人性化的形象，增进新员工和企业的情感链接。

如企业简介和规章制度，文字材料和专人讲解已达到介绍的目的。

但如果再使用多媒体工具演示，不但能够让员工感受到企业为他们所花费的精力，感觉到人性化的关怀，更可侧重引导新员工对企业和新环境的积极情感。

7.培训纪律。

纪律是搞好培训的保证。

于设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

之上各要素的有机结合就是壹个系统的新员工入职培训方案。

培训方案出来了，方案的设计工作且没有结束。

方案中实现培训目标是根本目的。

培训方案是否设计得合理有效，培训目标能否实现，仍得经过评估。

（三）培训方案的评估和完善

培训效果如何、培训的投入是否值得，壹直是员工培训工作中尚未解决的壹个最大问题。

科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

培训效果的评估，是指企业于组织培训之后，采用壹定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。

良好的培训评估体系是于工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，且于提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的运营战略。

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

１．反应层，即学员反应，于员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

２．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

３．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后于实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

４．结果层，即产生的效果，能够通过壹些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但于相当多的企业，培训效果评估壹般只停留于第壹、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。

培训评估方案。

培训评估最后要提出培训评估方案。

评估方案主要有三个组成部分：

壹是培训项目简介，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；

二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外仍应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；

三是培训项目的评估结果及处置：

效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目能够进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目能够新增。

跟踪反馈。

培训方案确定后，要及时于企业内进行传递和沟通。

壹些企业往往忽略了这点而造成培训评估和实际工作脱节。

培训评估方案应传递到如下人员：

壹是受训员工，使他们了解培训的效果，以便于工作中进壹步学习和改进；

二是受训员工的直接领导；

三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，且拥有员工人事聘用建议权；

四是组织管理层，他们能够决定培训项目的未来。

综上所述，本文从分析新员工入职培训的定义入手，阐述了入职培训的发展过程和现状，以及新员工入职培训方案的设计要求。

于本文结尾时，笔者认为仍有必要强调的是，方案形成以后要，要努力付诸实践，只有不断的实践，才能不断提高培训效果。