建材企业工程管道营销模式探讨讲义Word格式文档下载.docx

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4.3生产企业地域分布广，但缺乏企业横向联合发展。

全国塑胶管道企业不下几千家，遍布全国各地，但企业大多都是按照各自并不明确的思路发展，企业之间缺乏必要的互动和联合发展的思路，这也是为什么现在塑胶管道行业从业数量很多，但是真正有规模的企业还很少，大多都还是摆脱不了作坊式管理思维的影响，只能占据着某个山头称“王”，但就是不肯联合起来组成威力无比的管道“航母”。

4.4行业中品牌运作尚不成熟，缺乏能在行业里占据绝对明显优势的品牌。

生产企业为数不少，但真正能够占据全国市场份额的就很少了，能将全国市场做透的就少之更少了，大多都靠地方保护主义割据江山称候；

在品质上，中下游者居多，高品质的较少，而品牌高端的就更少了；

在企业规模上大多都是一个亿产值以下的中小企业居多，产值能到10个亿以上规模的企业就属凤毛麟角了。

4.5缺乏必要的营销战略规划。

很多企业对各自的定位都不明确，本来应该集中优势兵力攻占某个山头的，然后再向周边扩张的，他却发动“全国战争”，结果营销成本居高不下，外围市场由于后续跟进不足，大量失守，而赖以成名的“大本营”也极度空虚，被竞争对手蚕食；

有的企业从综合实力来讲完全可以发动“全国战争”的，但却保守，固守“大本营”市场，最终造成外围市场被竞争者占领，竞争者形成全国市场的良好局面后，自然向其大本营攻击，事实上，这类企业最终形成大本营不强、外围空虚、市场份额日趋缩减的不利局面。

当然还有很多中小型企业根本就没有长期壮大发展的规划，投机倒把的发展思路制约着他们的发展，其规模只能在行业中靠后。

4.6塑胶管道行业全国品牌架构：

经过十几年的发展，地方诸侯军阀混战，逐步形成了如下局面：

全国市场有影响力的品牌为广东的“联塑”、“顾地”、“南塑”；

佛山“日丰”；

福建的“亚通”；

江浙的“中财”、“伟星”、“枫叶”；

河北的“宝硕”；

辽宁的“金德”。

但真正能够在全国市场都有逐杀，占据第一集团的是“联塑”、“顾地”、“亚通”、“金德”。

这只是市场上品牌效应，但要论到市场份额，这些第一集团的品牌占据的份额还是相当小的，并无任何绝对行业优势。

这与塑胶管道带有工业品的属性分不开的。

二、塑胶管道行业发展趋势

　房产开发、各地建设力度的加大对塑胶管道行业将带来强劲有力的拉动作用，其无论在需求量、需求的品质要求、还是服务质量上都要提高一个层次。

这就需要我们生产企业要打营销品牌牌，而不能以粗放的营销方式来经营，要对市场精耕细作。

只有以优质、合适的价格、优良的服务、强劲的市场渗透力才能立足于竞争激烈的管道市场。

1、WTO后，国外资本会大量涌入本土。

现在不少国内企业也都是中外合资，但是真正的国外管道企业尚没有资本介入，但这并不代表以后他就永远不介入，事实上国外品牌对中国管道市场觊觎已久，目前他们以独资的方式介入可能性不大，毕竟目前中国市场对于管道的消费整体层次还是比较低，他们最有可能的就是“借鸡生蛋”方式，以合资或者收购中方的某个企业的资产注入方式进行，从而也来瓜分这块诱人的蛋糕。

，这就要求中国的管道企业特别是处于第一集团的管道企业要将本土企业的优势淋漓尽致的发挥出来，最大限度的降低成本，采用适合本土发展的营销战略，以主人的姿态来痛击外来入侵者。

