中高层管理培训Word下载.docx

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很多人有一种误解，以为狂傲就可以树立威信。

事实上，没有本事的狂傲无异于小丑。

切忌故作神秘。

有的人以为，神秘一点，让送信人不知道斤两，威信就来了。

其实，神秘绝对不等于威信，在人们不知道斤两时，可能会有几分畏惧，但畏惧不是因为威信，而且，一旦神秘的面纱被揭露后，这个故作神秘的人，将会一点威信也没有。

切忌无原则的亲和。

和送信人打成一片，只能是一种偶尔为之的事情，纯粹是表明一种姿态而已,正如植树节那天大家都去植树一样，只能表示大家支持植树，如果天天植树，就大错特错了.偶尔和送信人套套近乎也是可以的,但同样不能经常那样.写信人是上级，上级始终都应该是上级，如果长时期放弃上级的身份,当有一天你不得已利用上级的身份发号施令时,送信人根本就不会理采你，因为他们在你无原则亲和的日子里已经忘记了你还是上级

切忌处理不痛不痒.

对失误处理，一定要严厉，一定要给失误者留下深刻的印象。

如果你只是不痛不痒的说说，你会被送信人看轻，而谈不上威信.并且,这种说数，丝毫起不到作用，送信人下回可能还犯同样的错误。

切忌姑息纵容。

如果你对送信人的失误给予了姑息纵容，必然会让送信人产生一种失败了也没关系的印象，这种印象将直接导致下一次的失败。

尤其可怕的是，他们还会无视你的存在，因为你在与不在他们的利益都受不到损害。

如此,你不是威信扫地了吗?

切忌害怕裁决。

裁决是一种权力,如果你能够在你的管辖范围内大胆地裁决,你的威信将会与日惧增，将会有越来越多的送信人追随你，因为你能说话算数,你能够给他们解决问题。

相反，如果送信人困难时找到你时，你却不敢决断，而是支支吾,“等我汇报了再说”，“等我们研究了再说"

，那找你还有什么用呢？

找你的人都没有了，你还何来威信。

你应该这样才对，大胆地决断,“这事我负责，就这么办！

"

切忌优柔寡断.

敢于裁决，而且还要裁决得果断，优柔寡断的写信人会被送信人看不起：

“这么小事情，还半天作不了决定！

”

一个有威信的人，是有地位的人。

一个没有威信的人，不仅没有地位，在组织中还会过得很窝囊。

谁都乐意围绕在一个有地位的人的周围，而不会乐意围绕在一个窝囊废的周围,因为你追随的人有地位,你自然不会受欺负，而你追随的人没有地位，你又怎能免却受气的可能呢？

所以，不要一味地责怪你的送信人不在乎你的指令，而要反思一下自己是不是没有威信。

培养你的魅力

（本讲座资料取材于广东经济出版社出版的《谁能把信送给加西亚》，写信人即上司或老板,送信人即部属,送信即完成工作任务。

）

一个成功的写信人，一定十分注重培养自身的魅力。

魅力是无形的力量，能牢牢地将送信人吸引住，使得这些送信人乐意为写信人送信。

魅力来自于卓越的才能、高尚的人格、优良的作风、平易的姿态,以及善于与送信人交流情感受的亲和---——-当然是具有原则性的亲和。

一个无能的家伙，肯定无人愿意为他效力；

一个人格龌龊、作风卑鄙的家伙，也肯定无人愿意为他效力；

一个高高在上,脱离群众甚至作威作福的家伙，更不会有人愿意为他效力。

重权和显位只能在表面上征服送信人，魅力却可以在心灵上征服送信人。

具有超常魅力的写信人,即使不给任何报酬，也会有一大批送信人为他效力，向他所指示的方向全力冲刺,毫无保留地献出他们的智慧，甚至不惜赴汤蹈火,甚至牺牲生命。

要有魅力，你必须具备卓越的才能,你必须比你的送信人更刻苦修练，让自己成为一个受人敬重乃至崇拜的人.

要有魅力，你必须处处为人表率,让自己成为一个让人尊重的人，受人赞美的人.

