调岗调薪与调级的实务运用Word文件下载.docx

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用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。

变更劳动合同，应当采用书面形式。

变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

（2）《中华人民共和国劳动合同法》第四十条：

有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

2、基本原则

（1）合法原则

合法是劳动合同有效的前提条件，也是最基本的一项法律原则，任何违反劳动法律法规的变更行为均不被认同。

用人单位领导对某员工的工作态度不满，便当场以口头通知的方式对该员工进行工作岗位调整，员工不服产生争议，问该单位的做法是否合法？

不合法，首先系实体上的不合法，该员工在工作态度上是否达到违反岗位职责要求的规定，单位未能举证，应承担举证不能的不利后果。

其次，该单位在变更劳动合同的程序上也不合法，新法要求变更劳动合同应采取书面形式进行，显然口头方式已不再合法，且弊端多多。

（2）合理原则

在满足合法性原则的前提下进行劳动合同内容的变更，同时还需满足一定的合理性原则的要求，即劳动合同的变更不能超出一般公众所能容忍的合理范畴，否则将可能不被法律认可。

例如，将一名部门经理调整到保安队做保安员，该调整行为就明显超出了一般可以容忍的合理范畴，超出了企业自主经营管理权的范围，依法应予纠正。

（3）公平原则

即在符合法律规定的前提下，双方公正、合理的确立各自的权利义务。

在对所有员工进行“三调”时均遵循统一、客观、可量化的评价标准，不搞特殊化。

（4）平等自愿原则

平等原则，所谓平等即劳动者和用人单位在订立劳动合同时在法律地位上是平等的，没有高低、从属之分，不存在命令和服从、管理和被管理的关系，只有平等才能自由表达真实意愿。

其次，自愿原则是指订立合同完全是出于劳动者和用人单位双方的真实意志，任何一方不得将自己的意志强加与另一方。

（5）协商一致原则

要求合同双方对合同的内容达成合意，一方不能凌驾于另一方之上，不得把自己的意志强加给对方，也不能强迫命令、威胁另一方。

（6）诚实信用原则

一项基本的民事法律原则，即在合同的履行过程中双方应恪守信用、履行义务，不履行义务致使他人受到损害的，应自觉承担法律责任。

（三）调岗、调薪及调级的实操技巧

1、进行“三调”的前提条件

（1）关于调岗

（A）协商一致时

强调劳资双方的意思自治，协商一致即双方达成合意，因为调整工作岗位、薪酬及职务均属于变更劳动合同内容，故要求双方协商一致变更才属合法。

注意，变更应采取书面形式进行，此处系新法的要求，便于保留证据，减少纠纷。

变更后的劳动合同文本应交劳动者持有。

（B）员工患病或非因负伤导致不能从事原工作时

如以此为由对员工进行变更工作岗位时，应注意必须系在有证据证明员工不能从事原工作的条件进行，例如：

某业务员本需经常外出与客户接触，但某天因病进行医疗，且期满后出现身体极度虚弱状况，医疗机构所出具医疗诊断意见书也建议其不能再从事高强度的工作，此时企业可依据医疗机构的建议书对其另行安排合理的工作岗位。

再如：

A企业系食品制造企业，B系其生产一线的工人，某次身体检查发现B患有某种传染性疾病，经治疗后出院，但该传染性疾病并未完全治愈，此时A企业有权认定B已不能胜任原工作岗位，可以合理进行工作岗位调整。

（C）员工被认定不能胜任工作时

【重点问题】如何判断员工“不能胜任工作”？

通俗的理解认为员工达不到工作岗位的最基本任职要求，也不能完成合理的工作量，从某个角度说，不能胜任工作应属于劳动者个人的能力问题，一般不涉及其主观上是否存有过错，如存有一般过错，则应审查是否违反了岗位职责要求；

如存有严重过错，则可能是属于严重违纪行为。

某公司的生产线共有10位工人，其中9位工人均能完成公司安排的生产任务，在排除未能完成生产任务员工系非因不可抗力或其他正当理由造成的情形下，可以认定其不能胜任工作。