2、国外建材超市的涌入以及本土的建材超市发展必将给管道行业的传统营销模式带来强大的冲击。

像国外的百安居、家得宝、以强势介入，他们雄厚的资本，相对先进的管理模式，良好的购物环境，优质的服务，以及强大的品牌效应都给传统渠道带来强大的冲击，而且国内近几年建材超市的发展也方兴未艾，像本土的“百居”、“好益家”、“家润多””好美家””红星美凯龙””家世界”等也都向传统渠道磨刀霍霍，而且很多全国50强为领军的房产大腕由于其房产开发遍及全国，管道消费量相当惊人，其直接向厂家要挟，要厂家直接向其供货，而把传统渠道商晾在一边了，全国的大型家装公司也都挟天子以令诸侯了，手伸向厂家而渐渐把渠道商推向一边，以及大型的市政工程项目也都愿意直接跟厂家合作，这些团购大客户都把“刀”削向渠道商的心口，渠道商眼睁睁的看着属于自己的那份蛋糕被瓜分的越来越小。

3、以上这些也都加剧了行业洗牌的速度。

当然目前管道行业还不具备洗牌的条件，管道毕竟属于工业品，不像快速日用品或者家电，行业“洗牌”会比较彻底。

但是这并不是说管道行业目前军阀混战局面依然混乱下去，这会引起想入行者深刻思索，再不会因为前几年那样的投机心理而仓促上阵了，一方面，这些转变会给想入行者带来发展上的壁垒，增高了入行的门槛，阻止了一批不够实力的投机者加入这个游戏圈；

另一方面也对那些有实力、具备高超游戏技巧的从业者提供了发展空间，同时这种只有高超游戏技巧的企业才能长足发展的游戏规则，也会慢慢发展出像TCL家电巨头这样的管道巨头，谁能成为未来的管道巨头？

是“联塑”？

“顾地”？

“中财”？

“金德”让我们翘首以待吧。

4、传统的渠道销售也将面临着重新调整。

以前的省总代理，省级总经销只能说告别历史了，现在地区级“总代理”，地区级“总经销”也饱受考验了，因为现在的管道销售的发展越来越表明，“总”这个词在渠道发展里越发的不合适宜，渠道的深度分销理念就要遗弃“总”字，渠道的扁平化将是大势所趋，以前的老“总”们只怕欲哭无泪了，但光哭不行还是要痛定思痛，要在目前这个大趋势下，怎么样的发挥自己的渠道运作优势，做出渠道中的口碑良好的品牌，那时候跟厂家谈判的主动权还是掌握在自己手中的。

5、传统的夫妻店、坐商都将一去不复返了。

现在需要的是有先进的经营管理理念、有高效的销售团，需要走出去甚至说是攻出去做销售，要有良好的销售规划和自己企业的中长期发展规划，要具备对目前营销革命深刻认识观念的商家，否则只能固步自封，永守“夫妻店”。

6、管道行业的发展越来越要求厂家要真正做品牌而非做形象。

要将质量、价格、服务、宣传广告等综合运作，要做营销差异化而非单一的产品差异化，进而塑造出行业品牌优势。

7、越发的要求厂家在固守既定的营销战略前提下，销售模式不可单一，要灵活机动，要多样化，营造出营销模式多元化，从而应对目前纷繁复杂的市场营销环境。

三、新形势下管道企业营销应如何突围

相对于目前国内的市场环境，管道企业营销新形势主要包括：

欣欣向荣的建筑市场、国家积极推广塑胶管道的宏观政策、国内外管道企业的发展、竞争格局的变化、渠道的革命、KA渠道的兴起、消费水平以及方式的转变等，这都给管道企业的营销模式带来很大的改变，企业要生存发展，市场要强力占领，那营销就是企业发展的锐利兵器，不同发展阶段的企业、不同规模的企业，采取什么样的营销策略要都应量体裁衣，多大的脚穿多大的鞋。

（一）企业营销战略定位：

在目前的形势下，针对目前的营销环境，处于不同发展阶段的企业营销战略定位上都应该不一样，按照企业“生存第一、发展第二”的策略，小型企业应该以生存下来作为当前的目标，连生机都有问题何谈市场扩张呢，当然在为生存拼搏的过程中，充分整合公司内外部资源，抓住时机壮大自己；