要有魅力,你必须充满自信，给送信人以安全感、归属感和认同感，让他们发自内心觉得跟随你人奔头.

要在魅力，你必须关心你的送信人，爱护你的送信人，经常在他们中间走动,去沟通，而不要让自己成为一个隐士，偶尔出去一下还会把你的送信人吓着。

要有魅力,你必须由衷的热爱你的工作，让你的热力四处发散，去感染你身边的每一个人，使他们产生努力工作的冲动。

。

.。

一个成功的写信人,他之所以成功，百分之九十九是因为其个人魅力,只有百分之一因为他是有权发号施令的写信人。

致写信人

你选择了你的送信人,

你的送信人选择了你，

这是一种缘份.

你要把他们视为你的兄弟姐妹,

爱护他们，

尊重他们,

团结他们,

让他们感受到大家庭的温暖。

你要对他们严格要求，

你迁就他们,姑息他们，容忍他们，原谅他们，

其实都会害了他们。

你要给他们成长和锻炼的机会，

他们成长了,

你也是受益人，

不要害怕他们成为优秀的送信人而离开你。

你要培培养他们,

让他们学会独立工作，

你不能为他们代劳，

不能让他们养成依赖的习惯。

你要教育他们，

该嘉奖的时绝不吝啬，

该惩罚时绝不手软。

你更要从思想上引导他们,

不要让他们成为迷途的羔羊。

员工激励

要让人乐意为你送信，你必须学会激励你的送信人。

人都是有需求的，永远看不到回报的事没有人愿意去干，即使是精神上的回报，都远比没有回报好。

激励,就是让送信人得到回报，或者，让他们知道将会有回报。

成功的激励可能让笨重的大象长出翅膀，让它轻盈地飞翔;

成功的激励可以让白痴变成天才，创造出划时代的奇迹;

成功的激励可以让你拥有一支常胜军,即使勒紧裤带，他们也会为你冲锋陷阵！

要激励你的送信人，你首先要激励自己，让自己始终冲满斗志。

作为一个组织的领导人，倘若你都没精打采，你又怎么能指望你的送信人斗志昂扬呢？

你必须对你所在组织的目标充满信心，你必须对你所从事的工作充满激情,你必须随时鞭策自己、磨砺自己、鼓舞自己，随时表现出坚强的毅力，随时为你的送信人做出表率，并且让你随时准备攻城拔寨的冲动和战无不胜的决心感染着你的每一个送信人。

激励自己之后是激励你的送信人，包括物质激励和精神激励。

薪酬、奖金、红利……这些是物质激励的范畴。

作为一名送信人，他最基本的需求是满足物质上的需要.试想，一个温饱都没有解决的送信人，他的工作热情能被你远大的理想唤起吗？

他的动力能被你的口号煽起吗？

但物质激励绝对不能作为糖果天天喂。

经常或过度使用物质激励,一种可能是使送信人的胃口越来越高，让组织背上沉重的开支负担,另一种可能是使激励起不到激励作用—-当送信人不再为温饱操心时，你再给他温饱，他就不稀罕了.

精神激励的作用在很多时候远远胜地过物质激励的作用.比如，你告诉你的送信人他的使命很神圣，他可能会不惜牺牲生命为你送信，但如果你给他一人数额不薄的红包，他可能一直盘算着下一回的红包该有多少而忘了送信的事。

精神激励其实很简单，在很多时候，就是不吝啬语言而已，包括信任你的送信人，尊重你的送信人,关怀你的送信人,赞赏你的送信人等。

实施物质激励，可能是会出一而收获十，而满足物质需要基础上的精神激励，则可能是会出一而收获成百上千。

一个成功的写信人，他总是给予送信人最丰厚的精神激励和足够的的质激励。

下达指令的艺术-———----—推动敬业和勤奋的措施

工作做到尽善尽美，人人勇于承担责任，这种良好的局面固然有赖于职员的敬业、勤奋和忠诚。

但是现实不是每一个人都能够像安德鲁·

罗文那样把信送给加西亚，有的人从小就养成了逃避责任的习惯。

因此,用管理来促使职员们增强敬业精神,使他们更加勤奋、更加忠诚是非常有必要的.

