782 案例分析智能零售无印良品深度报告全流程精细化管理典范成就日本第一杂货品牌Word文件下载.docx
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2005年,无印良品在历经内部改革调整后重回扩张,并于当年在上海开设中国内地首家门店,加速以大中华区为核心的全球扩张之路。
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截至FY2017财年期末(无印良品财年截至当年2月底),无印良品在全球拥有821家各类型门店,掩盖全球29个国家和地区,年收入规模达到3325.8亿日元,净利润258.3亿日元,成为享誉全球的生活方式品牌。
纵观无印良品进展历程,大致可以分为成立之后的快速扩张(至2000年前后)、运营调整(2000-2005)和金融危机之后的全球扩张三大时期。
1)删繁就简投合时代消费理念,快速扩张成就第一杂货品牌。
1989年无印良品开头独立运营时正值日本经济泡沫顶峰,彼时在历经济大进展后,崇尚欧美铺张大牌的高端消费热潮正渐渐褪去,加之随后泡沫裂开带来的经济长期停滞,大众消费渐渐回归理性,关注商品有用性而非包装的性价比消费理念重新开头主导大众消费。
无印良品所强调的删繁就简、回归商品有用本质,以合理价格供应优质商品的品牌理念契合时代消费理念;
加之公司从商品企划、设计、生产到销售一体化的SPA模式(自有品牌服装专业零售商)无效把控产质量量和终端零售体验,无印良品快速扩张成为日本第一杂货品牌。
FY1996-FY2000,无印良品公司营业收入从491.4亿上升至1069.6亿,复合增速达21.5%,净利润由16.5亿上升至58.8亿日元,复合增速达37.4%。
2000年8月,公司成功挂牌东京买卖所一部上市。
2)产品开发难以跟上门店扩张步伐,精细化管理调整重新上路。
20世纪90年月的业绩迸发增长伴随公司大店战略的成功推行,门店面积的扩张既满足产品开发团队新品上架成列需求,实现公司承包消费者生活方式的愿景,同时又能给消费者带来更为温馨的购物体验,即“以开设店铺带动产品开发力气”。
但晚期良好的市场反馈使得管理层过于乐观,产品开发力气难以与激进的门店扩张战略相婚配:
以无印良品主推的直营店为例,FY1995-FY2000,无印良品直营店平均单店面积扩大近4倍至996平米,但总商品SKU数仅扩大1.9倍至5159种,对应门店每平米平均SKU数由10.7个大幅下降至5.2个。
且高密度的产品开发需求也使得无印良品产品开发质量质量下滑,库存问题开头毁灭:
FY2002,公司一次性清除38亿不良库存,加之低效门店关闭,当年公司净利润同比大幅下滑98%至仅1300万日元。
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2001年1月,新任总经理松井忠三上任,无印良品内部运营改革开启:
一方面在产品开发端引入顾客参与,强化产品开发无效性,同时对库存管理愈加精细化,加速低效单品淘汰;
另一方面制定员工操作指南和选店标准,精细化门店运营,提升开店成功率。
至FY2007,无印良品直营门店平均面积下降至796平米,公司总SKU开发数量创7849个新高,对应平均单店SKU数回升至9.86个水平;
当年营收同比增长11.4%至1621亿日元新高,净利率维持在6.1%高位。
3)金融危机后,以大中华区为核心,加速海外业务拓展。
走出顺境的无印良品,在运营国内业务同时,推动海外规划,寻求新的业绩增长点。
尤其金融危机之后,以大中华区为核心区,接受直营或合资运营方式,加速推动其海外扩张战略。
FY2012,无印良品海外新开门店门店31家,初次超过日本本土;
至FY2017,无印良品海外门店达到403家,已接近日本本土门店数(418家);
其中大中华区门店数达到259家,占海外总门店64.3%;
海外业务营收占比同比提升,至FY2017年已达到35.3%,无印良品在全年范围内获得广泛认可。
无印品牌成功之道:
产品理念与时俱进,供应链建设持续优化
纵观无印良品进展历史,无印良品的成功,既得益于其删繁就简、合理低价的理念顺应了时代消费诉求,更归功于背后在产品设计、供应链把控、门店运营等维度的精耕细作。
1.前端运营:
产品理念与时俱进,场景化门店贴近用户
“由于合理,所以廉价”的产品力是无印良品核心竞争力所在。
无印良品成立初始,得益于其包装精简,设计朴实和留意商品实质的理念,投合了泡沫经济后期日本消费者对性价比的追求:
产质量量与知名品牌接轨,价格却远低于同类产品。
且在追求低价的同时,无印良品产品设计贴近生活细节,添加使用的便利性和温馨度,在不经意间制造使用惊喜,例如晚期推出的可标签雨伞、不烫手的木质餐盘、受力均匀的六角形水笔等小创意产品均广受好评。
与时俱进,以全球世元素实现产品差异化。