中型企业应该立足于当前的市场，在自己的大本营一定要做“强”做“大”，形成区域优势市场作为自己的“大本营”市场，在此基础上在有计划的向全国市场扩张；

大型企业或者说处于行业第一第二集团的企业此时更应该对自己的“主”市场和“辅”市场精耕细作，将深度分销作为当前的重要策略，以提高市场占有率为主要目标，同时呢，整合公司内外部资源，在渠道运作和开辟中力求创新，注意塑造行业品牌，实现渠道组合多元化，增强对渠道的宏观掌控能力，同时增强国际市场的开拓。

（二）企业市场细分定位现在，管道行业中大多数企业尚未建立起企业赖以生存的根据地—明确稳定的区域市场，就去盲目扩张，去攻打全国市场，其拓展思路既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施办法，随意性、盲目性很强，表现在产品销售上有两种倾向：

一是“蜻蜓点水式”的“游击战”，哪里能销就销往哪里，能销多少就销多少；

其二就是“撒胡椒粉式全击战”—讲究面面俱到，撒大网希望能够广种薄收。

上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但其弊端是显而易见的，一无明确的市场定位，更无长远品牌的建设，难以完成公司营销的总体目标；

二是没有稳定的市场基础，难以形成竞争优势，只能昙花一现，大多扮演的是草莽英雄形象，对于公司的中长期发展是有害的，特别是对于企业长远的品牌塑造损害巨大。

那么应如何做好市场定位呢？

企业要根据自身规模、实力、和总体战略布置，有效采用“创造区域局部优势”的市场竞争战略，建立稳定的市场根据地和强有力的市场依托，在某几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额。

细分区域市场，准确选择和确定目标市场。

所选区域目标市场一般应具备市场容量和潜力较大（人口总量大，购买力高，需求程度高）、区位优势明显（经济基础结构完备，市场发育健全），竞争态势比较明朗（产品有竞争力竞争环境良好）、营销资源对等等条件，区域目标市场可分为准入市场、首选市场、重点市场、中心市场等。

目标市场确定后，企业明确市场定位后，形成明晰的区域市场推广策略。

目前很多市场采用的拓展策略很多，譬如：

1、“滚雪球”：

以某个区域市场作为自己的大本营将其做“大”做“强”，然后再向邻近的市场或者适合自己发展的市场拓展，等吃透后再去向下一个市场拓展。

适合中小企业发展

2、“采蘑菇”：

企业开拓市场的策略是一种跳跃性的拓展策略，按照先优后劣的顺序，先采肥美的大“蘑菇”，其次再采第二大的，依次到最小的，其不以地域邻近的法则开拓市场，而是采用跳跃式。

此种方式适合中小企业发展。

3、“地毯式搜索法：

就是整合企业的资源，对全国市场同时进行攻击，以在最短最快的时间内在全国市场提高市场份额、获得绝对市场优势。

这需要企业有充足的营销资源，这种市场拓展策略一般都是成熟企业或者规模较大、实力雄厚的企业采用的策略。

4、“农村包围城市”的策略：

在全国市场中所有的省城可以看作是“城市”，地级市可以看作是“农村”，在一个省的市场中，地市可以看作是“城市”，县城、乡镇区域市场可以看作是“农村”。

现阶段管道营销中，所有的城市市场已经被地方优势品牌占据着领先地位，而且“城市”历来都是各厂家必争之地，竞争尤为激烈，相对而言“农村”市场争夺较弱，但是现在塑胶管道在“农村”的市场前景和发展潜力都较大。

从营销竞争难度来讲，农村也相对较低，与其在“城市”与竞争对手短兵相接，还不如集中兵力在“农村”市场，当“农村”市场有了稳固的根据地，为“城市暴动”积蓄了充分的资源后，再形成以农村包围城市的局面来开始城市争夺战，从而对竞争对手形成四面楚歌的良好局面。

这种策略既可适用中小企业也可适用大型企业在区域市场的拓展。

业界内细分市场非常明确的莫若“四川森普”，其只做PE给水领域。

虽然发展历史短，但由于其目标市场定位明确，主攻市政供水领域，取得了不俗的业绩，所以在行业内也相当的引人注目。

当然不同发展阶段的企业采取的策略不同，市场定位也肯定不同，但是采用什么样的市场拓展策略都应该与企业本身的内外部资源、企业发展的目标、企业当前面临的形势紧密联系，否则必将在市场上碰壁或节节败退。