【如何设定评价标准】

★制定岗位职责说明书

通过制定详细的岗位职责，明确每个岗位工作人员的权利义务及工作权限，例如可以在职责规定中明确该岗位的上下级隶属关系、职责、权限、条件、新岗位的操作流程、新岗位应具备的有关专业知识、新岗位任职应持有的专业技能资格等，简单得说，工作岗位职责规定得越细对企业将越有保障。

★通过制定绩效考核制度实行对员工工作表现的量化评价

※【如何制定绩效考核制度】

首先，绩效考核制度应以书面形式制定，并确保制定程序合法与民主，制定的考核制度应向员工进行公示。

建议可在制定员工手册时一并制定，

※【制定绩效考核的基本原则】

★让绩效考核的思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

★进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。

许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。

但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。

因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。

不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

※【如何设计绩效考评文件】

从总体上讲，设计绩效考评文件主要分三个步骤：

（1）考什么？

（2）谁来考？

（3）如何考？

如果很好的解决了这三个问题，那么你所设计的绩效考评文件就会非常实用有效。

【考什么】是指制定绩效考评的标准。

不同职务绩效考评的标准是不同的，因为他们做的是不同的工作，所以用不同的考核内容来进行考核。

建议企业首先要弄明白的是被考核职位的工作内容，你可以参考该职务的岗位职责说明书，也可以对当事人进行工作调查，总之要确实掌握该职务的工作内容。

然后，通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。

这些关键点就是在绩效考评是需要重点考核的内容。

比如对于行政人员，事务性工作的处理速度、应急能力等就是工作的关键点。

对于与开发人员来讲，是否按时完成开发任务就是工作的关键点。

在公司发展的不同阶段，各职务的工作关键也不尽相同。

所以你所要找的是当前的关键点。

找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来。

下一步要将每个关键点的内容进行细化及量化，如考核的成绩可以分为几个层次：

优秀、良好、合格、不合格等，并且对应相应的分数。

为确保合理公平，避免主管臆断，可采取多层级考核的办法，即设置初评及复评，根据初评及复评的得分进行综合后确定最终考核得分。

此外，还需制定一个调岗标准，即明确员工的绩效考核成绩到达某个合理的标准时（比如绩效考核制度中可明确规定：

连续2次考核不合格的视为不能胜任工作，企业有权按公司的岗位体系对其进行合理调岗）

【谁来考】是指考评人是谁。

不同的考评内容考评人也不尽相同。

对于不同的考评人都要有相应的考评表。

建议企业可要求多层级的员工参与，其中包括但不限于被考核员工本人、员工的直接上级领导、同部门的工作人员、合作部门的领导及同事、客户考评等，一般如对于工作任务、工作习惯的考评，直接上级进行比较合适；

而对团队合作的考评进行员工互评比较合适；

另外，最好能够加上员工自评，员工自评不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题，这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。

【如何考】是指绩效考评的程序，考核以书面量化的形式进行，考核时应体现公平、公正、公开、合法等基本法律原则。

建议企业可以先安排员工自评，再安排员工互评，条件允许可通过电话或其他有效方式对该员工接触的客户进行回访记录，可采取录音方式进行取证，最后由直接上级进行考评得出初评成绩，初评成绩再交直接主管高级领导进行复核考评，得出复评得分，根据考核得分确定是否符合调岗的条件。

最后进行考评沟通并向员工书面送达综合考评成绩，此时可以面谈方式进行，从实践来看，面谈无疑是一种行之有效的方法。

通过面谈可以交流双方对于这一问题的认识，求同存异，以达到最终的目的。

※【如何减少绩效评估中的误差】

由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。

因此，我们要采取有效措施减少误差，使评估有效性最大化。

可采取的措施如下：

A、对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

B、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

C、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

D、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。

E、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

（D）合同订立时的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法继续履行时

此处的客观情况发生重大变化是指履行原劳动合同所必要的客观条件，如自然条件、原材料或能源供给条件、生产设备条件、产品销售条件、劳动安全卫生条件等，也可以指发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等情况。