第1大措施：

“挑水吃"

而不要“抬水吃”

有一个很经典的寓言故事：

一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这种现象在企业里出普遍存在。

我们发现，在实际的管理中,很多缺乏敬业精神的职员之所以有偷奸耍滑的机会，并且偷奸耍滑后还能得到好处，抢占别人的劳动成果，刺伤他人的积极性,在很大程度上，是我们的管理存在缺陷。

很多倡导合作精神的管理者之管理实践,就存在这些缺陷，他们让手下的职员“抬水”,而不是“挑水”。

大家知道，“抬水”是共用的一条扁担，缺乏敬业精神的人就总想少出力气。

而且，“抬水”这种方式，非常不好划清责任，出了事故自然难以追究。

如果水桶打倒了，通常只有各打五十大板，表现好的和表现坏的都打了.

如果实施“挑水”，就不存在多出力少出力的问题了，只要水桶大小一样，大伙出的力都差不多，谁的水桶打倒了，打板子也不会打出冤案。

如果你是一位管理者，清理一下你的公司或者你所管辖部门的事物吧，看看哪些事物正以“挑水"

的方式进行着，然后改变这种方式,划清责任界限，让逃避责任的下属无处可逃。

第2大措施:

设计一张管理表格

《至加西亚的信》中写道:

“有一些老板一直到老，都无法使那些不求上进的懒虫做点正经的工作，更有一些老板一直到老，都在长久而耐心地想办法感动那些当他一转身就投机取巧的员工.”

是啊，对付不愿意承担责任,投机取巧的职员,确实太难了。

每一道指令下去，老板总是难以放心，要一而再,再而三地叮嘱，他们才肯行动起来；

有时，即使你说的口干舌燥，他们也未必行动，直到该完成的日期结束时，他们才手忙脚乱了事,结果总是把事情搞砸，给企业带来巨大的损失。

给企业造成的损失，常常是无法挽回的，即使你对责任者加重惩罚也不管用。

而且在很多时候，这些职员们并不认为自己有错,他们会找出一大堆借口来为自己开脱，老板对他们批评得重一点,他们就会闹情绪,有时老板倒还得去安慰他们。

在我担任管理工作的日子里，也曾深为这样缺乏敬业精神的职员而头痛.我和颜悦色，他们不当回事，我拉下面子,他们依然不当回事。

我感觉自己就像一只和众多老鼠捉迷藏的猫一样，累的筋疲力尽,最后却捉不到他们。

后来，我设计了一张表格，规定我直接管辖的每个人的常规工作的内容，完成时限，处罚等这张表一式两份，一份让让下属张贴在他们的办公桌旁,一份张贴在我的办公桌旁——告诉他们我每天都在看这张表。

事实上，我的确每天在看那张，如果该完成的那一天，没有完成,而又没有提前说出恰当的理由的话，我立即给予处罚。

如此执行一段时间，再也没有人敢躲避和偷奸耍滑了。

对于临时性工作，我采用《工作指令单》形式下达，工作指令单一式两份，一份交执行者，一份我保存，到期检查，未完成也直接给予处罚。

同时，配上一张《临时安排工作完成情况统计表》

第3大措施：

重要工作指令下到人头

重要工作是那些不能有任何闪失的工作，这种工作一旦做砸了,会给组织带来巨大的损失,甚至可能是灭顶之灾。

面对不愿意主动承担责任的职员,你必须把指令下到人头，切记含糊。

含糊的指令等于没有指令,反倒会让指令者没面子，下不了台。

比如你面前站着三个缺乏敬业精神的职员，你下达指令：

“把这份报表录入电脑。

结果是三个热你看看我，我看看你，谁也没有去录入的的意思。

在这种时候,你是不是很没面子？

但你却不能追究其中任何一个的责任，因为他完全可以说：

“你没叫我去录入啊!

我也看到这样的上司下达指令：

“谁有空，过来帮忙搬一下这些东西！

结果是一个人也没有过来，即使那些正没事干的也不会过来。

对那些缺乏敬业精神，不能自动自发工作的人，你别指望你一个暗示他们就能把工作做得很好。

你有必要大声地,表情严肃地，端起架子叫道：

“苏画，把这份报表录入电脑！

马上！

那个叫苏画的人，如果他不想丢饭碗，他是不会轻易拒绝的.