（三）品牌化建设上：

目前管道生产企业多如牛毛，但是大部分在品牌化建设上不够明确。

要么大脚穿小鞋，要么小脚穿大鞋，当然光脚不穿鞋的也有了。

塑胶管道是工业品的范畴，但是随着人民生活水平的提高、住房个性化设计的需要将给塑胶管道慢慢冠以家居消费品的特性，而且建筑工程质量要求越来越高，必然对建材的品质要求也逐步严格，靠简单的朋友关系的销售方法将慢慢弱化，品牌的竞争将日趋激烈，那么企业的品牌应如何定位呢？

1、产品研发定位上应与公司的规模和发展战略相一致。

品牌层次的定位要从产品研发开始考虑，产品品质、企业营销水平、服务水平、消费者认可度等方面综合起来才能形成品牌。

而企业的规模、经营管理水平、行销能力又将决定着塑造品牌的层次。

只有品牌这个“鞋”跟企业自身的“脚”大小胖瘦一致，才能真正发挥品牌的威力。

2、在产品品类方面，不是越多越好，越完备越好，不要过于奢求全面开花，要渴求“专”“精”，在某个品类做到全省、全国乃至全球最大、最好。

中小管道企业抓住一两项产品，集中公司资源，将其在目标市场做透、做强后再增加品类，否则涉猎面很广，但各个品类却“面黄肌瘦“。

行业前列的企业由于有了多年的市场征战经验以及产品开发品牌维护经验，可实行多品类、多品牌化战略，但是一定要形成“核心产品竞争力”“核心市场”后再进行，同时注重各个品类相配套的服务，从而塑造品牌多元化和多个品牌百花齐放的大好市场格局。

3、在宣传广告上，由于管道产品属工业品的特性，不可能像日用消费品采取很广泛的广告甚至通过传媒。

目前户外广告成为管道企业主要宣传广告手法，而户外广告中又以城市或者交通中心地带设置大幅灯箱广告或者经销门店店招为主。

“日丰”、“联塑”、“顾地”采用铺天盖地的店招广告成为管道行业广告宣传的一大亮点，但在广告创意上以“日丰”的“日丰管，健康水管，管用50年”格外醒目，同时日丰也开通了管道广告之先河：

在电视传媒上做广告。

而其他品牌尚无明确的品牌创意。

4、营销服务建设上，要根据公司的发展战略，围绕客户为中心，提供优质完善的服务，为企业自身在市场竞争中打好服务牌，同时力求服务创新，服务差异化。

例如针对渠道商，可将培训工作作为企业的一张王牌，很多渠道商开始大都是小商贩起家，整体文化素质相对不高，其发展起来后，如何在此基础上做“大”做“强”、其个人的发展规划以及对于当前全新形势的认识都非常不足，这是行业渠道商的通病，企业可根据以上渠道商的不足，作好针对性的培训工作，一定能够在行业中树立良好的口碑和形象。

目前管道企业品牌化运作中，“日丰”、“联塑”是两个典型的代表。

“日丰”是依靠单一产品创造了管道行业奇迹的企业，其就依靠铝塑管这一单一产品，却做到铝塑管这个品类的龙头老大，一句“日丰管，健康水管，管用五十年”叫响了大江南北。

日丰管也渗透到无数的工程项目中，尽管铝塑市场正在萎缩，但单论品牌塑造还是相当成功的。

而“联塑”是战略运用最为明显的企业，其“滚雪球”策略，将“联塑”由最南方滚到了最北方，其“地毯式搜索”策略，将“联塑”营销网络全国遍地开花，近几年的“农村包围城市”的策略在市政工程领域更是“攻城拔寨”，在各个区域市场获得相当大的市场份额，但是“联塑”采用这些战略的基础是其产品品类丰富，几乎囊括了所有的工程管道领域，比如给水、排水、电力、电信、排污、园林灌溉等管道产品。