如果这类客观条件由于发生不可抗力或者出现其他情况，而发生了足以使原劳动合同不能履行或不必要履行的变化，用人单位可以且应当与劳动进行协商变更，其中包括了工作岗位的变更等，此时亦有可能因工作岗位变更引起相关薪酬及职务级别的变更。

（2）关于调薪

（A）协商一致

（B）因工作岗位变动引起的薪酬调整（薪随岗变原则）

（C）因实行工资调整机制引起的薪酬变化（如企业工龄的增加，企业必须建立合理的工资调整机制，）

（D）因职务晋升引起的薪酬调整（由普通员工晋升为领导级别）

（E）因企业整体经济效益下浮引起的薪酬调整【法律依据：

劳动部1995年5月12日发布的（劳部发【1995】226号）《对<

工资支付暂行规定>

有关问题的补充规定》第三条第4项：

企业工资总额与经济效益相联系，经济效益下浮时，工资必须下浮的（但支付给劳动者工资不得低于当地的最低工资标准）不属克扣工资】

（3）关于调级

（B）因考核引起的职务调整（如公司规章制度规定连续2次年终考核被评定为优秀者可或职务晋升机会或连续2次考核不合格可作降级处分）

（C）因工作岗位变动引起的职务调整（A部门主管被依法调整到B部门从事经理工作）

2、进行“三调”的实操技巧

（1）建立、完善规章制度

（A）建立、完善岗位、职务结构体系

建立完整的岗位、职务结构体系，可以作为对员工进行调岗、调级合理性、公正性的有效依据。

制定时应明确不同的工作岗位具有的职务层级。

工作岗位：

行政部；

职务层级可有：

经理、副经理、科长、普通文员等。

（B）建立、完善薪酬结构体系

薪酬体系应根据公司的岗位、职务层级体系制定，薪酬结构体系一般规定每一岗位相关职务级别的起薪标准，此制度可作为薪酬调整的有效依据，例如施行“薪随岗变”原则。

（C）明确岗位职责制度

形成书面的岗位职责说明，明确每个工作岗位的职责及权限，并进行不定期的更新及完善。

必要时，可要求员工在上岗前根据相关的岗位职责要求出具承诺书。

（D）制定绩效考核制度（见第1点）

通过绩效考核制度固定相关的调岗、调薪执行标准，即明确员工的考核成绩到达某个合理的标准时（比如：

3次定期考核成绩都为不及格等，企业有权对其进行调岗。

通过这样劳动合同结合岗位制度的安排，用人单位就可以合法的进行调岗了。

前述四项制度均属劳动规章制度，涉及劳动者的切身利益，故均应经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。

制度应告知员工或履行向员工公示的法定义务。

如企业未能做到前述要求，则所制定的相关规章制度均对员工不具法律约束力。

（《劳动合同法》第四条，讲解公示的方法）

（2）巧妙利用劳动合同约定

实践中，大多数的用人单位的劳动合同中对于调岗调薪都只是简单的规定，如“用人单位有权根据经营状况以及员工的表现进行岗位及薪酬调整”。

但是，实际中这样的条款几乎没有可操作性。

因为这一条款规定的过于笼统，实际中用人单位如果真的要依据这一条对员工进行调岗，在员工有异议的情况下，必须充分证明调岗的必要性、合理性。

而这些通常都是非常难以举证的。

如果用人单位不能充分举证，则其行为就构成了单方面变更劳动合同。

而新法明确规定劳动合同的变更需要双方协商一致。

所以，用人单位的这种单方面变更自然是不合法的。

因此，根据新法，在没有约定或约定不明的情况下，调整工作岗位就是变更了劳动合同中对于岗位的约定，必须双方协商一致。

而如果员工认为新岗位对自己不利，往往会拒绝。

因此，协商一致的调岗只有在对员工有利的情况下才有可能性。

而实际情况是,大多数的调岗往往对员工并不一定有利，员工通常不会同意，又该如何处理呢？

对此，我们认为，可通过在劳动合同中进行合同条款设计，将调岗这一行为的性质从“合同变更”变为“合同履行”。

即在劳动合同中做出相关的明确约定，当一定条件成就时，可以依据该约定来进行岗位调整，这就无需另行征得员工同意了。

那么如何进行上述的“条款设计”呢？

首先就是完善前述相关的规章制度，然而，即使具备了前述所有的制度规定也并不代表企业可以随意进行调整，因此，我们建议，如何进行调整同样需要事先在合同中明确，故此，用人单位应该在对各个岗位有确切的了解后，明确规定各个岗位可能会调整到的岗位。

