常见职位胜任能力模型汇总Word下载.docx
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要确保任务按照被认可的标准完成。
∙表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
∙不需要督促,意识到并能依照当前的机遇行事,迅速坚决地解决目前问题。
∙在被问及或受到指示之前积极寻求解决方法。
∙在情况变得被动前行动。
∙在他人来没有意识到机遇或问题所在时,鼓舞他们采取行动。
∙提醒别人意识到问题所在。
∙促使别人不坐等指示,积极开始行动。
∙通过推测组织内外客户和关键性市场的趋势,采取措施创立以后2—5年的战略定位。
∙鼓舞和奖励为长远利益作出奉献者。
∙实施那些能够为长期战略打下坚实基础的情况和行为。
判定能力
判定能力:
∙考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领,进行理性的直截了当判定。
客观估量形势。
∙从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
∙做选择时考虑正反两个方面、风险以及阻碍等因素。
∙认真判定形势,从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
中等风险水平。
∙决定具体的行动前系统比较多种信息资源,决策时考虑到方方面面。
∙考虑多种不同的被选方案,幸免任何个人偏见,认真评估风险。
∙考虑不同的意见、选择,不带偏见。
∙在多方利益发生冲突时,仍能保持客观。
∙客观判定那些对组织有长期阻碍的因素。
考虑到所有信息,估价风险和所有以后的有关事宜。
∙选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
∙摸索战略性的问那提时包括尽可能多的视角。
项目治理能力
项目治理能力:
是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
∙打算与操纵个人日常工作,预算准时刻,高效利用资源和精力。
∙治理短期目标,为自己及别人开发并执行推测以后短期的、逐周的打算。
∙确保打算有清晰的目标与里程碑。
∙利用程序、系统有效治理项目。
∙开发与执行打算,逐月推测以后的中期目标。
确保每组打算得以完成。
∙将商业战略转化为可操作的目标。
∙在打算时期确定并考虑到彼此任务间的相互依靠。
∙确保每个组织成员实现目标打算和完成工作。
∙开发执行包括阻碍组织其它部门的行动打算。
为可能阻碍组织战略的突发事件预备计策。
个人驱动能力
个人驱动能力:
促使个人专门好地工作,努力实现优秀工作绩效的动力。
∙弄清客户、经理、同事期望的标准。
∙定期检查个人进展,做出必要改变以确保达到期望标准。
∙在期限之内实现公认的目标。
∙设立优秀绩效标准,努力实现这些意义重大又决非不可能实现的目标。
∙获得优于已定期望的结果,承担比往常更复杂更困难的目标。
∙为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务进展的目标
∙识别部门或组织的以后机遇,将其转化为新的目标和行动。
∙识别高利润产品/方案/服务,使其与新的或现有客户的需要结合起来,将可能性最大化。
∙调整个人与部门的目标以适应其它组织,实现一个更为强大、更广泛的战略。
∙面对不确定性,设法操纵风险的同时,利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。
∙利用组织资源实现困难的目标,获得重要的新业务主动权。
∙承担并治理对业务有积极或消极阻碍的风险。
关系网建立
关系网建立:
指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
∙有效参与同事间非正式交谈,与同事建立非正式的相互往来。
∙建立、改善与团队内其他人的关系。
∙与他人坚持积极有效的关系(例如:
对他人的工作表示出爱好)。
∙建立直截了当联系之外的正式非正式关系。
∙促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
∙建立并坚持有用的联系资料库。
∙与团队的外部人员坚持联系。
∙与其他职能范畴内的重要人物建立有效联系。
促进功能交叉工作的进展。
∙利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
∙与别的组织内有阻碍力的个人创建有效联系。
开发广泛的组织内外联系网络。
∙与外部同事共同推动能促进双方业务进展的信息与程序互动。
∙与外部有体会和专业技术的人建立联系。
∙与其它组织共享体会与专业技术。
专业学习能力
专业学习能力:
进展自己的专业/职业知识,与他人分享专业体会的能力与动机。
∙在专业方面展现差不多的知识。
使这些知识有效地用于实践。
∙与专业知识保持同步进展。
∙运用专业知识与体会解决问题,关心他人。
∙与他人分享体会,并在公司众多的建议中,使自己的提议与众不同,能够被执行。
∙了解专业领域的最新进展情形并摸索如何样运用;
∙用技术/专业体会证实项目是否可实现;
∙运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。
∙利用本专业范畴外知识来提升业务。