性价比和有用之外,无印良品产品设计追求国际化、当地化,将独有的传统理念与各地素材、技术结合,将产品推向世界。
以设计和原材料为核心,在全球范围内查找“出名设计师”和“高度完善的日常必需品”,打造产品差异化竞争优势,目前已成功引入两大商品开发组群:
1)“全球·
无印”(WorldMUJI)与来自意大利、英国等世界顶级设计师合作,产品设计中加入异国元素,并实行不公开设计者名字的方式压低商品售价;
2)“发觉·
无印”(FoundMUJI)次要搜集世界各地的耐用生活用品,或利用当地素材,依据无印良品理念研发设计,丰富商品品种。
产品品种不但包括日本各地的和风餐具,还有印度的金属器,中国的纺织品、青白瓷和法国邮局的麻口袋等全球各地特色产品。
线上留意用户意见反馈,构建“BwithC”产品研发渠道。
2000年,无印良品成立网络事业部,电商业务起步。
但从定位来看,无印良品并未将电商作为其次要销售渠道(FY2011-FY2015,无印良品线上销售占比仅为5%左右),而是作为线下门店导流(例如发放线下门店优待券&
门店地址查询等)、用户沟通服务和意见反馈和收集渠道,进而实现从用户需求角度动身,颠覆传统商品开发模式:
通过官网“制造沟通”栏目(现已更名为“无印良品生活争辩所”),收集用户需求痛点和产品开发建议。
公司结合用户意见定期发布拟开发新品,吸援用户参与争辩,最终参考猎取的建议和问卷调查的结果,进行商品开发。
并将开发过程中接受的用户建议和商品开发进度等定期公布,吸援用户持续跟帖关注和传播,构建起公司专业团队和一般用户共同协作的“BwithC”产品研发渠道。
门店运营留意细分生活领域,打造场景式消费体验,传递生活理念。
门店运营方面,无印良品着力推行场景式消费,细分人们日常生活领域,构建以通勤、旅游、饮食等为主题的独立专卖店。
从店面规划到商品选择、陈设摆放,均呼应相应主题风格,例如次要分布在机场和高铁站的MUJITOGO门店,即主打行李箱、洗漱用品等出差旅游相关产品。
为了将无印良品关于生活的理念更深化传递给消费者,添加消费者品牌体验与认同感,无印良品乐观尝试“零售+餐饮”的业态跨界创新:
2000年,公司正式进军餐饮行业,开设MUJICafé&
meal,供应来自世界各地的料理,涵盖主食、沙拉和甜点饮品等。
强调精选当地、当季的食材,以保留原貌的方式,用凸显食物本身原味的调理方法,呼应无印良品崇尚自然、不标榜品牌的精神。
2017年6月,无印良品在中国大陆开设全球首家MUJIDinner,初次推出点餐形式的餐堂。
餐厅开设在现有零售店内,并与店内已有的包括MUJIBOOKS、OpenMUJI、FoundMUJI等业态互动。
比如,MUJIBOOKS将协作推举以“食”为主题的书籍,OpenMUJI则会开展饮食相关的讲座类活动等。
将来无印良品方案将现有零售店铺进行全面改造,大型店铺加入MUJIDiner,中等规模加入MUJICafé&
meal,小型考虑MUJICafé,全面进行餐饮与零售结合。
另外,无印良品方案于2017年下半年在深圳开设全球首家MUJIHotel,既跨界餐饮后,尝试酒店业态,全方位、沉醉式呈现公司旗下产品,传递无印良品生活理念。
2.后端管控:
从信息系统到门店管控,全流程精细化管理典范
自主研发信息系统,实现各部门联动沟通。
信息系统搭建是业务流程标准化和数字化的基础。
无印良品的管理信息系统构键经受两个阶段,分别对应20世纪90年月后期和2012年以后的两次业务快速扩张期。
FY1996-FY2001,公司IT系统年均投资额在10亿日元以上。
这一时期无印良品大致建成主干系统和各项分支子系统的基本框架,主系统按业务板块划分为开发、生产和销售,通过子系统相互连接并传递产品信息。
例如开发系统通过订货子系统与生产系统相连,通过库存和物流系统与销售系统联系,同时全部系统的信息准时反馈至业绩系统考核。
FY2007开头,公司基于供应链整合,重建管理信息系统。
依据职能划分,系统分为管理和执行两大部分,其中管理子系统(测试管理、订货管理、库存管理等)与生产技术联系紧密,公司进行自主研发,执行子系统(店铺收银机、人事、物流中心等常规业务)接受外包方式。
系统运作上,管理系统从执行系统接收原始数据信息,进行分析归集,运用到相关业务环节。
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新一代技术+商业操作系统:
AI-CPSOS
在新一代技术+商业操作系统(AI-CPSOS:
云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)分支用来的今日,企业领导者必需了解如何将“技术”全面渗入整个公司、产品等“商业”场景中,利用AI-CPSOS构成数字化力气,实现行业的重新规划、企业的重新构建和自我的焕然重生,外行业、企业和本身三个层面勇立鳌头。
数字化力气与行业、企业及个人三个层面的交叉,构成了领导力模式,使数字化融入到领导者所在企业与领导方式的核心位置。