第4大措施：

层层管理，层层督导

别以为自己很能干，就试图去直接管理每一个人。

如果总共只有三五个人，你也许办得到，但人一多,你就办不到了，就像老鼠太多，一只猫是顾不过来一样,总会有那么一些老鼠躲过你的目光，抱着主人家的食品大快朵颐.

管理需要适当的管理幅度和管理层次。

管理幅度指的是一个管理者直接管辖多少人,管理层次指有多少个级别的管理者。

管理幅度越宽，管理层次就越少；

反之，管理幅度越窄，管理层次则越多。

层层管理,层层督导,始终都比你亲自管理每一个人，督导每一个人更为有效.因为你的精力有限，你的视野也是有限的。

第5大措施：

科学分配奖金，恰当激励

有些年轻的管理者，或者缺乏经验的管理者，在分配部门奖金时，爱搞平均主义，均分给每一个人。

他也许有一种良好的愿望：

大家都是兄弟，有奖金大家得，或者他是怕得罪人.

这种奖金分配方法，注定会造就一支更为庞大的缺乏主动性和敬业精神的队伍.

在一个办公室里,每一个人的努力程度肯定是不一样的。

你这样均分奖金，等于向大家宣布：

大家表现的都一样好！

那些表现不好的，逃避责任，推委拖拉的家伙，并不比敬业，勤奋的人少拿一分钱，将来他当然要一如既往地不敬业，不勤奋。

而那些原本敬业，勤奋的人也没有比表现差的多拿一分钱，于是滋生“原来干好干坏一个样”，其积极性被刺伤，在将来他很可能也不敬业，不勤奋了。

有一个办法是既可以把奖金分配下去，又不得罪人。

那就是用这些奖金设几项工作比赛奖，让他们争去，争得到争不到,是各人的本事,与你的主观因素无关。

自然,那些努力的能争到，而那些不努力的争不到。

讲座资料

团队管理的艺术

搞团队管理，目的就是要实现“1+1＞2"

，可事实上，在很多时候因为团队建设失败，导致“1+1＜2”.德国心理学家马克斯·

瑞格曼以拔河为例进行过研究，结果他发现,3个人的力量并不等于一个人的3倍,而是2。

5倍，8个人力量也不等于一个人的8倍,而只有3倍多。

在团队管理中,协作很重要，协作的好就能够“1+1＞2”，协作不好，产生内耗，相互妨碍，力量相互抵消，自然就可能发生“1+1＜2"

了。

很多人心目中的“团队”,其实就只是一个“群体"

，群体是一群人和睦地工作,这些人的角色是可以互换的，他们可能是各干各的,群体没有共同的目标，所以也就不需要协调，甚至连凝聚力都不需要。

而团队却是一支为着共同目标，协调工作的队伍,这个队伍中的角色是不能互换的.我们要搞团队建设，首先就应该区分“群体”和“团队”两个概念。

美国有位管理大师，叫德鲁克，他将小型团队比作网球双打,两个成员中的每一个都必须主动适应队友的个性、技能、长处和短处，他将规模大一点的团队比作足球队,每一个队员有固定的位置，但整个队伍除守门员外是整体移动的，在移动中又保持各自相对的位置。

他这样比喻就很好理解团队与群体的区别了，比如一群人在足球场上各自练习着球艺，这样就是“群体”,而一支足球队在球场上打拼，这就是“团队”。

组建团队和团队有效工作是两回事。

要使团队有效工作，需要建立四个基础和把握四个关键因素。

四个基础是成员了解、角色定义、价值共识、任务导向,现概括如下。

成员了解

成员了解是通过各种形式的训练，让成员之间相互了解.这些训练的指导思想是成员之间越了解,交流和沟通就越容易，彼此协调一致工作的效果就越好。

在这些训练中，被训练者都会将自己和其他成员视为“我们"

，而不会视为“我和我一起的人"

