机械类制造业企业绩效考核办法5篇修改版Word文档下载推荐.docx
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8.18小时×
4②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核,即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。
③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。
(3)、以上考核如遇法定假日加班,按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资,同时每加班1天增加考核工时8小时;
如个人不报加班,则在按超产考核的同时,再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。
(4)、以上考核在员工全月正常出勤的情况下,如遇公出或待工、待料,则从应出勤日中扣减相应工时考核,扣减工时考核后达到考核定额的,可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。
(5)、步进制超产奖励。
适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元
适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元
(6)、千台时超产奖励。
适用班次当月工时考核超产工时奖金一班制333小时1374元+(实际完成工时-333小时)×
13元+(实际完成工时-333小时)×
13元×
80%×
帮工定额人数二班制666小时2868元+(实际完成工时-666小时)×
14元+(实际完成工时-666小时)×
14元×
帮工定额人数三班制1000小时5912元+(实际完成工时-1000小时)×
15元+(实际完成工时-1000小时)×
15元×
帮工定额人数四班三运转1000小时5180元+(实际完成工时-1000小时)×
帮工定额人数
2、划线钳工绩效考核办法:
(1)、月工时考核定额:
5.9小时
(2)、超产奖=超产工时×
4元
(3)、如完不成月工时考核定额不发岗位工资、效益贡献奖,当月技能工资=实际完成工时÷
技能工资。
(4)、以上考核在员工全月正常出勤的情况下,如遇公出或待工、待料,则从应出勤日中扣减相应工时考核,扣减工时考核后达到考核定额的,可预支相应技能工资、岗位工资、效益贡献奖。
3、电焊工绩效考核办法:
按机加工考核奖励办法进行考核奖励,但不参与千台时超产奖励办法。
4、装配电工绩效考核办法:
(1)、装配电工技能工资、岗位工资工时考核。
8小时
②、如完不成以上考核定额不发岗位工资,当月技能工资按以下公式计发:
技能工资
(2)、装配电工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。
月工时考核定额:
9.36小时
(3)、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核,即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分计算超产奖:
超产奖=超产工时×
6小时。
(4)、以上考核如遇法定假日加班,按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资,同时每加班1天增加考核工时8小时;
(5)、以上考核在员工全月正常出勤的情况下,如遇公出或待工、待料,则从应出勤日中扣减相应工时考核,扣减工时考核后达到考核定额的,可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。
5、装配钳工绩效考核办法:
(1)、考核方式:
以班组为核算单位按实物量方式计奖,班组进行二次分配。
(2)、计奖办法:
按照班组完成的实物产量×
分类吨单价确定计奖基数,再依据进度考核增加(提前完成应增加的奖金)或减少(拖期完成应扣除的奖金)奖金数额确定最终总额后,由工段、班组进行二次分配。
一句话:
重赏之下必有勇夫
其实你知道怎么做,你知道原因:
“因为那样挣工时多”,难易系数间不平衡了,天平斜了你就把他调平就是了,请问一下你们的工艺室的人员是吃干饭的吗亦或者说你们的调度人员就那么没威信吗
我有2条考核方法建议:
1、考核工艺人员的工艺编制质量,主要手段:
a、车间工时反馈,对反馈项进行生产追踪考核,到底符不符实,若符实且调整幅度超过Y%则奖励发现工人X元并调整工时系数,在Y%范围内只调整不奖励;
若不符实,追究反馈者责任,以口头书面批评为主,经济处罚为辅,视情况而定。
b、工艺编制人员自查,发现有工时超过实际值,进行追踪确认,调整幅度超过Y%则奖励该人员X元并调整工时系数,在Y%范围内,适当表扬,同时记录该人员的工艺修订次数,供领导阅。
此建议虽效果较慢但为治本,多以奖励为主,否则容易起反作用。