在这么多类别产品中，产品定位是非常成功的，PPR、PE给水管道、PVC-U排水以及电力套管、HDPE排污管道成为其核心产品，而其他产品则构成了对核心产品的防御之势，在多品类产品运作企业中，“联塑”无疑是最成功的，像“亚通”、“中财”也都采取了多品类的品牌化战略，但品牌效果比“联塑”“日丰”稍逊一筹。

针对当前的管道企业，尤其是中小型管道企业，要想在市场上立足，得到业界的尊敬，只有选取一条最有发展空间的道路，寻求最有优势的定位，专心专意的走下去，义无反顾的把它纵深化、单一化和专业化，走“宽”走“专”。

这个“宽”即是将“一条道路”建长、扩宽，例如定位为国内最强大的排污管道制造专家，应根据不同的使用习惯要求，进行创新设计，在技术、材质、外形、工艺、服务等方面都提升并保证优良的服务水平，将自己打造成为这个“小市场”或曰“小行业”的国内第一，即把专业制造排污管道这个优势做到极致，把本来是一条极小的道路，“修筑”得宽广无比。

成为细分市场中永远的第一品牌，让同行臣服和尊敬，让广大的经销商、消费者以代理、购买和使用此品牌为荣耀。

这才是当前管道品牌竞争发展的方向。

（四）、渠道运作方面：

前几年在销售业界有个观点就是“渠道为王”，谁掌握了渠道谁就在某个产品行业占据王者地位，尽管这个观点对于现在某些行业略显落后，但是对于管道行业，我认为目前尚不落后，很多企业在渠道建设上尚不完备，而且目前管道行业中取得市场领先地位的企业大多都是渠道建设相对完善、健全的，对于新形势下的管道企业渠道运作来讲，一方面在现有渠道的基础上增强深度分销，现有的渠道要精耕细作；

另一方面要增强渠道的多元化，增强开发、兴建新的渠道模式力度。

现阶段，随着人民消费观念的转变，特别是住房装修消费水平的提高，塑胶管道产品已不单单只具备工业品的特性，同时又兼备家居用品的特性，决定了现阶段的管道营销渠道不再是单一的渠道模式，也只有迎合现阶段渠道消费发展的要求，企业才能真正掌控渠道，也才能将企业的发展推上一个新的台阶。

管道营销渠道从售卖方式可分为民品渠道、工程渠道，工程渠道可分为房屋建筑工程渠道、家装渠道和市政工程渠道，从消费群体可分为房地产商渠道、施工企业渠道、家装公司渠道、市政公司渠道、教育系统渠道（教育系统的房屋建筑工程）、政府单位住房开发建设渠道、自来水系统渠道、水利系统渠道、污水系统渠道、工程建设监督系统渠道、设计系统渠道等。

由于民品渠道采用的都是传统的网络批发模式，销售形式上相对稳定，而工程渠道相对复杂和不可测，随机性大，但是工程销售在管道销售里占有相当大的份额，其实在很多企业里民品渠道和工程渠道不是截然分开的，而是互相渗透、有机结合的。

面对众多的渠道，作为企业该如何抉择渠道组合，又该如何拓展渠道呢？

那就是以传统的民品渠道网络为基础，大力拓展工程渠道，让民品渠道作为自己的渠道“后方根据地”，将工程渠道作为自己提高市场占有、实现销售利润、塑造品牌形象的“生力军”。

目前管道行业中，民品渠道与工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是说通常一个企业在某个区域的渠道尚没有能力同时运作民品渠道和工程渠道，基本上还是一个区域拥有一个渠道，但是在业务范围上民品和工程都有涉及，在竞争日益白热化的塑胶管道行业，“深度分销”“渠道扁平化”已是大势所趋，一个市场区域同时出现民品渠道和工程渠道，甚至更为细分的渠道组合才能在渠道竞争中拥有优势。