比如可在一个销售经理的劳动合同中明确约定：

如果经公司依法考核被认定不能胜任销售经理岗位工作时，本人（即员工）同意公司按相关的调岗制度规定调整到普通销售人员的工作岗位任职，薪酬标准依调整后的岗位确定。

此处应注意相关的调岗、调薪制度可作为劳动合同的附件或以员工手册的方式加以固定并告知员工；

或者也可以根据该员工拟担任工作岗位的具体情况，将上述调岗制度中相的考核标准、调岗标准以及拟调整的岗位等内容明确写入劳动合同，作为合同的一部分。

当一定的条件成就时，用人单位就可以按约而调。

通过岗位制度的制订以及岗位制度与劳动合同相结合，即我们所指的“条款设计”，从而可以将用人单位对员工进行调岗由“合同变更”调整为“合同履行”。

（3）关注调整程序的合法性及合理性

（企业对员工进行“三调”属变更劳动合同之法律行为，一经作出即会对双方的权利义务产生影响，此时应特别注重法律程序，一般认为，一个法律行为如程序违法，则可不必再审查该法律行为的实体问题，因为该行为已不具备相应的合法效力）

（A）关于调岗程序的注意事项：

关注员工的日常工作表现，当员工出现违反工作职责的行为及时进行评价及进行书面处理；

依公司规章制度定期对员工进行相关考核评价，做好考核记录的保存；

证据确凿时，应向被调岗员工出具书面的处分决定书，并进行有效的送达。

（B）关于调薪程序的注意事项:

保证对员工施行工资表签收制度，工资表应具体明确列明薪酬标准，如薪酬等级、结构及总额等；

施行“薪随岗变”制度时，在依法进行岗位变动的同时根据公司的薪酬结构体系作相应的薪酬调整，形成书面处理决定后送达员工；

如果因企业连续亏损，须对全体员工施行工资整体下浮措施时，应首先通过专业机构对公司的财务状况进行审计，如聘请专业的会计师事务所，经营亏损状况必须客观存在且持续时间相对较长（一般认为半年以上），在取得专业机构出具的财务审计报告后，制作相应的薪酬调整方案（方案应涉及施行的时间、对象及应对措施），通过召开全体员工会议或其他适当的方式向员工送达相关报告及方案并说明情况，听取员工的意见后决定是否执行。

（C）关于调级程序的注意事项:

注意确定每个岗位员工的职务等级，可在合同、工资表、工作证等材料上予以明确；

对员工进行考察及定期考核并作出评价，注意保留相关记录；

对拟被调级的员工进行商谈，保留商谈记录；

根据情况以书面形式决定对员工进行职务级别的调整，并向员工送达。

（四）“三调”的法律风险分析及应对策略

1、【常见的违法情形】

（1）无正当理由进行调岗、调薪及调级（即企业单方变更劳动合同）；

（2）证据不足的情况下进行调岗、调薪及调级（企业在证据缺失的情况下进行三调）；

（3）未按双方约定程序执行“三调”；

（4）调整行为合法但不合理。

2、【法律风险提示】

（1）无正当理由、证据不足及违反约定程序的情况下进行三调将不受法律保护，员工有权要求按原劳动合同约定继续履行或以用人单位未按合同约定提供劳动条件为由主张解除劳动合同经济补偿金。

（2）用人单位调整行为虽合法但明显超出合理范畴，员工有权要求撤销用人单位的调整处理决定，并按原合同约定继续履行劳动合同或以用人单位未按劳动合同约定提供劳动条件为由主张解除劳动合同的经济补偿金。