∙利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部门的效率
∙查找能利用专业知识促进别人项目进展的机会。
∙
∙在公司工作范畴外查找机会以提高自己新知识的水平,并通过在专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。
∙充当起最新技术的倡导者与传教士的角色;
∙抓住机会了解外部公司的技术/进展;
团队精神
团队精神:
与别人一起工作,而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
∙信息共享:
使职员及时了解公司的成绩,分享所有有关信息。
∙大方地传播别人需要的信息,让同事跟上自己的行动;
∙书面文件要准确,易于别人阅读与明白得;
∙评判他人意见和体会的价值。
征求他们的意见、创意和体会,通过这些来作出决定/打算。
要求公司的职员都参与到这一工作中。
∙确保每一个成员的参与通过深思,假如拒绝,说明理由;
∙公布夸奖工作有奉献和有杰出业绩的职员。
鼓舞并授权给他们,促进良好的品行和合作关系。
把团队的冲突公布化。
∙了解鼓舞不同职员的方式,有针对地选择最有效的赞誉方式;
∙只要发觉有冲突,就亲自过问关心解决问题,并弄清问题的实质。
∙能关于团队的冲突和问题,采取有益的解决方法。
∙必要时,重新分配工作、职责和上下级关系;
∙当冲突因工作问题引起时,搜集所有相关信息,采取适当的培训,或惩处。
分析能力
分析能力:
搜集相关信息,识别不同信息间的联系,寻根溯源解决问题的能力。
∙发觉全然联系:
迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。
找出直截了当的因果关系,得出可能的解决方案。
∙能够做出简单的分析判定
∙发觉多元联系:
透过问题的表面现象,发觉问题的根源。
发觉问题的进展趋势。
∙分析问题各部分间的联系,拟定可能的解决方案。
∙关于有多个因素决定的问题能给与正确的答案
∙分析多维度问题:
分析产生问题的多方面缘故。
必要时搜集一定时期的信息,综合分析。
∙分析不明确的问题:
分析复杂的涉及多方面关系的问题。
必要时采取非正常途径搜集必要信息。
∙将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。
创新能力
创新能力:
制造或引进新观念、方式,提高工作绩效的能力
∙借用其它领域的方法:
创立或引进新的观念或程序:
参照系统以外的观点与方式。
∙在工作中能偶然有创新
∙打破腐朽:
建设性地促进不断进步,而不受当前的问题的阻碍。
∙能清晰地看到企业中的效率的环节,并能将它完善
∙培养创新性:
承认并鼓舞别人的创新性。
承诺他人实验,尝试新事物。
关心引进新的观念、方式与程序。
∙能鼓舞他人,引导他人创新
∙制造利于培养创新的环境:
承认并奖励那些有制造性的人;
与他人开诚布公地讨论问题。
∙制造学习型组织的企业文化,塑造新型的团队治理理念
建立信任的能力
建立信任的能力:
坚持原则且促进信任与尊重的能力。
∙实现承诺:
追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。
只有能够实现时才能做出允诺。
∙表里如一:
少说多做;
行为与信仰保持一致。
对别人尊重、公平、守信用。
∙处事客观,没有以公报私现象,能正确对待他人对自己的批判
∙有亲和力
∙在多元的环境中展现你的品德修养:
报忧也报喜。
危机时刻保持远见。
反对走捷径行为。
∙培养别人的道德行为:
为他人充当起道德行为的榜样;
∙将职员的福利和组织的成功放在个人利益之上。
找寻解决问题的体制方案,而不是指责个人。
以客户为本
以客户为本:
关心服务他人,不管内部依旧外部客户,并满足其需要。
∙承担个人责任:
追随客户的需要与咨询,有责任矫正客户服务的问题。
迅速解决问题。
要表现的有责任感。
∙解决潜在需求:
了解客户业务。
了解客户现实的与潜在的需要,提供与之相应的产品与服务。
∙增加附加值:
做出坚实的努力为客户提供附加价值,以某种的方式改善客户服务。
∙以长远的眼光解决客户问题。
∙关于客户需求有预见性,能提早与至客户中意度、客户需求的变化。
∙做客户的同伴:
主动参与客户决策过程。
∙为了客户的最佳利益,调整组织行为。
为客户提供专业的建议。
培训进展他人的能力
培训进展他人的能力:
提供恰当的需求分析,辅导和其它支持,关心别人的学习与进步的能力。
∙提供直截了当指导:
给予具体的指导、建议以及工作示范。
∙提供必要的工具支持他人的进展。
∙提供其他与培训有关的信息,关心他人进展
∙提供随时的辅导:
识别组员的长项与进展需要,提供及时的反馈与强化。
挫折之后,重新确认并鼓舞他人。
∙制造进展机会:
安排并开发恰当的任务、正规的培训,促进个人的学习与进展。
∙在工作中有意识的关心他人,为他人制造学习机会,并随时对他人进行鼓舞,鼓舞它保持良好的学习期望
∙爱护组织学习:
识别全然性的培训和进展需要。
为组织成员、同事与客户制造一个不断学习的环境。
沟通能力
沟通能力:
一种正确倾听他人倾诉,明白得其感受、需要和观点,并能做出适当反应的能力。
∙谈话中,不善于抓住谈话的中心议题;
∙表达自己的思想、观点不够简洁、清晰;
∙以自我为中心,谈话中,缺乏对他人应有的尊重。
∙能以开放、真诚的方式接收和传递信息;