1、如何加强民用品渠道建设？

民品分销渠道应该考虑建设速度、覆盖面、覆盖密度等多种因素。

由于民用塑胶管道市场的快速发展，各管道企业都争先恐后抢市场，所以，民品分销渠道建设速度要快，覆盖面要广，覆盖密度要适中。

才能在新一轮渠道之战中占据有利地位。

但由于不同发展规模的企业对分销渠道的建设策略也是不尽相同，但无论是大企业全国的市场分销体系还是中小企业的区域市场分销体系都要注意渠道网络开发的深度和广度，以形成区域分销优势。

1.1转变经销商职能，和经销商建立新型的合作关系。

在传统渠道和现代渠道并存的今天，经销商似乎逐渐被边缘化了，其实经销商只要转变职能，完全可以在塑胶管道新的渠道模式下找到自己的适当位置。

利用经销商对当地市场比较了解，具有一定的资金实力和经营理念，同时经销商在区域政府公共关系上面都占有绝对优势，将经销商改造成为公司的配送中心、品牌展示中心、市场开发和维护基地、维修和服务基地、客户培训基地、区域市场政府公共关系拓展维护基地。

公司向经销商提供经营指导、销售培训、同时如果有可能厂家可在分销网络上、业务订单的开拓上进行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服务、市场开拓等都转嫁给经销商，以增强经销商的服务功能，这样形成厂家能致力于销售宏观掌控、商家致力于销售服务功能的销售一体化模式，这样一方面简化了厂商相互混杂分工不明确的销售管理局面，另一方面实现了厂商资源的合理配置，由于厂家对市场的定位以及宏观掌控能力肯定远远优于商家，而商家在具体区域市场的销售优势也比厂家“直营”要有优势，这样的组合应该是优势互补良性互动的模式。

同时，这也符合“大营销”“深度分销”“营销分工细化”“厂商共赢”的观念。

经销商的利润来自于厂家的返利，可以把返利分成若干个项目，如销量返利和服务（配送、维修等）返利等，还有一部分利润来自于自有专卖店（为了鼓励经销商在好的地段开设大面积、精装修的专卖店的积极性，可以由厂家承担一部分费用）。

经销商的支出成本主要是物流费用、人员工资、维修服务费用（这部分费用可以交厂家报销）、店面租金和其他杂费。

公司派驻商务机构，负责经销商的管理和各渠道的开发，并协助经销商维护好渠道。

形成厂商合作的公用渠道。

1.2加强分销体系建设力度，具体民品分销渠道组建方法步骤为：

1.2.1渠道扁平化。

一概改变过去的省级总经销或者总代理制度，经销区域和代理区域要重新规划，缩小原来总经销或者总代理的经营区域，将这些老“总”所在的省城或者地级市辖区作为他们的经营区域，慢慢淡化“总”的概念，在合同上的“经销权”“代理权”中明确承认他们是某个区域的经销商或者代理商，让“总”字在合同上不具备法律争议的土壤，从而为将来的市场进一步的扁平化策略提供合作基础。

其他区域市场以“地级市”为单位，发展地区一级经销商或者代理商，如果有条件的，根据自己的产品大类，可在一个地区建立多个一级渠道商，但在经营产品划分上要根据一级经销商经营能力合理划分，否则将会由于“一山难容二虎”而发生渠道恶性争斗，甚至自相残杀。

同时以各个县城为单位建立县城级二级分销商，所有的二级分销商由所属区域的一级商管理支持，厂家负责监管，同时在经济条件良好的县城可设置以县城为单位的一级商，将渠道扁平化的触角伸向县城乃至乡镇，从而实现厂家对于渠道精耕细作的策略。

1.2.2建立完善的分销体系管理办法，以监控整个区域的分销渠道建设。

以每个地区为单位，厂家与一级商一起制订分销渠道拓展、管理办法。

对于分销渠道建设指标要从定量和定性上要求，比如，某个地区拥有10个县城市场，定量就是，一年内在地级市开发建立5个二级分销商，开发建立10个县级二级商，同时要有5个二级分销商的年销售能力要达到50万3个达到30万，该地区分销商实现年销售额500万，定性就是要从各个分销商经营观念、经营实力、市场占有情况、分销体系健全程度、目标项目合作的比例等。

通过完善的管理办法以及监控体系指导和矫正分销体系的健康发展。

1.2.3进入建材市