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ESSEarlySalesSupport早期销售支持
EOMEndofMarketing停止销售
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GPGrossProfit毛利润
HQHeadquarter总部
HLDHighLevelDesign概要设计
LLDLowLevelDesign详细设计
第一章IPD体系概述
●IPD体系介绍
一.IPD的定义
IPD,是IntegratedProductDevelopment的简称,中文译为“集成产品开发”,是关于产品开发的一种理念与方法,它强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理。
IPD包含了一套领先的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法,是业界的最佳实践。
二.IPD的实践历史
IPD的思想起源于美国PRTM公司在80年代出版的《产品及生命周期优化法》(ProductAndCycle-timeExcellence,简称PACE)一书,该书对影响产品开发的七大要素进行了分析阐述,并有机地整合成了产品开发的完整理论体系。
最先将PACE这一理论体系付诸实践的是IBM公司。
1992年,面对激烈竞争和企业业绩严重下滑的现状,IBM开始改进自己的产品开发体系,通过提炼、整合并丰富,IBM优化了自己的产品开发体系,并最终定义为IPD。
在IBM成功经验的影响下,IPD模式迅速被许多国外公司采用,如美国波音。
国内深圳的华为公司,也率先在1998年聘请IBM为顾问方,开始导入IPD模式。
实践证明,IPD既是一种先进思想,也是一种卓越的产品开发模式。
●IPD体系思想
IPD的核心思想体现在八个方面:
1.产品开发是投资行为。
IPD将产品开发项目作为投资项目来进行管理。
在IPD体系中,专门设有一个跨部门的团队——IPMT,来代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策,并通过如下几方面来保证投资行为符合公司的要求:
a)优化投资组合管理。
通过市场分析,在把握客户需求的基础上,结合市场吸引力、企业自身发展战略和能力,对企业重点发展领域和产品投资的优先级进行分析并决策。
b)集中资源重点实施,坚持“压强原则”。
由于企业的资源有限,为了避免资源分散,需要将资源投资于关键项目上,保证企业利益的最大化。
这就需要不断的强调“压强原则”,即在成功的关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,实现重点突破。
c)重视投资决策评审。
为了提前发现问题,避免投资的浪费,IPD对新产品开发的投资是分阶段进行的。
在产品开发的整个过程中,依据需要设有几个决策评审点,在每个决策评审点上,IPMT对产品开发项目进行评审并决策,评审主要从投资分析的角度出发,充分考虑项目的市场成功和投资回报。
只有通过了决策,IPMT才继续对下一阶段的开发进行投资。
2.基于市场的创新。
IPD强调产品开发基于市场导向而不是技术导向。
IPD首先就要求做好市场管理和产品规划,从市场产生产品构思,如产品概念,并且在产品开发的整个过程,时刻关注客户需求,从客户角度认识需求,而不是从自身角度认识需求,想当然的来假设需求,并将客户的需求反映在具体的产品设计中。
3.基于平台的异步开发模式及重用策略。
IPD体系中的产品开发是基于产品平台的开发,所谓产品平台,就是一系列共用技术要素(尤其是关键技术要素)以及这些要素的组成框架和规则。
IPD重视产品平台战略及规划,并将产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体产品四个层次,根据产品体系结构对各个层次实行分层异步开发的方式。
这样就从根本上保证了开发的效率和最终产出,实现了产品开发的多快好省。
在具体的企业实际操作上,CBB是实现平台应用及重用的关键手段。
通过CBB的建设,来具体落实这一思想。
4.技术开发与产品开发相分离。
由于技术开发和产品开发的特性差别很大,而且一旦技术不成熟,将会对产品开发造成严重的制约,所以IPD强调技术开发和产品开发相分离,并且技术开发先于产品开发进行。
产品开发则更多地强调运用已开发出来的关键技术,加入一些产品差异性的独特特性,来形成最终的产品。
5.跨部门协同。
协同不同于协作,更不同于协调,协同的基础是目标一致、充分授权、共同承担责任,协同突出表现在团队的高效沟通、协调与共同决策。
IPD强调产品开发是一种协同开发,包括在市场、研发、采购、生产、财务等所有职能领域的跨部门(不仅仅是研发内部跨部门)协同。
通过协同开发,就可以充分调动企业的各方资源,挖掘潜力,提高开发效率。
6.结构化的并行开发流程。
产品开发是可以管理的,因为无论从公司内部、还是从不同的公司来看,产品开发过程都在很大程度上类似。
IPD的这一思想,包括两个方面的含义:
a)首先IPD通过分层分阶段的方式,将复杂的产品开发过程细分为4个层次,然后依据时间先后划分为六个阶段,从业务和技术两个层面,明确各阶段的出入准则、输入输出和关键控制点,并最终“结构化”为企业的统一流程。