角色定义

团队中饿每一个成员，既是团队不可分割的一分子，但又有各自的分目标，这些分目标集合起来就是团队的整体目标。

角色定义的目的是使团队中的每一个成员明确自己在团队中的岗位、作用、职责和工作程序,从而为整个团队的协调行动打下基础。

成功的角色定义,会使一个团队中每一个位置都有一个而且只有一个成员,而每一个成员都有一个而且只有一个位置。

这就像定义足球队中的守门员、前锋前卫等位置一样。

价值认同

一个团队之所以成为一个团队，而不仅仅是一个群体,是因为这些成员被一种共同的价值所维系着。

价值认同，就是通过各种形式使成员清晰地理解、接受并认同团队的价值观念，并主动地用这些共有的价值观来指导自己的行动.

任务导向

一个团队的任务只有一个，或者说在某一时间段内只有一个，在这一任务没有完成之前，不会有第二个任务.目标的唯一性,决定了团队方向的明确性.任务导向就是要让每一个成员清楚团队的使命是什么，自己该为这一使命奉献什么。

在任务导向下，成员是怎么样饿情况并不重要，重要的成员如何根据团队的需要塑造和改变自己，使自己的知识技能和才华为团队实现整体任务发挥作用。

四个关键因素是工作设计、团队构成、团队资源、团队工作过程及管理。

工作设计

工作设计包括团队整体工作设计和成员个人工作设计，通过创造性的规划和改造,使工作更富有乐趣,使成员在工作中有更多的主动权，有更强烈的责任感和主人翁意识,从而更能发挥成员的智慧和技能。

团队构成

团队构成是指团队的构成要素及这些要素的质量。

团队成员的技能、团队成员的个性、团队的大小、团队角色、成员的灵活性、团队成员对合作的偏好，都是构成要素。

这些要素,又可以细细分为很多更小的要素。

就技能而言,一个团队要有效地工作，需要技术技能、发现问题的技能、解决问题的技能、决策的技能、领导的技能、沟通与协调的技能等.

构成要素的质量决定着团队工作成效的好坏。

比如，一个团队缺乏技能，这个团队就解决不了工作中的技术难关。

再比如，如果团队成员是喜欢或者善于独立工作的人,那么这个团队协作就会很差。

团队资源

团队资源包括及时有用的信息、设备、足够的人力、精神鼓励、物质报酬、管理协作等。

团队工作过程的和管理

工作过程即是团队成员为实现团队目标而作出实际行动的过程，团队管理包括有效的领导、绩效评估、团队建设和维护等行为。

目标管理方法

目标管理这一概念，首先是彼得·

杜拉克1954年在他的著作《管理实践》中提出来的。

他认为,任何一个企业都必须形成一个真正的整体，每个员工所作的贡献虽然不同,但他们都必须为着同样的企业目标而努力.

目标管理的提出，是对管理学的一大重要贡献,哈佛大学的理查德·

巴斯柯克认为他具有类似于哥白尼“日心学”的突破性效应。

这一管理的基本内容,包括让组织的主管人员和被管者都亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成目标,在完成目标的过程中实行“自我控制”。

这一管理的精神可以理解为：

用“目标"

代替“手段”，来实现对部属的管理.

目标管理具有以下特点：

（1）目标管理是参与管理的一种，上级和下级都亲自参与目标的制定；

（2）目标管理重视人的因素，是一种民主与集中有机结合的管理方法；

（3）目标管理强调“自我控制"