2、考核计划编制人员,生产计划是要有严肃性的,你想干就干,不想干就不干,弄到最后怎么向业主交货,主要手段:
每月编制生产计划,严格执行,加急项或暂缓项要有所调节,按供货时间排序,有床子任务做完了,按计划顺序进行任务分配,不干不行,前提要搞好任务分配的透明度,防止计划被恶意调整。
精度较高或技术攻关产品可适度调整人员,原则不能变,变了没威信了,然后月底考核计划执行率,对不听安排者进行处罚。
此建议仅治标不治本,应多以处罚为主,确保任务执行。
以上2项同时进行,相辅相成,利用奖惩执行到位,绝对有效
第二篇:
制造业企业绩效考核方案
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。
计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。
(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMp线配胶员、封装作业员、DISpLAY线配胶员、压pCB作业员:
30元/月;
LAMp线封装领班、品管、DISpLAY线其他封装人员:
15元/月。
缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:
此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:
凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:
2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末级内确定;
在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
第三篇:
制造业绩效考核针对劳动密集型企业
1、通过绩效考核实施目标管理,保证公司总体目标的实现和任务的完成;
2、规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
本考核办法适用于公司内所有员工
三、考核体系的构成
1、考核体系依据:
(1)基层考核侧重目标管理(60%),工作态度及出勤为辅(40%)。
(2)部门考核由三部分组成
①部门职能发挥、部门管理、团队建设(35%)
②月度目标完成情况、月度临时工作完成情况(45%)
③部门间协同工作情况(20%)
(3)管理层考核采用多种方式加权计分,即管理层月度考核得分(30%)
和部门月度考核(70%),综合核算计分。
(4)目标管理(月度关键工作目标、月度重要临时工作)考评依据:
①各部门针对各自制定的计划,分解到月度,填写《月度关键工作目标卡》,上报计划管理员。
②计划管理员审核上报工作目标,最终修改批准,交综合部备案,作为考核期间依据,组织部门及管理层考核。
③部门经理参照上述考核办法对部门员工进行考核。
2、考核原则:
①客观性:
以部门工作计划为基础,客观评价完成的实际工作情况;
②必须坚持“公平、公正、公开”的原则;
③对考评结果进行量化分析、综合修正,以避免主观偏见等带来的误差。
3、绩效考核评分表的填报
(1)各部门和个人根据《月度关键工作目标卡》和本月公司安排的重点临时工作填写目标考核内容,由上级主管统一配分(部门考核评分表由主管副总审核配分,个人考核评分表由部门经理审核配分)。
(2)部门月度绩效考核评分表由部门经理、主管副总、总经理分别评分,(权重为30%、30%、40%);
其中《部门间协同工作情况表》由其它关联部门评分,最终核算计分。
(3)个人绩效考核评分表由个人、直接上级、隔层上级分别评分(权重为30%、30%、40%)。
4、考核周期与考核时间
每月度进行阶段性考核,每组织考核,每季度进行绩效工资核算,季度考核汇总时间为当季过完的第7日;
。
四、考核流程
1、每月2日前各部门将上月部门绩效考核评分表及本月《关键工作目标卡》(计划)自评后报至计划管理员,由计划管理员进行统一评分、审核;
个人上月绩效考核表及本月《关键工作目标卡》(计划)自评后报至主管上级评分、审核。
2、每月4日前计划管理员审核各部门和个人绩效考核评分表,将审核后的评分表交综合行政部汇总、备案。
3、每月5日公布绩效考核成绩,各部门针对考核成绩一周内与个人进行考核面谈,提出改进意见。
4、每季度7日前各部门及个人可对考核成绩进行申诉,报至综合行政部处理。
5、经批准后,综合行政部每季度将最终绩效考核结果报送财务部,由财务部核算部门员工绩效工资。
6、年终(12月),进行年终考核,依据全年月度考核成绩和年终考核
成绩相加,最终评出优秀员工和最差员工。
五、考核结果及应用
绩效工资核算采用强制分布法:
月度考核分数统计后记入个人档案,每季度取个人三个月平均成绩,进行排名(管理层、基层员工分两组进行),排名安3:
4:
3的比例划分,前30%员工A等,发放绩效工资的130%,占中间40%的员工B等,按实际绩效工资全额发放,排名后30%员工C等,发放绩效工资的60%。
①部门月度考核成绩②管理层月度考核成绩
③基层员工月度考核成绩④基层员工考评成绩
⑤管理层人员考评成绩
基层员工月度成绩=③