当然,企业必须在非结构化和过于结构化之间取得平衡,同时保证开发流程的效率和指导性。
b)IPD也特别强调开发活动的并行,包括各职能诸如市场、设计、采购、生产的活动并行,通过并行开发,产品开发周期将显著缩短。
这种并行的思想在结构化的流程中将会得到具体体现。
此外,在产品开发过程中,全面的项目管理,以及管理工具、开发工具的合理应用与集成;
都将在IPD中得到体现。
7.产品线、资源线并重。
企业要顺利发展,必须保证产品线和资源线平衡发展、齐头并进。
对企业来说,产品线和资源线是两条不同纬度的线。
产品线是一条跨部门的线,主要负责产品经营,包括市场规划、产品规划、产品包开发、产品生命周期管理等工作。
资源线则由各职能部门组成,作为整个企业的资源部门,构成了企业的能力中心,主要负责资源建设和供给,包括人力资源建设、专业技术设计、知识经验积累、技术开发和CBB建设等。
8.职业化的人才梯队建设。
IPD体系中的产品开发团队是呈梯队分布的,涉及到多个层次的角色,比如产品经理、LPDT、SE、核心组成员以及外围组成员,对担任各个层次角色的人要求都有所不用。
尤其是产品经理、SE和LPDT,要求跨职能的统筹协调能力和相应的多部门基础技能。
为了解决人才的问题,从根本上保证体系的有效执行,IPD提出了职业化的人才梯队建设,并通过建立资源池运作机制来实。
资源部门通过建设资源池,来保证资源部门对企业所需的关键人才(产品经理、系统工程师、LPDT)、以及新员工进行培养,形成人才梯队,提升研发人才职业化素养,同时通过建立技术人才的发展通道、完善研发人才考评与激励机制,来保证人才的工作绩效。
●IPD体系框架
IPD整体框架可以简称为“一大战略二大流程三大组织”,如图所示,具体包括:
图示:
IPD体系框架
1.“一大战略”即指产品战略。
产品战略从公司愿景出发,依次分为产品平台战略、产品线战略和具体的产品几个层次。
产品战略为公司的平台和技术开发指定了方向,并为公司的市场管理和产品开发活动提供了依据。
在IPD中,有一套相应的体系来保证企业产品战略的制定和实施。
2.“二大流程”即指市场管理流程(MM)和产品开发流程。
市场管理流程是企业的市场管理活动,包括市场信息收集和分析、行业动态和竞争对手信息收集和分析、产品信息收集和分析等活动,并通过这些分析活动最后制定出企业相应的市场策略和产品策略。
市场管理流程又可以细分为理解市场、市场细分、组合分析、制定细分市场策略及计划、调整并优化业务计划、管理细分市场并评估绩效六个阶段。
产品开发流程是企业产品开发活动的集合,通过市场管理流程中传递过来的市场需求信息和产品规划,充分调动企业的内部资源,保证及时高效地开发出市场上需要的产品,满足客户需求。
产品开发流程又可以细分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理六个阶段,同时在整个开发过程中,为了保证投资的有效性,又设立了概念决策评审、计划决策评审、可获得性决策评审和生命周期管理决策评审等四个决策评审点。
3.“三大组织”即指IPMT、PMT和PDT。
IPMT(IntegratedProductManagementTeam,集成产品管理团队)代表了公司的决策层,是一个高层管理者组成的跨部门团队,代表公司制定产品发展规划、对产品开发项目进行投资决策、培育市场管理和产品开发流程,并挑选合适的人选来保证整个过程的有效落实。
PMT(PortfolioManagementTeam,组合管理团队)是市场管理的执行者,是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队。
PMT依据公司事先制定的市场管理流程,通过收集和分析市场信息和客户需求,结合企业的内部能力来制定具体的市场策略、产品规划,并对产品市场表现和市场需求变化进行跟踪。
PDT(ProductDevelopmentTeam,产品开发团队)是产品开发的具体实施团队,也是一个由各职能部门代表组成的跨部门团队,在项目开始时成立、产品上市或项目取消时解散。
产品开发团队对客户需求进行汇总和分析、并通过分解反映在具体的设计当中。
产品开发团队对产品的市场成功和财务成功负责。
此外,在整个IPD体系当中,也包括了很多支撑性流程、工具,来支持主流程的运行,保证整个体系的可操作性。
●IPD的实施方法论和企业的获益
根据国际著名咨询公司PRTM的统计,通过成功实施IPD的要素,能给公司带来如下典型好处:
4.产品投入市场时间缩短40%~60%;
5.产品开发浪费减少50%~80%;
6.产品开发生产力提高25%~30%;
7.新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%。
IPD之所以能够在企业落地,并为企业带来如此大的收益,是和IPD集成了多个最好的产品开发实践方法分不开的。
IPD集成的最佳实践方法
IPD最初的思想来源于企业的实践,并通过企业实践的不断优化提升,最终形成了完善的IPD产品开发管理体系,它所集成的很多实践方法,都是在企业的实践基础之上,总结优化所形成的,这就从根本上保证了IPD体系的可操作性和通用性。
第二章产品战略
为什么需要产品战略?