（3）经济补偿金按员工的企业工龄计发。

3、【应对策略】

（1）避免未经协商一致或法定程序的情况下单方作出“三调”处理；

（2）进行“三调”时必须保证证据充分，程序合法，建议尽量采取书面形式固定证据，如相关的考核评价、商谈笔录等，必要时可采取录音录像措施。

（3）发现有必要进行三调时应及时作出处理决定，处理决定应以书面形式制作并向员工送达，决定中尽量应明确变更前后的内容，如进行调岗处理决定中应记载包括但不限于以下内容：

A、调岗的理由或原因；

B、调岗的依据；

C、调岗的时间；

D、应办理手续的内容；

E、新岗位报到的时间；

F、新岗位工作的基本介绍（含职务、薪酬、具体的工作要求等）；

G、未按期到岗报到应承担的法律责任…

（4）确保调整行为在合理范畴内执行。

（五）

【疑难问题研讨】

1、进行“三调”后的员工能否再次约定试用期？

不能，只能与员工约定一次试用期，即使系员工的工作岗位变动或再行入职。

2、“三期”女职工可否调岗、调薪？

一般情况下认为，三期女职工如因生理状况确不适合在原有的工作岗位进行工作，可以进行协商变更工作岗位，但应注意合理性安排，避免强行调岗。

三期女工的工资标准应给予适当的保护，一般情况下，女职工在产假期间的工资待遇不得降低，孕期与哺乳期期间的工资待遇可根据实际工作岗位的安排给予适当调整，但不得低于法定标准。

3、工伤职工能否调岗、调薪？

工伤职工在停工留薪期内的工资待遇不变。

医疗终结期满后，用人单位应为工伤职工安排力所能及的工作，即此时应根据工伤职工的实际工作能力安排工作岗位，如能继续在原工作岗位上工作，薪酬根据岗位的变动进行合理调整。

二、关于企业裁员的风险控制

因受全球金融海啸的影响，我市的大多数企业均受到不同程度的冲击，许多企业出现经营困难，面临破产或大规模裁员的边缘，许多大型企业为缓解困难状况维持生存也不得不走上了裁员的道路。

那么在裁员的过程中我们应注意些什么问题？

应如何规避裁员过程中的法律风险呢？

（一）概念

裁员是指用人单位单方面提前解除劳动合同的法律行为。

（二）分类

　　根据企业裁员的动机可以把裁员行为划分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种类型。

　　1、经济性减员：

　　由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的挑战，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。

　　2、结构性裁员：

由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员为结构性裁员。

原有的产品和服务一旦遇到市场需求变化，就必须及时对产品线进行调整、压缩、裁撤，人员被整建制裁掉，同时，相关配套服务、管理支持的部门也随之失去存在的基础，最终裁员数量会很大。

由于企业组织结构的调整比较灵活，因而结构性裁员既可以发生在企业处于困难时期，也可以发生在企业快速成长时期，具有更大的广泛性。

3、优化性裁员：

企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。

优化性裁员的目的是淘汰不适岗位人员，调剂出岗位空缺，并补充新的人员。

（三）裁员特征分析

不同类型的裁员方式具有不同的表现特征，主要体现在目标人员确定、裁员过程控制、裁员赔偿、员工总量变化等几个方面。

【经济性裁员】的出发点是减少人员总量，减轻人工成本的压力，换言之企业的净利润将因为人工成本的降低而增加，这些构成裁员收益

【结构性裁员】由组织机构的重组、分立、撤消所导致，由于机构变化裁减的人员可以是某一项业务或者某一职能部门的整体人员，但由于组织机构的确定没有一个标准的模型，需要根据企业的战略特点、人员结构、业务特点、企业文化等实际情况来组建，因而在新机构确定之前裁员数量难以预测，当新组织结构确定之后，结构性裁员的数量将很容易计算出。

【优化性裁员】具有较强的周期性，通常以一个季度或年度为周期，这是因为一般发生在季度绩效考核或年度绩效考核结束后，企业裁员数量根据考核不合格数量确定。

优化性裁员发生后员工总量短时间内下降，裁员后出现岗位空缺在一个招聘周期内逐渐得到补充，恢复到裁员前的水平。

下一个考核周期结束后开展新一轮的裁员，总人数呈周期性波动。

（四）裁员的影响

1、人力成本降低

企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。

但同时企业也将蒙