管理层(经理级以上)月度成绩=①×
70%+②×
30%
基层年终考核成绩=∑③+④
管理层年终考核成绩=∑(①×
30%)+⑤
第四篇:
制造业绩效考核案例
许多企业明明拥有绝佳的策略和人才,营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望,造成这种窘境的原因可能并不难找。
如果CEO愿意指派高层经理或优秀员工组成一个负责找答案的项目小组,该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清,或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。
问题一经项目小组揭露,CEO多半无法抗拒直接着手整顿的冲动,例如,立即理清各高层管理者的责任归属,或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。
但是,诸如此类造成组织绩效低落的问题,成因可能盘根错节,牵一发动全身。
譬如说,管理高层的责任归属不清,可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象,因而造成业务单位有较高的自主性。
若是本末倒置,仅针对问题造成的后果苦思对策,而未能了解问题的症结所在,绝对无法彻底解决问题。
要找出这些影响组织绩效的因素,若以“由外而内”的方式进行概略性的诊断,较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。
要研究一套长久的解决方案,企业可效法ManufactCo(某公司化名)的作法,第一步,即派出大队人马实地深入企业的运作,试图发掘组织绩效不佳背后种种的复杂原因。
集体探索
ManufactCo是一家员工8千人的制造商,产品在超过20个以上的国家制造、销售。
1980和90年代,一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。
这段时期之前的
3、4年间,该公司的资本投入报酬率(ROCE)曾高居同业的前百分之十,然而在前述的购并期,其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错,但已不在领先群中,组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。
ManufactCo的高层管理者不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点,公司商誉卓著,人才素质在水准之上,上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。
每年年初,总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标,各单位则每个月向总部提出详细的财务报告,内含关键绩效指针和最新的财务预测。
CEO在定期举行的管理会议中,会公开质疑业务单位主管:
对每一项数字追根究底,试图了解前一季度的真正表现为何,并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。
一年到头,业务目标就如此这般地不断追高。
所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议,而他们创造出来的这股戏剧性的气氛,有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备,好在大家面前提出有说服力的绩效数字。
尽管这样的流程有种种优点,该公司的实绩却始终落后既定目标。
走下坡
一名新上任的业务部门主管,有感于ManufactCo已丧失其绩效优势,遂决定采取扭转乾坤的行动。
但同时,他也十分清楚,这个问题不是那么容易解决,且ManufactCo必须在着手解决这个问题前,先对问题有充分的了解。
于是,他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉,第一步,就是成立一个编制颇为庞大的工作小组,由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管,但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。
一开始,该小组先访谈组织中60名成员:
包括所有部级主管,以及所有重要职能和业务的30名代表员工──一般而言,诊断工作极少牵动如此规模的人数。
工作小组对于访谈结果并未预设立场,访谈以十个开放式问题为主轴,主要目的不在引导受访者,而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。
曾提出的问题包括:
“你认为提升营运绩效的障碍为何?
”、“目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果?
”、“团队合作是否有效率?
”、“公司组织有哪些优点值得保持?