产品战略是对市场机遇的战略性认识,是一张路线图,指引产品开发的方向。
缺乏产品战略,企业将缺乏明确的方向和目标,也难以找到实现目标的方法和公司可能成功的原因。
缺乏产品战略,企业将盲目进入过多的产品领域,导致产品线过多、资源分散,因此丧失在一些重要领域获得成功的机会。
缺乏产品战略,企业将眼光过分集中于个体产品,而对产品平台的重视不够,不能共享技术和组件,产品开发效率低。
什么是产品战略?
产品战略是一个分层次的战略体系,包括:
核心战略愿景、产品平台战略和产品线战略,为具体的产品线规划和产品开发工作指明方向。
产品战略愿景
产品战略愿景是对公司未来的展望和前瞻性的思考,给人们描绘出公司的目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因,并以此指导产品平台战略、产品线战略、新产品开发等其他三个层面的工作。
产品平台战略
产品平台是整个系列产品所采用的共同要素,特别是基本的决定性技术的集合,通常产品平台组成要素包括公用的系统架构,关键技术,可重用的、支撑该架构的组件。
产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。
通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来,企业可以更好地将精力集中在战略问题上。
产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。
产品平台计划需要与企业的长期战略规划过程融为一体,并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。
产品平台战略规划包括:
⏹产品平台概念的评估:
对该产品平台战略的可行性及预期由此带来的产品进行评估,并将它与为同一目标而制定的替代平台进行比较。
⏹产品平台规划:
根据现有产品和未来产品发展规划中提取核心架构、关键技术、可重用的模块,并制定产品平台开发计划。
⏹产品平台开发:
根据产品平台开发计划对产品平台各组件进行开发,对关键技术进行预研,以实现产品平台。
产品线战略
产品线战略决定公司进入哪些产品领域、不进入哪些产品领域。
产品线战略需要回答的是:
我们是否值得投入该领域?
该领域有多大潜力?
进入该领域我们是否能发挥我们的优势从而取得成功,如是否可以利用公司平台、是否可以利用公司营销资源等。
第三章集成产品开发(IPD)流程介绍
1为什么要将产品开发流程结构化
企业需要进一步结构化产品开发流程的征兆很多:
✓开发产品没有一个“统一方法”
✓职责界定不清晰,理解不统一
✓过多的澄清会议
✓术语和定义不一致
✓进度表不准确
✓无法估计出资源需求
✓注意力集中在“救火”上
✓小组与小组之间的计划不衔接
✓浪费在没有附加值的工作上的时间
当面临这些问题时,建立结构化的产品开发流程成为必然。
通过建立结构化的产品开发流程:
✓及时响应市场/客户需求,有效管理需求变更,缩短产品开发周期;
✓有助于通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制,保证产品开发质量;
✓有助于制定准确的计划并依据计划进行监控,及时了解项目状况,并采取纠正措施;
✓有助于降低沟通和澄清理解偏差的成本。
2在非结构化和过度结构化之间进行平衡
3产品开发流程概览
IPD基于全流程的思想将产品开发分为六个阶段、四个决策评审点DCP、4-6个技术评审点TR、涵盖了产品从概念产生到计划、开发、测试验证、产品发布直到产品退出市场的全过程。
3.1结构化的产品开发流程
✓采用分层分级的思想,纲举目张地呈现产品开发流程;
✓建立跨部门的产品开发和管理团队(PDT/IPMT)及其运作机制
✓建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导;
✓识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点(业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点,如:
模具评审点、长交期物料的认证等等);
✓明确各阶段的交付件及进入退出准则,并建立相应的模板和表单。
3.2袖珍卡示例
3.3主流程示例
4产品开发主流程的六阶段
4.1概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念,IPMT就会启动和任命一个跨部门的产品开发团队(PDT)并且签发一个项目任务书(ProjectCharter),由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概念进行调研。
⏹目标:
对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
⏹关注点:
主要关注于分析市场机会,包括估计的财务结果、成功的理由及风险;
是基于有效的假设,而不是详细的数据。
✓若概念得到批准,则在计划阶段将对假设进行证实;
✓若概念没有得到批准,则不浪费资源。
⏹输入:
✓项目任务书
✓客户需求
✓业务策略
✓产品线计划
✓产品路标
✓组合分析结果
⏹关键交付件:
✓初步的业务计划
✓端到端2级项目计划
✓客户迁移计划
✓概念决策评审材料
4.2计划阶段
本阶段开始于产品概念在上一阶段获得通过的时候,包括把产品概念形成正式的系统规格说明书和正式的项目方案、进度及成本规划。
清晰地定义产品及其竞争优势,理解业务计划,制定项目计划及资源计划,确保风险可以被合理地管理。
⏹关注:
✓最终的业务计划,这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持;
Ø
评估是基于事实数据(而不是假设),因此若计划得到批准,则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发;