∙辨别率革命:
这种力气能够使人在愈加真实、细致的层面观看与感知现实世界和数字化世界正在发生的一切,进而理解和愈加精细地进行产品把握、大事把握和结果把握。
∙复合不确定性:
数字化变更颠覆和转变了领导者已经仰仗的思维方式、结构和实践阅历,其结果就是构成了复合不确定性这种颠覆性力气。
次要的不确定性包含于三个领域:
技术、文化、制度。
∙边界模糊化:
数字世界与现实世界的不断融合成CPS不只让人们所知行业的核心产品、经济学定理和可能性都产生了变化,还模糊了不同行业间的界限。
这种效应正在向生态系统、企业、客户、产品快速集中。
领导者无法依靠某种单一战略方法来应对多维度的数字化变革。
随着变革范围不断扩大,一切都几乎变得不确定,即便是最精明的领导者也可能得到方向。
面对新一代技术+商业操作系统(AI-CPSOS:
云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)颠覆性的数字化力气,领导者必需外行业、企业与个人这三个层面都保持领先地位。
假如不能在上述三个层面保持领先,领导力将会不断弱化并难以维继:
∙重新进行行业规划:
你的世界观要怎样转变才算足够?
你必需对行业典范进行怎样的反思?
∙重新构建你的企业:
你的企业需要做出什么样的变化?
你预备如何重新定义你的公司?
∙重新打造新的本人:
你需要成为怎样的人?
要重塑本人并在数字化时代保有领先地位,你必需如何去做?
子曰:
“君子和而不同,小人同而不和。
”
《论语·
子路》
云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能,像君子一般融合,一起体现科技就是生产力。
假如说上一次哥伦布地理大发觉,拓展的是人类的物理空间。
那么这一次地理大发觉,拓展的就是人们的数字空间。
在数学空间,建立新的商业文明,从而发觉新的创富模式,为人类社会带来新的财宝空间。
云计算,大数据、物联网和区块链,是进入这个数字空间的船,而人工智能就是那船上的帆,哥伦布之帆!
人工智能通过三个方式激发经济增长:
1.制造虚拟劳动力,担当需要顺应性和灵敏性的简约任务,即“智能自动化”,以区分于传统的自动化处理方案;
2.对现有劳动力和实物资产进行有利的补充和提升,提高资本效率;
3.人工智能的普及,将推动多行业的相关创新,开辟簇新的经济增长空间。
新一代信息技术(云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能)的商业化落地进度远不及技术其本身的革新来得迅猛,究其缘由,技术供应商(乙方)不明确本人的技术可服务于谁,传统企业机构(甲方)不懂如何无效利用新一代信息技术创新商业模式和提升效率。
“”,通过甲、乙方价值巨大的云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能的论文、争辩报告和商业合作项目,面对企业CEO、CDO、CTO和CIO,服务新一代信息技术输出者和新一代信息技术消费者。
助力新一代信息技术公司查找最有价值的潜在传统客户与商业化落地路径,挂念传统企业选择与开发适合本人的新一代信息技术产品和技术方案,衰退新一代信息技术公司与传统企业之间的信息不对称,推动云计算、大数据、物联网、区块链和人工智能的商业化浪潮。
给决策制定者和商业领袖的建议:
1.超越自动化,开启新创新模式:
利器具有自主学习和自我把握力气的动态机器智能,为企业制造新商机;
2.迎接新一代信息技术,迎接人工智能:
无缝整合人类才智与机器智能,重新
评估将来的学问和技能类型;
3.制定道德规范:
切实为人工智能生态系统制定道德准绳,并在智能机器的开
发过程中确定愈加明晰的标准和最佳实践;
4.留意再支配效应:
对人工智能可能带来的冲击做好预备,制定战略挂念面临
较高失业风险的人群;
5.开发人工智能型企业所需新力气:
员工团队需要乐观把握推断、沟通及想象力和制造力等人类所特有的重要力气。
对于中国企业来说,制造兼具包涵性和多样性的文化也格外重要。
新一代技术+商业操作系统(AI-CPSOS:
云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)作为新一轮产业变革的核心驱动力,将进一步释放历次科技革命和产业变革积蓄的巨大能量,并制造新的强大引擎。
重构生产、支配、交换、消费等经济活动各环节,构成从宏观到微观各领域的智能化新需求,催生新技术、新产品、新产业、新业态、新模式。
引发经济结构严峻变革,深刻转变人类生产生活方式和思维模式,实现社会生产力的全体跃升。
云计算+大数据+物联网+区块链+人工智能)正在经受从“概念”到“落地”,最终实现“大范围规模化使用,深刻转变人类生活”的过程。
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