”
进行了
五、六场访谈后,小组渐渐发现,主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识,但对解决方案的看法则莫衷一是。
举例来说,主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担,而检讨会本身不过是一场审判大会,无法真正催化绩效的提升。
总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话,已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性,反而成为一场打击士气的攻防战,而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。
至此,尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单,但还是坚持完成所有60场访谈,以保有这群重要人物的参与感。
这次访谈行动的消息流传出去后,越来越多人希望公司能听到自己的意见。
确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研究解决方案,但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施,却无法发挥预期成效的失败经验,该小组最终还是抗拒了那股冲动,继续追究问题的根源何在。
跌至谷底
寻根究底的工作分两天进行,举行了两场全天的研讨会,诊断工作小组同样地劳师动众,邀集60名受访者与会。
为了找出问题的根源,每一个在访谈中浮现的问题,都可作为讨论的起点,不断提问“为什么会这样?
”直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。
举例来说,以“总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公”这个问题作为起点,透过上述流程,得以确认若干颇为明显的成因,诸如缺乏相关资料左证,概略性的绩效检讨并不足以作为细部辩论的沟通管道等。
但是,过程中也发现不少非直觉因素(nonintuitivefactors),和ManufactCo的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。
例如,经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因,在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。
过程中同时显示,之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因,不在于个人操守不佳或刻意隐瞒;
在和诊断工作小组一对一的访谈中,受访者完全卸下武装,以开放、坦诚的态度应对。
然而,到了绩效管理流程中的正式团体会议时,这种坦诚的态度却不复见。
随着研讨会的讨论愈见深入,与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联,甚至原本极为实用的信念或行为,却证明带来不利的影响。
举例来说,高度重视绩效看来是一项资产,但其实际意义是,未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责,即使鲜少因此被革职的例子,但在公司里已失去立足点和晋升的机会。
如此一来,业务单位主管参加目标制定的协商过程时,多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标,一开始就以争取转圜空间为目的。
而当ManufactCo的领导人察觉到这些业务主管没有说实话,便要求他们提供更多资料,好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。
业务单位主管自然对这个举动心生排斥,使得整个流程获得的真实信息过少,无法了解公司的实际绩效,亦无从提出改善方式。
结果,一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去,形成一个恶性循环,使得相关问题更形恶化。
如此重视绩效提升还有其它的层面,就正面影响而言,经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会,公司便据以激活一连串的相关措施,却未建立一个机制,有效地安排这些措施的优先级,或终止未能创造预期成效的措施,造成众多改善措施不易管理的问题。
资源一旦过于分散,便无法充分地落实或追踪各项措施,因此极少数的措施能如预期地发挥效果。
设计解决方案
至此,诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。
诊断工作小组向这60名受访者简要说明访谈结论后,随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论,产生了一股不安的解放感。
有解放感,是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现,也有机会采取具体的改善行动;
而不安感的来源,则是因为他们必须承认自己的行为,
也是造成组织目前这种局面的部分原因。
尽管如此,这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联,共同建立了深入而广泛的认知。
同时,大家对组织既有的优势颇有共识,也有高度的参与感以及积极改变的意愿。
当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队,此一“不安的解放感”开始在组织中扩散,使得诊断结果成为一项集体的成就。
如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联,等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。
诊断小组透过访谈,已掌握了许多问题之间的关联,因此,与其设计各自独立、毫不相关的解决方案,该小组决定以全盘整顿制度为目标。
首先,诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上,也就是拟定解决方案的设计参考。
接着,开始规划解决每个问题根源的干预行动,直指「为什么会这样?
」的最终核心。
只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。
既然已经知道问题的症结何在,以及它和其它问题的关联,负责设计解决方案的工作小组即可研制一套干预行动,彻底铲除这个问题。
例如,该小组明白公司各项业务在本质上互异,便研制一套措施,简化绩效检讨会所需的资料,并增加可供绩效讨论进行的论坛,好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。
工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如,全公司人员都要接受技能训练,学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报,以确保达成目标。
在整个解决方案的设计流程中,工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会,经由受访者测试各项提案的可行性,务求兼顾恶性循环成因的每一要素。
广泛应用
集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上,某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。
这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂,但绩效一直不尽理想。
透过集体探索的过程,该公司发现本地经理人对于公
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