，员工在控制自我行为中带有主动性，而不是被迫或者被压制着去控制，因而也更具有创造性和工作激情；

（4）目标管理的重要环节是建立科学的目标链和目标体系，这是目标管理成败的关键；

（5）目标管理可以促使集权与分权趋于平衡和更合理；

（6）目标管理是一项以工作成果来评价员工的管理,使考核更为科学合理；

目标管理的优势包括：

（1）通过制定既有一定挑战性，同时又具有可行性的目标，可以提高员工的积极性和工作效率，并且使员工完成任务后有成就感；

（2）有明确而且量化的目标，则能责权利分明；

（3）在总体目标统领下，员工会自觉地承担自己的分目标的任务,同时自觉而且有针对性地提高自己的技能，以圆满地完成自己的分目标；

（4）目标明确,可以为绩效考核奠定基础，经常性的考核，又可以促进组织的成长和组织盈利；

（5）实行目标管理,不仅下属知道该干什么，而且上级也知道下级在干什么,实现上下级有效的沟通，并方便上级对下级工作进行指导和纠偏；

（6）实行目标管理，成员之间以及部门之间任务透明，完成任务的标准透明,考核也透明，有利于实现相对的公平公正,同时有利于横向沟通与协作，有利于人才培养机制的建立。

实施目标管理包括五个基本步骤：

第一步,建立完整的目标体系；

第二步，管理者根

据目标下放权利；

第三步,管理者进行过程管理;

第四步，管理者定期检查;

第五步,管理者对目标完成情况进行评价、奖惩，同时会同被管理者进行分析总结。

五个步骤中,第一步建立完整的目标体系最为重要，它关系着整个目标管理的效率乃至成败。

我认为，在这一步中,又分为四个小步骤：

第一小步，预定目标，方式可以自上而下提出或者自下而上提出;

第二小步,明确或者调整组织结构，实行组织职责分工；

第三小步，明确下级的目标；

第四小步，上级和下级对目标达成一致.

衡量目标科学性的标准,主要有：

（1）这个目标必须是上级和下级一致认同的,上级认同，才会和企业总目标一致，下级认同，下级才会努力去实践;

（2）这些目标必须是具体的、可衡量的、可实现的，与其他任务是相关联的，而且是有实现期限的；

（3）这些目标的实现，必须付出努力,这种适当的难度可以增强动力；

（4）目标尽可能单一，以便实施者可以集中精力去完成。

与目标管理相关的，还有过程管理。

过程管理是管理者很难把握分寸的一个环节，很多管理者要么是管的过死,要么是撒手不管,这两种倾向都是不对的.

实施目标管理不等于放弃过程管理，但管理又要把握尺度.管的过死,下级会失去活力与创造性，进而会反感和抵触。

撒手不管又是危险的，如果不管，任何一个环节和任何一个分目标失败，都可能影响全局.因此，我们认为，过程管理要在适度放权的前提下适度管理，拿一个词语来形容就是管理者和被管理者保持“若即若离”。

具体地说，过程管理包括上下级经常接触和沟通，加强信息反馈；

下级经常向上级报告进度,加强上下之间的协调；

上级对下级进行指导，并及时协助下级解决实施中的困难;

情况发生变化，需要修正目标时，下级向上级请示,上下级共同商定修正方案.

如何与员工沟通

1．沟通的意义

沟通,是管理者致胜的重要法宝之一。

只有善于沟通的管理者,才可能成功地把自己的理念、意图、目标、工作热情等传达给被管理者,让被管理者勇往直前地去实现他的管理意志，并成功驾驭被管理者。

概括起来，有效的沟通有几个方面的意义:

（1）可以取得部属的支持，并在决策时发挥群体智慧。

（2）成功地以新的角度来检讨、改善自己的管理。

（3）充分了解部属的想法和感受,使自己与部属的关系更为融洽和密切.

（4）增加部属团队意识，从而提升合作效益.

（5）使每一位部属都清楚自己的目标、角色,从而使其工作更符合团队的需要。

（6）上情下达，下情上达，促进彼此间的了解.

（7）有利于实现部属的自我激励和自我控制.

（8）进一步协调部属与部属之间的关系.

2．沟通的技巧

沟通是一门艺术，作为管理者，应该掌握一些基本的沟通技巧。

（1）做一个好听众.只有善于做听众的人，才能获取尽可能多的信息.在听取部属的意见时，要以倾听的姿态接受，包括注视对方，不时表示赞成，面部表现出适当的表情，自己要尽量少说话，并避免打断对方的话，还可以不时提问,以表示自己十分看重他的观点，鼓励对方多说。

（2）关注小道消息。

小道消息在任何一个团队中都存在，管理者应该对小道消息予以关注,并对其中涉及的问题予在恰当的回应，而不能听之任之。

听之