∙明白交流的重点,并能通过书面或口头的形式表达要紧观点;
∙尊重他人,能倾听别人的意见、观点。
∙能用清晰的理由和事实支持自己的观点;
∙躯体力行,通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息;
∙善于倾听,适当提问以获得对信息的准确明白得,并适时地给予反馈;
∙保持沟通清晰、简洁、客观,且切中要害;
∙针对不同听众,调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论;
∙能进展并保持广泛的人际网络。
决策力和水准
决策能力和水准:
依据对形势分析,作出恰当、合理、及时和实际的判定并采取行动
∙做出常规决定:
利用较为充足的信息,作出常规决策
∙较少作出决策,决策犹疑,或忽略决策的阻碍信息;
∙作决策时表现出专门大的随意性。
∙面对有竞争性的方案做出选择:
及时不拖延地做出决定。
∙在本工作领域内,能客观分析形势,并作出初步判定;
∙能够依照相关程序在上级及相关资源的指导下,对日常的,一样性的问题作出决定,并采取行动。
∙做出有冒险性的决定:
当决策会带来一定的风险时,及时做出选择。
要衡量潜在的收益。
∙能分析较广泛领域内的复杂情形,对决策可能产生的阻碍有清晰的认识;
∙能依据已有数据、知识和体会,作出对公司有着一定程度阻碍的决策,并付诸实施。
∙做出有长期阻碍的决策:
在复杂,模糊风险专门高的形势下,毫不犹疑地做出决策。
∙需要对多种领域内的各种信息进行深度分析,在缺乏指导原则和体会的基础上,及时进行判定,并在重大领域内进行战略性决策;
∙在必要时,作出不易被轻易明白得的艰巨决策,并付诸实施;
∙承担估量到的风险和一切后果责任。
组织内活动能力
组织内活动能力:
一种能了解和把握自己组织内部或其它组织内的权力关系,并能鉴别出决策者及阻碍者。
∙了解人员的角色/职责,来推动和完成某任务。
∙有效利用关键的制度、政策和程序,来运作情况。
∙通过对正式组织结构的认识来运作情况。
∙利用自己组织内有阻碍力的人(对决策者有重大阻碍的人物)来实现目标,完成任务。
∙利用其它组织内有阻碍力的人(对决策者有重大阻碍的人物)来实现目标,完成任务。
∙利用客户组织内有阻碍力的人(对决策者有重大阻碍的人物)来实现目标,完成任务。
∙打算行为和打算时,表达对不同文化(如种族、民族、地域等)的认识。
∙表达对各职能部门(如工程部、财务部等)文化的认识。
∙具体表达对业务一线的文化认识。
∙策划行为与战略时,具体表达对长期决策有重大阻碍的潜藏的文化和政治压力。
∙打算行为和打算时,表达对不同潜在文化(如种族、民族、地域等)的认识。
∙对潜在的文化和政治因素/事件有识别,以免遭遇困惑。
自信
自信:
一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。
∙自信地展现自我。
∙证明对自己专门能力充满信心。
∙坚决而有建设性地提出观点和方法。
∙没有明确的指示也能独立工作。
∙突破明确指挥的传统和标准。
∙必要时,即使别人反对,也能独立行动并对后果承担责任。
∙承担有挑战,有风险的工作,因为有挑战而兴奋,不断查找和追求新的责任。
∙同意困难的工作分配,情况显现问题时仍保持积极的心态。
∙积极对待困难任务/形势。
∙建设性地挑战决策、战略。
∙提出独立的观点,对别人认为重要的问题提出异议。
∙受到批判或被激怒时,保持客气和建设性态度。
展望力
展望力:
明白得、实施目标,以激发他人工作动力的能力。
∙明白得并遵守公司实行的法规、价值和他人关于以后的展望。
相应规范自身行为。
∙调整个人行为与公司核心价值观保持一致;
∙遵循公司法规;
∙确保个人工作行为与公司远景保持一致。
∙依据公司远景和价值观来和谐团队,以达到团队的目标。
∙开展能强化公司核心价值观的活动;
∙在组织核心价值的范畴内进展团队目标;
∙设立团队与个人目标时,确保他们支持公司的远景目标与使命。
∙创新:
依据公司远景和价值观来改变现有行为。
∙实现远景:
参与公司的运做和明确以后的展望以创建一个令人瞩目的以后。
∙依据公司远景进展出部门的远景以鼓舞大伙儿;
∙让组员参与设定其远景与行动打算;
∙在实现组织文化、价值观方面起主导的阻碍作用。
鼓舞和关怀下属
:
通过给与下属正向鼓舞,进展和提高下属的能力
∙与下属沟通不足,对下属的指导、建议较少。
∙对下属的需求了解不够,专门少为下属提供进展的指导。
∙能与下属就其工作表现进行沟通,并给予反馈和适当地引导;
∙当下属遇到问题时,能提供关心,解决难题;
∙了解下属的进展需求,并为其选择合适的培训课程。
∙为下属的工作及时地提供正确的反馈与指导;
∙对下属的能力与技能水平有准确的判定,依照下属的不同特点,为其制定进展打算;
∙为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源。
∙为下属制造合适的进展空间;
∙•充当下属的职业生涯进展的“导师”,真正以进展下属为己任。
督导能力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS)
为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力。
一级
做出指导:
要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范:
1.给出专门具体的指导方向。
2.清晰说明支持目标的原理/理论。
3.提出要求时提供清晰的目标和参数。
4.检查职员是否明白对他们的期望。
二级
有效分配任务:
为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那儿同意工作时要坚决而自信(如:
关于不合理的要求要勇于说“不”)。
1.为使个体能够从事其他工作,进行任务或责任分配。
2.给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉。
3.为幸免个人或工作小组的超负荷劳动,能够拒绝额外的任务分配。
4.分配工作时,给予充分的自主。
三级
建立明确的绩效标准:
依靠清晰的标准监督绩效。
设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。
1.设立可测量的职员绩效优良标准。
2.依照被同意的标准和目标,检查并反馈进度。
3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级
采取有效措施,解决绩效问题:
直截了当、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
1.抓住对质量负责的职员。
2.告戒失败的后果或定期推测的好处,来采取措施提高绩效问题。
3.采取明确的行动或坚决的立场,纠正绩效问题,保证制定出可行性打算。
4.在适当时候,有效运用纪律/惩戒程序。
预期应对能力(INITIATIVE)
一种采取行动迎接即今后临的挑战或提早摸索以适应以后机遇和挑战的倾向性。
表现出坚持性:
在阻力和反对面前要坚持住。
1.采取重复的行动以实现目标;
当情况进展困难时千万不要轻易舍弃。
2.表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3.受阻时要克服阻碍。
积极面对当前机遇与问题:
。
不需要督促,意识到并能依照当前的机遇行事,迅速坚决地解决目前问题。
1.在情况变得被动前行动。
2.在被问及或受到指示之前积极寻求解决方法。
3.迅速采取行动解决当前问题。
引发别人去行动:
在他人来没有意识到机遇或问题所在时,鼓舞他们采取行动。
1.通过有效运用鼓舞、支持等形式建立人们信心。
2.提醒别人意识到问题所在。
3.促使别人不坐等指示,积极开始行动。
推动长期行为:
预见到一年或更长时刻,采取行动制造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
1.通过推测组织内外客户和关键性市场的趋势,采取措施创立以后2—5年的战略定位。
2.鼓舞和奖励为长远利益作出奉献者。
3.实施那些能够为长期战略打下坚实基础的情况和行为。
判定能力(JUDGMENT)
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
做出直截了当判定:
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领,进行理性的直截了当判定。
1.从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2.做选择时考虑正反两个方面、风险以及阻碍等因素。
3.保持客观。
做出中等复杂的判定:
认真判定形势,从正反两方面客观衡量每一个备选方案。
1.决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2.决策时考虑到方方面面。
做出复杂判定:
考虑多种不同的被选方案,幸免任何个人偏见,认真评估风险。
1.考虑不同的意见、选择,不带偏见。
2.衡量被选方案时,应考虑到各方案正反两方面、风险以及阻碍。
3.在多方利益发生冲突时,仍能保持客观。
判定长期阻碍:
客观判定那些对组织有长期阻碍的因素。
1.兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期阻碍与风险。
2.选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3.摸索战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应(LISTENINGANDRESPONDING)
倾听:
通过倾听猎取与别人的信息。
1.运用非言语信号证明你在注意倾听。
(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。
2.用言语提示他你正在倾听(如“对”,“我明白”等)。
3.准确地记住和记录有关事实。
主动倾听:
积极查找有关他人方法和观点的信息。
提出问题来检验你是否明白得正确。
引发交流。
1.总结要紧观点或问题。
2.提出疑问以检验假设。
3.用开放的提问增加对方关于形势、感受的把握。
适当的反应:
在认真、积极倾听的基础上,对别人的方法与观点做出反应。
1.促进开放的讨论,建立讨论平台(共同的理念,感触)。
2.对对方的情绪、感受表示同情。
3.明白得别人的观点和感受。
4.积极猎取反馈:
同意反馈意见;
保持平复。
对
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