若计划没有得到批准,则不会浪费资源。
对概念阶段的假设进行证实。
✓通过与IPMT达成的“合同式”协议,PDT得到授权。
✓在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
✓最终的业务计划
✓设计规格书
✓端到端4级项目计划
✓计划决策评审材料
✓计划决策评审合同
4.3开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改(被基线化),包含产品设计、集成、验证等所有方面。
当产品经内部系统测试满足已有的规格说明书要求后开发阶段结束。
✓设计产品,并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。
✓确保产品在市场上成功,评审市场及客户需求,评审产品及财务假设
✓设计和集成满足产品规格的产品;
✓准备和构建产品原型;
✓确保制造准备就绪:
☐明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平;
☐确保产品具有可制造性;
☐准备发布制造过程技术文档;
☐验证计划阶段的假设。
✓测试和验证计划
✓评估样品
✓详细的产品发布计划
✓选择的Beta测试地点/客户
✓产品文档
✓开发的销售使能器
4.4验证阶段
该阶段从产品通过内部系统测试开始,包含执行内外部测试计划以及生产流程的实施。
以正式的可以开始量产的评估通过为止。
要求产品成功通过测试并达到量产的规格要求。
✓执行为满足产品需求所做的设计更改,刻画产品特点并验证产品,发布最终的工程规格及相关文档。
✓确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划;
✓确保产品功能方面的信心,形成最终的产品规格,修改设计以满足规格要求(在工作原型中表现出来);
形成最终的制造过程技术文档;
对供应商是否已验证进行确认;
验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用
✓证实开发阶段的假设。
✓修正的产品规格
✓制造能力及产能计划
✓生产构件的制造文档
✓合格的产品
✓最终的产品发布计划
✓可获得性决策评审材料
4.5发布阶段
该阶段开始于产品第一次量产。
包含交付及实施的准备,满足批量交付的条件。
一般性的产品和客户支持要求可以得到满足。
✓发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。
✓验证制造准备计划;
✓评估市场发布计划并进行必要的修改;
✓准备生命周期管理计划;
✓证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。
✓生命周期管理计划
✓对PDT与IPMT签订的合同进行评估
4.6生命周期阶段
在本阶段从组建LMT开始,产品的主要工作是维护,原PDT成员有一部分转移到LMT,通常情况下IPMT委托服务职能部门管理LMT,直到产品生命结束。
✓在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。
✓管理产品直至产品生命终止,注意收集内部和外部信号,以确定产品过渡/替换,制定产品过渡策略,为客户提供产品工程支持以满足客户需求;
✓证实发布阶段的假设。
✓更新后的EOL计划
✓更新后的产品目录
✓基础架构的更新
✓措施、结果、教训和风险计划的历史文档
✓更新后的项目文件
5产品开发主流程的业务决策评审
产品综合开发流程中包括了四个主要的决策评审点,在每个决策评审点上PDT要准备特定的材料来为IPMT/分委提供必要的信息以做出明确的决策:
继续或终止。
在各个决策评审点上,IPMT的角色都有明确的定义,要考虑的一些重要职责是:
⏹确保PDT得到使项目成功所必需的资源
⏹批准或否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成
⏹确保产品符合公司的业务战略、目标及核心能力
⏹毫不含糊地做出继续/终止的决策
5.1概念决策评审
在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。
在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划,由IPMT来决定项目是继续还是终止。
在初始的业务计划中,PDT将给出如下方面的内容:
针对给定目标细分市场存在的机会分析、目标客户群、拟开发的产品描述、成本及风险估计、初始销量预测及初始财务评估。
若初始的业务计划得到批准,IPMT将做出下一阶段开始前所需的承诺,项目进入计划阶段。
5.2计划决策评审
在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。
在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同,由IPMT来做出继续/终止的决策。
最终的业务计划以初始的业务计划为基础,提供了更多的细节内容及对计划的承诺。
若业务计划获得批准,则PDT与IPMT签订合同,合同中列出允许的偏差。
项目进入开发阶段。
合同代表了IPMT做出的坚实承诺,即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。
另一方面,PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。
5.3可发布决策评审
这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审,需要IPMT明确做出继续/终止的决策。
可发布决策评审应在任何主要的发布花费(Launchexpenses)投入之前进行。
这一决策评审的目的是证实
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